企业绩效管理体系的核心并非仅仅是为了完成关键业绩指标，而是要将这一体系贯穿到企业整体，保证企业的目标得到分解，从而确保企业战略高度一致。企业绩效管理变革并非一朝一夕的事情，首先需要企业管理者转变思维，将重点放在为企业创造价值上来。并且要注重梳理业务流程，强化过程管理和领导，主要致力提升企业的效率和利益。
——清华大学企业战略与政策系副教授 杨 斌
简单、科学、有效的企业绩效管理变革是企业追求的目标，伴随市场的严峻以及业务利润空间所带来的压力，企业需要从各方面进行调整和平衡。企业需要转变角度，从传统的以考核收入利润为主的角度进行转变，达到过程和结果考核的平衡。这就需要企业管理者从关注单一的局部利益，调整为关注企业的长远利益的方向上来。
企业绩效管理变革首先需要企业管理者转变思维。管理者要注重梳理业务流程，强化过程管理和领导，主要致力提升企业的效率和利益。绩效管理变革所牵扯到企业方方面面的问题，细节过程处理不到位，也将使企业陷入困境。
张明是一家大型集团人力资源部经理。他一上任，就制定了集团的绩效考评制度。该制度十分严苛，其中有规定：如果自己部门连续两年绩效分数最低，部门经理就要引咎辞职。
张明所在的集团涉及旅游餐饮等各个方面，并且有着辉煌的过去。但最近几年，行业竞争加剧，劳动力成本上升，集团的发展速度慢了下来。为了提高经营水平，企业大幅度招揽人才，进行改革创新。而张明也是在这个时候来到了企业中。
张明认为，企业改革就应该从绩效管理入手，用制度来替代关系，用数字来替代人情。只有赏罚分明，才能够提高员工的执行力，进而提高竞争力。
但该集团存在一个特点，内部员工和各部门经理基本上都是当地人，存在的现象是：上班的时候大家是同事，下班的时候大家是乡邻。集团内部之间相处十分和气，没有竞争激烈的感觉。
张明恰恰想改变这种现象，他上任之后，立即开始重新规划绩效考核。
张明制定的绩效考核中，明确规定：
1.上级将下属员工按能力分为四个等级，并根据考核结果分配不同的奖金数额；
2.企业引入末位淘汰制度。如果员工连续两年评分最低，就要辞职走人；
3.各部门要进行评议，得分最低的部门经理降级，如果连续两年得分最低，经理要除去职务。
这套制度一出台就遭到了员工们的反抗，说是破坏了人与人之间的信任，也使管理者不得不采取强制手段对待员工。张明也成为集团的恶人，不受大家的欢迎。
尽管遭到反对，但张明还是坚决推行绩效管理新制度。两年期间，集团也确实有明显的变化，那就是：几乎所有的经理都在学习，所有的员工都只关心考核。绩效考核形式虽然被大家所接受，但员工们在情绪上的抵触也越来越强烈。
于是，连续两年，张明所在的人力资源部门都被评分最低。最终，张明被迫辞职。
经过反思，张明认为自己在改革绩效管理制度上，过于着急，过于急于求成，导致了改革不得人心。如果有下次机会，张明认为一定要心平气和地改革，绝对不再去做员工中的“大恶人”了。
绩效管理变革是每个企业都需要面对的问题，各个企业的绩效管理都存在这样或那样的问题，究竟要不要变革，这也成为企业需要面对的现状。
在绩效管理变革前，企业决策者需要注意以下几个方面的问题:
(1)绩效管理体系只是一个管理工具。绩效管理制度的存在，其目的就是要使每个员工都能够在这个管理工具下不断提升自我，努力为企业创造价值，而并非单一为了企业赢利的缘故。
绩效管理体系若不能让使用者真正意识到是一个工具，能够产生某种效能，那么在推动变革方面必然面临困难。既然绩效管理体系是工具，就应当不断调整，不断优化，不能“一竿子到底”。
(2)企业想变革，就要从实践中不断学习。企业绩效管理体系的核心并非仅仅是为了完成关键业绩指标，而是要将这一体系贯穿到企业整体，从而保证企业目标得到分解，确保企业战略高度一致。通过从实践中学习，企业每个岗位员工都能够明确自己的定位和价值，从而共同为企业创造价值而努力。
(3)绩效管理变革要明确部门和岗位职责。绝大部分企业都有绩效管理体系，但是对于部门和各个工种的岗位职责划分却不够清楚。因此，绩效管理变革需要围绕战略目标进行，使每个人都能够明白自己在工作中创造了什么样的价值，以及个人在组织中占据多大的分量。
(4)考核制度的建立尤其要细化。建立明确的考核制度对企业非常重要，企业通过考核规则和标准就能够确保项目工作的落实，从而能够及时跟踪和调整策略。考核制度这一方面的工作尤其要细化，切忌以偏概全。
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企业绩效管理变革是每个企业都无法回避的问题，但绩效管理体系只是一个管理工具，需要管理者好好发挥这个工具的作用。绩效管理的变革，不管进步是一小步还是一大步，最重要的是企业每一步都在前进，不断改进和完善管理体系，使绩效管理为企业发挥出积极的作用。
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