关键绩效指标法概述

关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI，关键绩效指标）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把组织的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是组织绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

一、关键绩效指标法发展背景

（一）成本业绩评价时期（19世纪初至20世纪初）

这一时期包括三个阶段：①简单成本业绩评价阶段；②较复杂成本业绩评价阶段；③标准成本业绩评价阶段。

（二）财务业绩评价时期（约20世纪初至20世纪90年代）

这一时期包括三个阶段：①以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段；②以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段；③以财务指标为主的业绩评价阶段。

（三）业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代至今）

这一时期的发展背景为：①核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的；②那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价；③指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要；④综合平衡计分卡。

二、关键绩效指标法的重要性

第一，作为组织战略目标的分解，KPI的制定有力地推动了组织战略在各单位各部门得以执行。

第二，KPI使上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性。

第三，KPI为绩效管理提供了客观、可衡量的基础。

第四，作为关键经营活动的绩效反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对组织战略有最大驱动力的方面。

第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员清晰了解经营领域的关键指标参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

三、理论基础

（一）假设前提

假定人们会采取一切积极的行动努力达到事先确定的目标，假定人们不会主动采取行动以实现目标，假定人们不清楚应采取什么行动来实现目标，假定制定与实施战略与一般员工无关。

（二）理论基础

二八原理是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。

四、关键绩效指标法的特点

（一）对组织战略目标的分解

这首先意味着作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于组织的战略目标。当关键绩效指标构成组织战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现组织战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与组织战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与组织战略目标的实现产生分歧。KPI来自于对组织战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对组织战略目标的进一步细化和发展。组织战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效，具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动组织战略目标实现的具体因素的发掘，是组织战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。KPI的最后一层含义在于，关键绩效指标随组织战略目标的发展演变而调整。当组织战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映组织战略新的内容。

（二）对绩效可控部分的衡量

企业经营活动的效果是内外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其他方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映，每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对组织整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。KPI是组织上下认同的，KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

五、关键绩效指标法的优缺点

（一）优点

第一，目标明确，有利于组织战略目标的实现。KPI是组织战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与组织目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了组织战略目标的实现。

第二，提出了客户价值理念。KPI提倡的是为组织内外部客户价值实现的思想，对于组织形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。

第三，有利于组织利益与个人利益达成一致。策略性地指标分解，使组织战略目标成了个人绩效目标，员工在实现个人绩效目标的同时，也是在实现组织总体的战略目标，达到组织与员工共赢的结局。

（二）缺点

第一，KPI指标比较难界定。KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对组织绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。

第二，KPI会使考核者误入机械的考核方式。过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。

第三，KPI并不是针对所有岗位都适用。

六、关键绩效指标法的作用

（一）作用

第一，根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标。

第二，监测与业绩目标有关的运作过程。

第三，及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。

第四，KPI输出是绩效评价的基础和依据。

（二）效果

第一，把个人和部门的目标与组织整体的目标联系起来。

第二，对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展。

第三，集中测量组织所需要的行为。

第四，定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。