企业运营系统建设

目前，中国大部分企业在内部运营管理上存在的主要问题：一是缺乏有针对性的经营计划和预算，依靠老板的感觉管理企业而不是靠理性的决策；二是缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；三是缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；四是缺乏一套科学、有效的绩效评估与考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。

如何简单有效地建立起一个运营管理系统来解决这四个问题？笔者根据多年的咨询管理经验，总结出以下几个板块来进行企业运营系统的构建，具体为以下内容：目标计划系统，关键职责系统，业绩规划系统，业绩跟踪系统、业绩评估系统，薪酬系统，行政管理系统。

在企业核心价值观、企业愿景以及战略目标指导下要有效将战略目标进行细化分解，并确保经营计划内容符合战略目标的原则和要求。目标计划系统是企业运营的关键步骤，没有目标计划系统，企业的运营就没有统领性，清晰化、可操作、适用性的执行依据，就会出现盲人摸象的主观臆断，以及头痛医头脚痛医脚的盲目决策，因此，目标计划系统的目的是将战略规划转化为未来几年内可执行的计划，并将计划任务层层分解，将公司计划落实到各部门的具体行动上。横向（部门之间）以营销、销售、客服、行政办公等部门为龙头开始制订计划，通过营销与销售部门传递客户价值；纵向（层级之间）强调自上而下的确定运营目标，保证战略转化为行动方案，确保计划的高度参与和可操作性。目标计划系统就是将企业的目标转化为部门的实际行动上，做到企业全员有的放矢地进行战略目标的执行。具体操作步骤如下：

首先是确定企业年度工作经营目标，滚动修订公司发展战略，根据战略规划下达的经营期望目标，结合内外部情况的分析，确定总体经营目标。

其次是自上而下分解工作经营目标。根据企业实际情况，按照特定业务单元、业务区域、客户、产品、时间，将经营目标分解。

再次是自下而上确定各部门业务目标、行动方案和预算。各业务单元根据企业下达本业务单元的经营目标制定本业务单元的经营、预算计划。经营预算计划除了设定各种目标外，关键在于提出具体的行动措施（如何达成经营目标），列出实施关键行动措施的具体步骤和时间，列出关键行动措施的实施负责人。

最后是财务预算。根据经营预算目标编制财务预算，预算计划是在经营计划的基础上更为详细的财务预算，内容包括各种财务指标，例如费用、利润、投资资本回报、损益表、资产负债表、现金流量表、资产质量控制预算，投资和投资收益预算、经营管理财务费用、固定资产预算、贷款规模预算、资金需求预算、经营额及收入预算等。

目标计划系统的执行需要分工明确的部门相互协作才能有效完成，没有分工明确的部门，再怎么周详、准确、合理的目标计划系统都将会束之高阁。因此制定部门、员工的职责体系是必不可少的主要内容。因此关键职责系统就是明确各部门以及部门员工的职责，让部门及全体员工明白自己的应履行些什么责任，应完成什么工作，履行责任和工作应具备什么样的资格，应接受什么样的考核标准等。关键职责体系的制定步骤如下：

首先是在目标计划系统及组织结构指导下，确定定岗、定员、定编。在目标计划系统的指导下，确定完成任务计划系统需要哪些部门和人员，然后根据确定的部门和人员，进行工作岗位的设置、人员的确定。

其次是根据目标计划系统实施的要求，对各个岗位进行职务分析。在一个具体的职务分析实施中，所要收集的工作信息应该由职务分析小组针对组织的具体情况来确定，而对这些信息的综合，分析是整个职务分析活动中最艰巨的一项工作。职责信息分析的结果是要用职务说明书来表达的，职务说明书是用文件形式来表达职务分析的结果，其基本内容包括工作描述和任职说明。工作描述一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等，而任职者说明则用来表达任职者所需的资格要求，如技能、学历、训练、经验、体能等。通过对职务的分析，就能准确对岗位进行定位，达到切实可行的岗位标准和要求。

再次是确定各部门、岗位的职责，撰写职责体系。职责体系是要解决每个部门以及员工的工作任务、考核标准的问题，让部门与员工能明白自己在组织里的角色，企业也知道需要什么样的人才能完成组织的目标，是物色人才和考核的依据。通过职务的分析后，就能系统的明确各部门及员工的具体工作职责、工作任务和内容等，以及完成这些职责、工作任务和内容需要什么样的技能、学历，接受过什么样的培训，具备什么样的工作经验，具备什么样的体能，什么年龄最合适，需要接受什么样的考核标准等。将这些职务分析书面化编辑出来，就是企业可操作性、适应性的关键职责系统。

综上所述，关键职责系统就是对组织进行角色定位，明确每个部门及员工的责、权、利，通过数量化的财务指标、运营指标和组织指标，提出一整套衡量部门及员工工作情况的业绩标准，做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”。

业绩规划系统是让企业的业务流程更加合理化，并保证组织目标的实现，只有业绩系统的完善，才能保证战略的实现。业绩规划系统主要内容是对实际运作进行规划。通过制度化的部门周度、月度、季度、半年、全年的业绩流程化，并辅助各种表格、质询会议，保证计划下达的准确性与可执行性，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统，做到靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营。

业绩跟踪系统主要内容是对实际运作进行监控。通过周度、月度、季度、半年、全年质询会议，对计划与实际执行情况的差距和问题进行质询，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统，做到靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营。具体过程如下：

首先是业绩跟踪由月度质询、季度质询与半年度质询等几个部分构成，分别为业务部门对业务单元，公司主管副总对业务部门（季度），总经理对部门（半年）质询。

其次是业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目标，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。

再次是业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的改进行动方案。

业绩评估系统的内容是通过业绩评估方案，将员工业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并通过业绩矩阵，将所有的员工按业绩与对企业的归属感强制分为优秀员工，中坚员工，中等员工，及格员工，不及格员工。提拔明星员工，淘汰不及格员工，从而依靠业绩评估制度和文化凝聚人，而不是老板的权威与亲情凝聚人。以解决企业运作和管理中的关键问题为出发点，真正实现以客户为中心，以市场为导向，以营销为龙头，从而带动业务部门乃至整个企业的可持续成长。

业绩评估系统的建设方式有多种，通常采取的方式有KPI评估系统、360度平衡计分系统等，但本着企业的自身实际以及员工构成情况，企业要在全面考量的基础上，设置出有效的、符合企业自身的业绩评估系统，而不是照搬其他公司的方案或自己制定出无法执行的方案。

薪酬体系是企业适应市场化运作而建立的价值分配体系，目的是使个人创造价值和团队价值有效结合，共享企业发展所带来的收益。保持关键部门、关键岗位薪酬水平的稳定性，使员工收入与企业、部门及个人业绩分层挂钩，激发员工活力，提高企业的竞争力；建立吸引人才和留住人才的机制，提高员工归属感，重塑企业价值观念，最终推进公司整体发展战略的实现。

薪酬分配的依据是岗位价值、能力和业绩贡献，薪酬作为价值分配的形式之一，薪酬体系应遵循公平性、激励性、竞争性的基本原则。

首先是公平性原则：以体现外部公平、内部公平、个人公平以及过程公平为价值分配的导向；薪酬设计通过建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过绩效考评决定个人的最终收入。

其次是激励性原则：以体现效率优先为薪酬管理的导向，打破工资刚性、增强工资弹性，并通过职系划分、开放多条薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的薪酬晋升机会，激发员工积极性。

再次是竞争性原则：以提高企业核心竞争力、实现企业战略目标为薪酬管理的导向，引进工资特区，提高关键岗位总体薪酬水平的市场竞争力，推进企业建立战略性人才储备。

为鼓励员工专精所长，依据岗位性质和工作特点，企业对不同岗位员工实行不同的工资制度，构成企业的薪酬体系，包括年薪制、岗位绩效工资制，以及协议工资制。

薪酬结构主要包含四个部分：岗位工资、绩效工资、年终奖金、各项补贴，并根据不同的岗位职能设计不同的薪金渠道。

薪酬体系是企业运营管理中最为重要的关键环节，好的薪酬体系能有效地激发员工的创造性、积极性，反之，一个不好的薪酬体系，则容易使员工产生懈怠，甚至让员工觉得不满后离职。薪酬体系是建立在战略目标、运营规划、业绩计划、职责及业绩评估等系统基础之上的一个非常重要的人力资源管理内容。

行政管理系统是为业绩运营系统服务的，是企业运营的纽带和后勤保障。没有行政管理系统的支撑，企业的运营就会陷入混乱，所谓没有规矩，难成方圆。因此建立相应的人事管理、车辆使用管理、印章管理、合同管理、公文管理、档案管理、招聘管理、竞聘管理、会议管理、保密管理等行政、人力制度就显得异常重要。只有这些行政、人力管理制度形成的系统支撑，才能确保企业运营在有序的轨道上。当然，行政管理系统是要根据企业的实际情况来建设的，如果一个企业规模比较小，就没有必要建立庞杂的行政、人力管理系统，一旦运用不好，反而制约了企业灵活性和创造性，但是企业规模较大，各方面已经进入正轨，那么，行政、人力管理系统就必须要健全，因为这种情况下，必须要遵循共性的规律才能让企业运营有序的开展，否则，管控就会陷入手忙脚乱的境地。

曾经做过GE中国区总经理的王建民认为，通用电气成功的真正原因：一是管理，二是体制。GE之所以能创造奇迹，是因为有一套结合了这两者的伟大系统—GE业务管理系统（GE Operating System）。

（1）GE业务管理系统：如何有效地将战略落实为行动

众所周知，GE是以所谓的四大战略：全球化战略，服务战略，六西格码质量要求和电子商务战略来获得20年高速增长的，现在的问题是，GE在全球100多个国家有几十种业务，34万员工，如何让如此庞大的公司按照统一的战略去获得高速增长？

光是韦尔奇伟大的“思维”显然无济于事，答案是GE精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，这一系统有两大功能：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。

第一季度：全球运营经理大会（BOCA），新举措和新战略的实施启动。一月份，召开由全球600个所有业务部门领导参加的“运营经理（operation manager）会议”，会议主要讨论并通过各个业务领导送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划；二月份，公司上下全力实施新战略，三月份，公司召开执行官会议（35位业务部门CEO和公司高层），这是每季度末都要召开的公司级业务质询会，第一季度的主要内容是检查顾客和市场反应，并检查实施战略所需的资源是否足够。

二季度C阶段：检查实施进度和效果。四月份，公司在互联网上对11，000名员工进行一次不具名的“CEO调查”，询问他们是否感受到重大举措的实施，他们的客户对此有什么反应，实施过程的资源支持状况，内部沟通是否通畅。五月份开始，GE开始对所有业务领导和员工进行绩效考核，主要内容包括：（一）业绩，（二）对人才使用是否做到人尽其才？员工对目标承诺的程度如何？（三）对所有员工的表现进行打分（20%优秀/70%一般/10%淘汰），并根据表现对经理进行提升、奖励或撤职。六月份的公司执行官会议，主要重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，并总结客户对新战略实施过程的影响

第三季度：S1战略规划阶段：提出新举措。S1会议在GE也称为战略会议，这一会议的主题是分析经济环境与竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作出分析。S1会议阶段从七月份开始，八月份公司在各个业务层面开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案。九月份的第三季度公司执行官会议，主要议题是三个：第一，提出优秀表现的标准；第二，学习其他公司的优秀经验；第三，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内）并分析客户对实施过程的影响。

第四季度：S2运营计划阶段：落实新举措。S2会议阶段的主题是具体的业务运营计划，这一阶段从十月份开始，GE将会召开由全球150位经理参加的公司级经理会议，主要讨论三个问题：（1）下一年度运营计划的重点；（2）每个运营经理提出关键举措的成功之处；（3）所有业务部门的对话：我们在上一年的经验中得到哪些启示？十一月份，要求所有业务领导提出详细运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划。十二月份，这是年底的公司执行官会议，主要议题是为一月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部提出的关键行动措施要点。

GE以季度为小单元，以年度为一个循环的业务管理系统。

第一季度：全球运营经理大会（BOCA）：新举措和新战略的实施启动新一年的战略实施计划，全力实施新战略检查顾客和市场对公司新举措的反应，并检查实施战略所需的资源是否足够。

第二季度：C阶段：检查实施进度和效果对业务经理的人力资源考核，总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，总结客户对新战略实施过程的影响。

第三季度：S1战略规划阶段：提出新举措。通过充分交流提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作出分析。提出优秀表现的标准，学习其他公司的优秀经验，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内）并分析客户对实施过程的影响。

第四季度：S2运营计划阶段：落实新举措提出详细运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划，为一月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部提出的关键行动措施要点。

（2）GE业务管理系统为什么能创造优异业绩。

如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用1-12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。在GE2000年的年报中，GE业务管理系统被称为公司业务运行软件（operating software of the Company），可见GE更愿意将它的业务管理系统当做一个平台，一个可以将GE的CEO，高级经理与管理人员的卓越商业思想转化为行动的平台，所有的业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始的对卓越业绩的追求。到2001年，GE的全球化战略已经在这个运营系统中执行了15圈，取得的成果是GE利润从全球化运营不到10%上升到40%以上，六西格码战略是第五圈，创造的利润近20亿美元，服务战略是第六圈，使GE70%的收入来自于服务，而电子商务是第三圈，GE通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50%。通过这样一个运营管理系统，GE能够将公司的战略思想在多达30多种业务中变成行动，GE自豪地在自己的年报中说：因为GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。

事实上，能够将战略转化为优异业绩，只不过是这个系统的结果，这一系统真正伟大的地方，在于其内在的四大机理：

第一：“用脑子打仗”。真正优秀的企业，一定能够使它的员工1+1>2，GE的业务管理系统，从每年的七月份，就开始在全公司范围开展正式会议与非正式活动相结合的战略规划，据GE的经理向我介绍，这一阶段甚至鼓励“不着边际”的狂想，比如兼并对手，垄断市场之类，目的在于使每个员工懂得，“用脑子”是打仗最基本的，也是最有效的武器。由此，你才可以真正懂得韦尔奇为什么要倡导“群策群力（workout）”，因为有了GE这套系统，公司内外的任何优秀实践和经验，最终都会转化为GE的利润。

第二：“层次分明，各就各位，收放自如”。在这一套系统中，公司各个层次的权力和责任定位得非常清楚。在职责上“各就各位”，比如总公司的高层职责，就清楚地定位于三点：一，分配财务资源；二，分配人力资源；三，总结推广优秀经验。在管理上“合作有序”，比如总公司在平常放权让各业务单位经营，但通过每个季度末的“CEO会议”，通过C会议的考核机制，则又可以有效地监督和控制各业务单位的活动。

第三，“制度化，法治化管理平台”。在这一套系统中，业绩考核是通过两个方面来进行的，第一个方面是对事不对人的事前考核，这主要是针对年末制定的业务计划，在每个季度“运营会议”和“CEO会议”对计划完成情况进行质询，通过差距对比提出改进意见，保证公司各业务部门业绩的顺利完成。第二个方面是对人不对事的C阶段考核。在GE的业务管理系统中，涉及对人考核的C阶段是最长的阶段，几乎从一月到12月，内容既涉及业务考察，同时也涉及个人职业发展计划与下属发展计划等。

第四，科学严明的奖罚措施。在GE，每个人的发展都要有明确的计划，公司从制度上鼓励经理与下属之间针对业务发展与个人发展的沟通，同时有一套严明的人力资源框架，比如明星员工，中坚员工，淘汰员工等每类都有明确的百分比指标，前列明星优者多重奖励，末尾劣者无情淘汰。