如何让公司避免浪费

对于任何一个公司或企业来说，浪费问题都是管理的难点。大多数企业的浪费随处可见，如场所的浪费、效率的浪费、库存的浪费、品质的浪费、资金的浪费等，不一而足。正是这些浪费，在很大程度上提高了公司的运营成本。长此以往，将非常不利于公司的发展。造成公司浪费的局面，百分百是公司领导层的责任，是每位管理层人员特别是高层领导的责任。

如何让公司避免浪费呢？采用扁平化管理可解决这个问题。所谓扁平化管理，是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题所实施的一种管理模式。特别是当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

扁平化得以在世界范围内大行其道的原因，一是分权管理，这已经成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的应用，使传统的管理幅度理论不再有效。

下面这个成功的案例，就是因为公司领导者巧妙地运用了扁平化管理。

20世纪90年代后期，杰克·韦尔奇被称为“全球第一CEO”。1981年，当他执掌GE时，公司机构臃肿、等级森严、反应迟钝，正走下坡路。杰克·韦尔奇对企业内部进行扁平化改造，在管理层级上，把管理层次从8层精简到3层；在薪酬体系改造上，将工资层级从29个级别调整到5个粗线条的级别，这也是扁平化的改革；当然，砍掉25％的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要业务部门，则更是大手笔的企业扁平化改造。

杰克·韦尔奇强调“无边界合作”，一直致力于打破公司内部的各种障碍，加强自上而下、自下而上和跨部门的团队合作，改进公司内部的协作以及与供应商和客户的合作关系。他认为全世界每天有数十亿美元，都被浪费在组织间缺乏沟通即互相竞争上面，而这些组织本该为共同的目标而努力：为客户创造价值。

杰克·韦尔奇所谓的“无边界合作”，正是企业组织与外部环境之间扁平化的最好例证。杰克·韦尔奇已经将扁平化管理从企业组织内部延伸到企业组织的外部，因此，企业的规模、资源、边界等就更为广大了。

由此看来，扁平化管理的思想在企业内部与外部可以广泛运用。用杰克·韦尔奇的话加以概括，组织扁平化不只是要节省开支，更重要的是改善了管理的功能。

扁平化不仅是为组织节省了费用，更加速了组织内部的沟通，将原本就属于企业的“控制”与“责任”交还给了企业自身。扁平化管理导致管理跨度加大，富余人员精简，人员素质提升，业务流程优化，管理重心下移，信息传递快捷，应对市场敏捷，管理水平提高，管理成本下降，交易费用节约，企业效率提高。

扁平化管理相对于传统的企业管理模式而言具有以下优势：

（1）可让企业管理层次大大减少，又能使控制幅度大大扩展。一般来说，由于金字塔状的企业结构都是高层、中层、基层管理者和操作层组成的，这个塔状的管理层中，董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令会通过一级一级的管理层，最终传达到最下面的操作层。同样，当操作层有什么信息时，会通过一层一层地筛选，最后才能到达塔顶的董事长和总裁。在这种情况下，信息的传递不但时间长，而且当最高层管理者向下传达时，其传达的意图在经过层层传递后，到底层时有可能已经变样；反之，底层的信息动态传递到最高层时也会变样。从传统的管理幅度理论来看，一个管理者所能管理的下属人数是有限的，而且越到高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。这种传统的管理制度，即便规章制度和流程管理再健全，也很难使企业的管理幅度得到扩展。而扁平化管理，就是把原先承担上传下达任务的中间管理层次减少。对此，美国管理学家德鲁克曾一针见血地指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。”例如，海尔集团就把原来的职能结构转变成流程网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，使企业达到了“三个零”，即顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷。如此一来，极大地提高了企业运行的效率。

（2）让企业适应市场变化的能力大大提高。由于传统的金字塔状的企业对快速变化的市场反应迟钝，才导致一些管理很难顺利地进行下去。而扁平化管理的决策触角不但是直接伸向市场的，而且还能根据瞬息万变的信息及时决策并立即响应和执行。例如IBM公司，就是把原来“中央集权”的金字塔变为一种扁平型的组织结构后，才让因机构臃肿而变得步履蹒跚的公司对市场的敏感度和适应性大大增加了。

（3）让优秀的人才资源更容易成长。在一些金字塔状的企业中，由于各个管理层和操作层总是被动地接受和完成任务，在缺乏主观能动性的环境中长期教化，在这种情况下，员工成长的周期自然要长一些，非常不利于留住优秀人才。许多企业成功的案例告诉我们，任何一个优秀的企业，都需要一大批人才优化组合来支撑。从这点上来看，扁平化管理更有利于优秀人才成长，因为在扁平化管理中，仅有的几个层次的管理人员，特别是一线管理人员，必须直接面对市场，这种独立行使众多原来由高层拥有和行使的职能，自然会对管理人员的组织管理能力和决策能力提出更高的要求，这无疑会让更多有才能的人在实战中尽快成长起来，也更容易形成彼此互补、彼此合作的团队。

（4）更有利于节约管理费用。因为扁平型组织结构由于管理层次少，人员精简到位，再加上发挥计算机的辅助功能，可以实现信息传输和处理网络化，各种办公设备、用品、办公室及活动经费开支等都可减少，从而为企业节约了管理费用。

在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。

以产品销售渠道的扁平化为例，传统的销售渠道是多层次批发，渠道层次和环节多，渠道长，渠道链上的经销商数目呈指数级数发散，这是一种比较典型的层级结构组织形式。当前很多优秀企业已经摒弃了这种渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式使渠道层级减少，渠道缩短，渠道宽度大大增加。

在因特网和电脑异地联网成为可能之前，由于市场信息的传递只能通过电话、传真、信函等方式进行，让公司难以对众多经销商提供的来自市场的大量原始信息进行处理，企业的信息反应能力极度缓慢。随着信息技术的发展，现代网络技术和功能强大的营销管理软件能够对众多经销商反馈的大量信息进行快速处理，并能在同一时点向所有对象传送信息。因此，渠道扁平化过程中所遇到的信息的传递与处理问题通过现代信息技术迎刃而解，极大地推动了渠道扁平化的发展。

现在有些企业在实行扁平化管理时容易走两个极端，一个是让权力下降，同时取消庞大的中层管理；另一个就是把权力集中到塔尖。这样做是不科学的。其实，在管理界并不存在最先进的管理理念，只有适合的才是最好的。把扁平化管理模式格式化，或盲目地认为扁平化适合于所有企业所有时段的话，势必走入扁平化管理的岔道，从而不利于企业的发展。