制度创新是民营企业可持续发展的动力

第四章　制度建设与民营企业可持续发展

企业制度是指以产权制度为基础和核心的企业组织和管理制度的总称，是一个包含产权制度、组织制度和管理制度的制度体系。制度创新一般是指变迁与完善企业原有的制度安排，用不同的行政规则确立新的关系，使企业内部各种要素配置更加合理，并发挥最大限度的效能。制度创新的过程，是一场改革的过程，在理顺新型生产关系并使之制度化、规范化的过程中，会触及诸多方面的利益。草根型民营企业大多从一个人、一个家族发展起来，家族的影响在民营企业根深蒂固，民营企业的制度创新需要规范家族治理结构，这需要家族成员自我约束，自我规范。在某种程度上来说，民营企业的制度创新已经与民营企业的家族制度创新紧密地结合在一起。

制度创新是一切创新的基础和保证，管理创新是各种创新成功的基本条件。1993年诺贝尔经济学奖得主道格拉斯•诺斯发现：1600—1850年，世界海洋运输没有发生技术进步，但此期间的效率却大大提高了，主要是船运制度和组织方式发生了变化，导致运输成本降低，提高了海洋运输生产率。他在《西方世界的兴起》一书里，认为制度因素是经济增长的关键，一种能够对个人提供有效激励的制度是保证经济增长的决定性因素。“一个有效率的经济组织在西欧的发展正是西方兴起的原因所在。”^[1]

4.1.1　创新是长期可持续增长的关键决定因素

无论何种来源的创新制度，它应该是内生的，而非生搬硬套或者纸上谈兵。就民营企业而言，要发展就必须努力突破企业制度障碍，根据企业制度，选择合适的制度创新路径。企业制度创新与民营企业可持续发展存在着紧密的联系。

汤森路透的数据显示，10年前获纳入标准普尔500指数的企业，目前只有63%还在这一指数中。对可抵御创新的颠覆性影响并从中取得益处的企业进行投资，现在变得更加重要。这也意味着将更加难以预测一家企业在10年后是否还会存在。

根据环球市场年度盘点调研报告透露，中国制造企业的平均寿命是11.1年，其中寿命达20年以上的仅7.9%，不足一成。根据英国经济学人智库（EIU）的数据，中国的劳动力成本10多年来增长近4倍，单位小时劳动成本由2000年的0.6美元增加至2011年的2.9美元，相当于泰国的1.5倍、菲律宾的2.5倍、印尼的3.5倍。以土地为代表的资源成本也出现大幅上涨，2011年末，全国主要监测城市地价总水平为3049元/平方米，是2005年末的2.4倍。再例如，2000年全球40%的耐克鞋产自中国，产自越南的只占13%，2009年双方产量各占36%，2010年越南取代中国成为世界最大的耐克鞋生产国。根据《世界投资报告（2012年）》，2011年流入东南亚的外国直接投资为1170亿美元，比上年增长26%，而同期中国的增长率只有8%。

为使企业实现可持续发展，必须进行创新。如何实施创新，如何通过创新开创和拥抱未来？美国人史蒂文森和比拉尔•卡法拉尼合著的《大创新：通往顶级企业之路》一书中关于“没有领导，就没有创新”的论断，关于创新和领导力方程式的阐述，关于如何激活员工、激活市场的内容描述，似乎为我们开启了一扇大门。^[2]

创新是增长引擎的燃料，领导力则是燃料的递送者。无论何种企业的领导者，如果专注于创新，他所创造的将是一个有着盈利增长和无限可能性的公司。创新不仅仅是激情，也是企业生存和发展的一项核心任务。因此，创新是重要的生产力驱动因素，也是长期可持续增长的关键决定因素。

4.1.2　企业制度创新是一个系统工程

1.企业制度创新与企业可持续发展具有协同效应

从系统论的视角来看，应将企业可持续发展视为一个系统。按照协同学创始人哈肯在阐述系统自组织时的观点，子系统的合作形成序参量，而序参量又支配系统中大量子系统的行动，从而主宰着系统演化的进展与结局。企业技术创新、制度创新、管理创新和观念创新是处在技术（或制度、管理、观念）—经济接口处，使得技术、制度、管理、观念融入经济形成经济增长系统的内生力；而企业可持续发展是处在经济—社会接口处，推动经济的发展和社会的进步。企业对发展方向的自我认知，企业的人才、内部制度、诚信建设、创新及竞争意识的培养等内因方面因素在企业可持续发展中都起着关键作用。企业的可持续发展之路必然要经历不断的探索和实践，只有认识到位、举措得当，才能始终保持生机和活力，实现科学、和谐和创新发展。总之，企业制度创新与企业可持续发展是具有协同效应的，企业制度创新对企业可持续的发展具有重要的影响。

在企业文化里，价值观是企业文化的基石，它决定着企业的发展方向、企业特征，是企业生存、发展及竞争力之本。机制决定活力——核心竞争力，活力决定效益，效益决定发展，任何先进的企业制度都是相对的，竞争机制是市场经济的产物，企业要始终保持制度的先进性，就必须具备不断进行制度创新的能力，企业制度创新能力是实现企业可持续发展的决定性因素。一方面，企业创新能力对整个企业的管理创新、制度创新和技术创新具有导向作用，最终为实现企业可持续发展产生重大影响；另一方面，企业产权制度创新、管理制度创新与组织制度创新决定企业制度创新的能力，对企业可持续发展的实现产生决定性的影响。

2.技术创新是企业可持续发展的基础，管理创新是企业可持续发展的基本手段

从企业制度创新对企业可持续发展的作用来分析方面看，企业有较强的技术创新能力，能够占领企业所在领域的技术制高点，拥有自己的知识产权，是实现企业可持续发展的基础。

在当今“互联网技术革命”与“智能机器人革命”的新背景下，保证民营企业可持续发展的根本出路在于不断提高企业的技术创新能力。^[3]

从近年来民营企业发展的经济数据来看，规上企业的营业收入、研发经费占比及专利申请数量等都在不断增长，这表明民营企业对技术创新工作越来越重视。但区域发展不平衡，企业技术创新体系仍然不够完善，企业技术创新辐射联动效应不够显著。企业的技术创新不仅要体现在产品、技术方面不断提升科技含量，拥有自己的知识产权，还体现在企业通过参与制定和掌握技术标准来表现自己的话语权。

由于企业的生产力是不断发展的，管理也必须随着企业生产力的发展而不断创新。只有管理不断创新，企业才会有持续的竞争力，可以说，企业管理创新能力是实现企业可持续发展的基本手段。

管理创新是指组织形成创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。管理创新是企业把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素组合引入企业管理系统，以便更有效地实现组织目标的创新活动。现代企业发展所面临的市场竞争日渐激烈，对企业各项管理要求也在不断提升，这就要求企业导入先进的经营绩效管理思路，冲破目前的管理局限。

3.三鼎集团的技术创新和管理创新

三鼎集团视科技创新为企业的生命，建有全球研发实力最强的织带研发中心，并连续主导制定织带产品国家级行业标准。自2010年4月发布中华人民共和国纺织行业标准《锦纶长丝民用丝带》（FZ/T 63011-2009），到2014年11月开始实施的中华人民共和国纺织行业标准《锦纶单丝织带》（FZ/T 63023-2014），浙江三鼎织造有限公司起草并被发布实施的纺织行业标准已有6个。专家认为，标准的发布与实施有助于引导行业从无序状态进入有序竞争。标准化工作包括标准的制定、实施、监督等环节，其中标准的贯彻实施是重要环节，是将标准转化为生产力的一个重要过程。实施后可以进一步在实践中检验标准，从而更好地完善标准。只有越来越多的企业按标准实施生产管理，全面提升服务质量，推动企业技术进步，推进行业结构调整，才能真正强化我国经济和技术在国际上的竞争实力。无疑，企业对行业标准制订的参与和主导亦是企业全球战略的重要体现。2013年，三鼎织带实现国家知识产权管理标准贯标，成为义乌市首批贯标样板企业；获得国家实用新型专利授权5项；通过3项省级新产品验收及“浙江省AAA标准化良好行为示范企业”的复审；荣获“浙江省AAA级‘守合同重信用’企业”称号、金华市科技进步三等奖、义乌市科技进步二等奖及义乌市政府质量奖；成功申报了浙江省级环保专项资金奖励，引领了同行业的技术水平。华鼎公司推广的针织、机织、包覆纱、织袜新产品达20多项，取得了丰硕成果。为提高公司的技术研发实力，推动公司的转型升级步伐，增强公司的市场竞争力，集团各大公司还与浙江大学、东华大学、浙江理工大学等开展深入的校企合作，促进自身科技创新能力提升和创新型人才培养，也为集团培养后备技术和管理骨干。

管理创新需要靠自身努力。三鼎集团始终把创新工作放在首位，引导和激励员工不断追求卓越绩效管理，突出绩效管理和循环改进管理的重要性，持续推进企业健康发展。集团公司导入卓越绩效管理模式，在关注结果的同时，把过程控制纳入重点控制范围，从标准化、数据化、规范化入手，通过鼓励创新、督导培训、成果发布、分享学习等多种手段进行系统推行，挖掘具有三鼎特色的创新方法。同时，公司建立了与战略发展相适应的管理标准、工作标准、技术标准等创新管理体系，起草了各类企业管理标准632个，发布或正在起草的行业标准有5个；建立健全科技研发体系，通过考察学习、与院校及研究所等单位合作，改进创新思路，提升创新能力；根据企业发展方向和战略规划确定技术改进及创新需求，对员工的技术改进、技术创新等技术成果予以认可和奖励，培育良好的创新环境。公司先后承担国家级、省级、市级科研项目18项，拥有发明、实用新型等专利51项。应用各种先进管理方法，积极开展TQM、TPM、QCC、提案改善等创新活动，用数据和绩效实践着创新思路，收获着创新成果。“全局”意识、“和谐”思想、“发展”眼光、“持续”意志、“坚决”执行——这是三鼎管理者结合企业自身特点，有效地整合自身资源，在现代民营企业的管理中探索出的管理模式。

4.1.3　从技术创新到企业创新，需要发挥企业家精神

在商业史上，拥有远见的企业家早已提出过零星的创新性思维。甚至我们可以这样认为，经济繁荣与社会发展正是企业家创新性思维转化为行动的结果，在美国出现的真正的企业家经济是现代经济和社会史上最具深远意义和最鼓舞人心的事件。

事实上，商业本身已经进入了一个自我探索、理论和实践结合的领域，德鲁克先生提出创新和企业家精神是为了探讨人们的行动和行为。在过去的几十年中，复杂的理论、严谨的分析不断启发人们对这一问题的辩论和研究。

1.企业家战略是创新市场的战略

如何成功地将一项创新引入市场是企业家战略的核心。德鲁克先生告诫我们：“创新是否成功不在于它是否新颖、巧妙或具有科学内涵，而在于它是否能够赢得市场。不具有创新市场的能力就会被远远地抛在后面，这是人们的共识。但问题的关键不在于是否理解，而在于别人已经开始运用全新商业理念的时候，我们却处于被动的状态，因此在判断是否具有创新能力时，我们需要看到的是用什么样的方式进入市场。”^[4]

马云是当之无愧的互联网弄潮儿，但他也曾应聘肯德基被拒。在过去的十几年甚至现在，马云呈现给公众的是一个“神人”的形象，他起点低、好斗、顽强、高调，浸淫在底层商业环境中，却依然眼光敏锐，把握大局，并善于利用形势来塑造自己和公司的形象，其创造的商业模式，可谓中国商业环境下的创新。正如王健林谈到马云时所说的那样，“创新，思想活跃，创新了一种商业模式，而且在年轻人当中也树立了一个很好的楷模”。^[5]

三鼎集团将更多精力投入到项目运作过程中，定期和不定期的宏观经济形势分析会，为集团发展规划、产业布局、组织架构、风险防控、项目遴选等进行研讨和具体部署，让企业保持持续创新和发展能力。2014年7月召开的第16届宏观经济形势分析会上，着重研讨在当前大调整、大整合、大提升和大发展的经济形势下的企业体制机制改革，并逐步推进盈利模式和管理模式等项改革。

2.企业家自身的高度决定了企业的高度

企业家精神还不仅仅是企业家自己能够创新或者主导创新，更重要的是企业家能够通过自身实践营造人人能够创新、人人参与创新的企业文化。“企业家自身的高度决定了企业的高度”。三鼎是依法治企的典范，同时，企业家自身更注重以德治企的力量。在集团，很多员工亲身感受到企业创始人谦逊、近人、真诚、关爱的谦谦君子风范，员工已经把工作中的创新内化为自觉行动，形成创新的企业文化。

董事长丁志民先生属于企业界成功人士，在社会上具有较高威望。但在集团，他从不居高临下，盛气凌人。与职员打交道处处显示出礼贤下士风范，常关心职员工作、生活等日常中的细节。知名华人作家刘墉有一次在访问一位成功的企业家时，请教他领导公司的方法：

“我带领员工的方法很简单，只有两句话：你的生活是我的，我的公司是你的。”企业家说。“职工的生活为什么是你的？你拥有的公司又为什么变成员工的呢？”我不解地问：“如果职工生活得不好，他怎么可能为公司效命？好的主管一定要把员工的生活看成自己的，为他们解决一切困难，使员工的生活安定满足。”企业家说：“至于公司，它当然应该属于全体员工，因为公司是由员工组成的，每个人的工作都影响整个机构，必须使职员对公司有强烈的参与感，并把获得的利润合理分配给每个人，大家才可能同心为公司效力。每位职员到任时，我都会对他说：你的生活是我的，我的公司是你的，请你放手去做。”

三鼎集团的企业家通过自己的言行举止把每一个员工都推到了企业家的位置，让他们充分发挥创新的潜能。

4.1.4　民营企业可持续发展的制度创新是一个不断积累的过程

制度创新是一个适应性学习的过程。制度反映了当事人的信念，或者至少反映了制定规则的当事人的信念；信念则反映了当事人的语言和文化传统。学习是个体的心智模式对环境的反馈所做的适应性调整的过程，也是一个反复“试错”的过程。人类学习的特征既是心智模式的调整过程，又是“表象重述”的过程。从特殊到一般进行概括的能力和应用模拟的能力是这种重述过程的一部分。这种能力不仅是创造性思维的源泉，而且是决定人们决策的意识形态和信念体系的源泉。民营企业可持续发展的过程也是企业制度创新的过程，两者相互促进相互制约。越来越多的民营企业开始认识到企业制度创新对企业可持续发展的重要作用。实践证明，不从企业的实际出发，急于求成，企图在一个很短的时间内就一步到位，这样的企业制度变迁不可能达到预期目标和理想的效果。中国民营企业中家族制企业占90%，关于是否将家族制企业全部向现代企业转变，这在学术界并没有形成共识，但就其产权制度而言，单一制产权、所有权与经营权不分的产权制度向多元化产权、所有权与经营权分离的产权制度变迁则是民营企业可持续发展的重要产权制度保证。

1.民营企业可持续发展生命周期中企业制度的一般规律

民营企业在初创时期，虽然富有灵活性，但各方面均不成熟，企业发展战略主要目标是求得生存并为企业发展打下基础，尽快度过创业期。这个时期的企业组织结构是非正式形式的，管理制度往往是集权制，产权结构一般是单一或合伙制形式，而公司治理结构则往往是经营权与所有权高度统一，即两权合一的治理结构模式。

在企业成长期，企业规模逐步扩大，管理的复杂性增大，企业需聘用更多的专业管理和专业技术人员，形成经营权和所有权相对分离的治理模式。这个阶段，企业已经完成了资本的原始积累，但由于组织的发展壮大，大多数创业者被过多的细小行政事务所包围，而创业者并不是具有专业管理知识的管理人员，他们渐渐感到管理企业力不从心，于是出现了管理危机，企业的产权结构一般仍然是单一或合伙制形式，组织结构则是直线职能型的；管理制度上已开始使高度集权管理逐渐向分权管理过渡。

在企业成熟期，出资人呈现社会化和多元化的特征，所有者逐渐成为单纯的财务资本提供者，依靠职业经理人进行经营，经营权与所有权进一步分离，形成事业部、矩阵制、网络型等多样化组织结构，产权制度结构呈现多元化的特点。

老化创新阶段是企业可持续发展的一个周期的最后一个阶段，企业市场占有率下降，产品竞争力减弱，赢利能力全面下降，危机开始出现，企业战略管理的核心是寻求重整和再造，使企业获得新生。为实现企业再造，重点是解决企业在特殊环境下不能适应恶劣环境和市场变化所带来的危机这一问题。这一时期企业的治理模式仍然是两权分享的治理模式，其组织结构为团队组织，管理体制上则是决策分享。

企业在可持续发展过程中经过创业、成长、成熟、老化、创新这样一个周期，组织流程得以再造，企业又以一个崭新的面貌进入第二个周期，在新的发展时期内，企业制度创新应适应其企业特点及其新的环境条件，使企业长盛不衰，周而复始，直至永恒，以达到企业可持续发展的目的。

2.民营企业可持续发展是以产权制度创新为核心的动态变迁过程

民营企业可持续发展是伴随其制度不断创新的一个动态过程，在这个动态过程中制度创新包含产权制度创新、组织制度创新和管理制度创新，但组织制度创新与管理制度创新受到产权制度创新的制约，也就是说，整个制度创新是以产权制度创新为核心的，因为产权制度是企业制度的基础。从以上分析，我们可以在企业可持续发展生命周期与企业制度创新关系基础上，重点分析考虑制度创新的核心内容即产权制度创新因素，从而拓展出一个基于企业可持续发展的产权制度优先动态分析模型。

民营企业产权制度创新的目标是多元化、动态化的股权结构。多元化并不是绝对分散，而是民营企业在可持续发展过程的一种发展趋势；动态化是民营企业根据市场竞争环境，企业所处的不同发展阶段等特点，按照可持续发展的需要，由市场来决定股权多元化的规模及其特征。企业在可持续发展过程中，多元化产权结构与一元化产权结构相比，可以聚集更多的社会资本，可以在一定程度上解决资金瓶颈问题，使企业以较低的资金成本享受规模经济。创业者往往偏好绝对控股企业，实际上是一种非理性地选择。企业主创业的动机或许是为了赚钱，但创业者的终极目的是让企业可持续成长，控制仅仅是手段。因此，在完成创业后，逐渐放弃企业的绝对控制权并没有违背可持续发展的目标。相反，股权的分散为民营企业由创业者向第二代经营者过渡提供了更大的选择范围，股权的部分让渡能换取更大的发展空间。^[6]

3.三鼎集团通过提升干部领导力实施制度创新

每年定期和不定期的宏观经济形势分析会，是三鼎集团寻求制度创新的重要活动。在宏观经济形势分析会上，三鼎集团会邀请各大部门、单位负责人结合自身岗位职责及所在行业进行形势分析，同时邀请高端顾问在会议上做国内国际宏观经济形势分析，以更加科学地分析集团及行业所面临的机遇、挑战，更加客观地认识到自身优势和劣势。三鼎集团最初在终端织带行业的拓展，主要是以规模扩张为主，之后开始向织带上游产业链延伸。现在，公司打通了完整的产业链，具有年产110亿码彩带、30万吨锦纶丝、20万吨锦纶切片和20万吨己内酰胺的生产能力。集团旗下的两家子集团均是各自行业内的领军企业。不过，织带、锦纶等毕竟是传统制造业，进入门槛不高，随着越来越多的竞争对手进入这一领域，发展空间也在渐渐缩小，比如，以前做织带产业的利润率可以达到30%以上，现在只有5%～10%左右。尤其是在2010年的爆发式增长后，织带行业大多数厂家都在不遗余力地扩大产能，导致2011年的产能大大超过市场需求。

不断提升的制度创新能力支撑企业能够敏锐地透过市场波动的表面现象，抓住市场波动的本质特征和市场真实的发展趋势，从而做出理性的决策。织带行业2010年的爆发式增长属于非理性市场波动的特性，是2008、2009年被压抑的市场需求的滞后爆发，并不代表市场的真实需求。在当下全球经济形势的恶化、国内经济走势不明朗的环境下，民营企业面临生死抉择，小型民营企业如此，三鼎集团也是如此。面对越来越多不确定的风险，集团董事会开始为企业寻找转型升级的机会。未来如何转？转向哪里？如何解决才能确保事业延续？这些都必须提前做出预判。

在这期间，三鼎控股也做了不少延伸产业链的尝试。2010年9月，位于义乌CBD中心、拥有2座五星级酒店的三鼎广场项目正式动工，三鼎控股开始从制造业向服务业拓展；2011年底正式运营的三鼎小额贷款公司，开始尝试金融服务方面的创新，为“三农”、小微企业和个人提供快速简便、高效便捷、价格合理的小额贷款服务。

“不论是做酒店还是做金融，都是三鼎为分散织带等传统主业带来的风险而进行的延伸产业链的尝试，目前这几个板块还处于投入阶段。”这是通过适度多元化来分散风险，捕捉机会。公司并没有放弃对传统板块的转型升级，但主要从规模扩张转为技术提升，比如公司投资5000多万元，建立了全球最大的织带产品研发中心和国家级锦纶产品研发中心。

近年来，集团董事会仍在苦苦思索，为集团从传统产业向未来的新兴产业转变，从单纯的输出产品向输出资金、技术、品牌、管理人才、文化、标准、软实力转变而做准备。

“如果说规模扩大和产业链拓展是三鼎控股转型升级的保障的话，创新就是公司做大做强的内动力，公司一直在通过机制创新、管理创新、制度创新、科技创新等手段，推进企业的变革创新与转型升级。”公司未来的计划是纵向通过“织带—苯”产业链进行整合延伸，横向则实行多元化扩张，最终形成以工业为主，旅游产业、金融产业、大健康产业等为辅的多产业格局。^[7]

在这一背景下，集团坚定信心，通过坚定不移地推进上市进程，获得资金资源，加强技术研发和新产品开发，布局文化旅游业和大健康业等新产业规划，推进产融结合，构造新的组织框架。在家族治理、董事会运作、集团管控、财务管控四大体系方面实施制度创新，全力推进项目建设，向上向下延伸产业链，增强了三鼎发展实力。

提升干部领导力是三鼎集团制度创新的一个亮点。三鼎集团把制度创新的任务落实到每一位干部头上，在干部中推行“创新+3∶4∶3”工作方法，即要求部门级别的干部在日常工作中以30%的精力出思路，以40%的精力用好人，以30%的精力抓落实。这一模式看似简单，但实际上是把每个人的工作创新放在了重要位置，汇聚每一个干部的工作创新形成集团整体的制度创新，符合“制度创新是一个适应性学习的过程”这一规律。用30%的精力抓落实，同时把及时生成的工作创新和制度创新落在实处，能够实时检验工作创新和制度创新的绩效，是一个有效降低创新成本的机制。通过推进“创新+3∶4∶3”工作方法，建立了订单、派工单管理，全面推行预算管理，制度体系建设不断科学优化，工作成果得到量化展示。三鼎织带集团把科学管理从集团向分公司、车间、班组延伸，提升工作效率，形成了发展合力；华鼎锦纶集团创新了8大管理体系，有效推进科学管理。同时，还不断汇聚小的工作创新，为集团整体的渐进式制度创新服务，不断丰富集团家族治理、董事会运作、集团管控、财务管控四大体系。

注释

[1]［美］道格拉斯•C.诺斯（Douglass C.North）、罗伯斯•托马斯（Robert Paul Thomas）著，厉以平、蔡磊译.西方世界的兴起［M］.北京：华夏出版社，2009.

[2]［美］简•史蒂文森、比拉尔•卡法拉尼著，杨欣、冯国雄译.大创新：通往顶级企业之路［M］.北京：世界图书出版公司，2013.

[3]袁凌.不断提高技术创新能力是湖南百强企业可持续发展的关键［N］.湖南日报，2014-09-29.

[4]［美］彼得•德鲁克.《创新与企业家精神》［M］.北京：机械工业出版社，2009.

[5]韩丛.是时候让马云走下神坛了［EB/OL］.看商业 No.13，2014-07-04，http：//money.163.com/14/0704/11/A0A9V7KM0025519K.html.

[6]黄明元.民营企业制度创新与可持续发展的相关性［J］.经济与管理，2006（4）.

[7]陈姗姗.三鼎控股：不确定环境下的转型路径［N］.第一财经日报，2013-09-17.