米其林轮胎系统

米其林公司是全球轮胎科技领导者，逾百年前于法国的克莱蒙费朗建立。在企业发展的历程中，米其林公司自1889年发明首条自行车可拆卸轮胎、1895年发明首条轿车用充气轮胎以来，在轮胎科技与制造方面发明不断：2012年米其林公司的营业收入是271.14亿美元，与普利司通和因特固共同处于轮胎行业的第一梯队，呈现交替领先的态势。

20世纪90年代初，米其林作为轮胎产业的领先品牌，当时不仅是世界上最大的轮胎制造商，而且是轮胎行业最具创新性的企业。从1992年开始，米其林公司便开始研究下一个能够使销售出现爆发式增长的重大创新，而PAX轮胎系统被遴选为能够改变整个产业的重大创新项目。该公司宣布“PAX轮胎系统是1946年子午线轮胎注册专利之后最重大的技术突破”。是一种防爆轮胎系统，在轮胎被刺破的情况下不需要靠边停车，也不需要使用千斤顶更换备胎，安装该系统的汽车能够在不降低行车表现的前提下使零压续行成为可能。汽车在进行有效修理之前，能够以每小时55英里的速度驾驶125英里。PAX轮胎系统能够使用户的生活变得更加安全和便利，同时也能给企业带来更高的利润。米其林认为PAX轮胎系统不仅能够给公司带来革命性增长，而且会带来整个轮胎产业的革命。

轮胎产业是激烈竞争的产业，存在产能过剩和低价竞争的问题。多数驾驶员并不根据品牌来选择轮胎，而是根据价格来选择轮胎。半个世纪之前，米其林将子午线轮胎商业化。这个突破使米其林成为世界领导者，同时改变了轮胎和汽车产业。

PAX轮胎系统是米其林的再一次重大战略选择。米其林制定了深思熟虑的创新战略，精心设计的市场调研显示该创新项目在顾客中获得压倒性支持。米其林成立了由顶尖研究者、设计者、工程师组成的团队，赋予该团队资源和支持的优先权。竞争对手的类似产品在可靠性、功能、舒适度以及安全性等方面都无法与米其林竞争，而且米其林在知识产权方面的布局也确保其竞争优势。但是，PAX轮胎系统没有获得期望的成功。

5.5.1　米其林PAX轮胎系统的设计思想

米其林的市场调研显示，爆胎是汽车常见而且危险的状况。美国60%的驾车员每五年便会遭遇一次爆胎。每年平均有25万起汽车事故是因为胎压太低造成。如果米其林能够消除爆胎的危险，那么会给消费者的安全保障带来巨大的突破。米其林的合作伙伴对这个创意也同样感兴趣。汽车制造商认为PAX轮胎系统能够帮助提高汽车的安全性，有助于汽车进行差异化定位。米其林的设计减少了备用胎的需求，从而能够创造更多的内部空间。

根据调查表明汽车服务修理商对此也感兴趣。修理商能够通过修复轮胎向顾客收取更高的价格，在服务量不变的情况下获得更高的利润。PAX轮胎系统本身并不会减少爆胎的数量，而是减少爆胎带来的危险和不便。

从20世纪60年代开始，汽车在安全创新方面呈现出稳定发展的趋势，防抱死刹车、牵引力控制、撞击缓冲区、安全气囊等创新技术最初在高端车中使用，后来逐渐成为汽车零部件的主流配置。米其林认为PAX轮胎系统的重要性不亚于子午线轮胎。固特异、普利司通和米其林都在自支持轮胎（SSTs）领域进行投入，研发在爆胎后依然能够支撑汽车重量的强化轮胎。但是自支持强化轮胎存在明显的缺陷，额外增加的强化轮胎壁降低了燃油效率，轮胎硬度的提高也降低了驾驶的舒适度。自支持强化轮胎的最大驾驶距离是55英里，市场份额不到1%。PAX轮胎系统的研发始于1993年，PAX轮胎系统相比SSTs能够在不牺牲绩效和重量的情况下提供更好的解决方案。米其林的工程师研发出四合一的产品，将轮胎、内部支撑环、合金轮毂和胎压监测功能整合在一起，如图5-4所示。

图5-4　米其林PAX轮胎系统的组件图

不同于传统的轮胎，PAX轮胎系统通过两个卡子把轮胎机械地固定在轮辋上，并在轮胎内部装有支撑环，令胎唇不论在任何情况下仍牢固地卡在轮辋上。就算是在缺少胎压的情况下，轮胎依然能够和轮毂依靠内部支撑环依然连接在一起。从外部看轮胎是扁平的，但实际上轮胎的功能并没有受到影响，驾车人没有感受到差别，图5-5是PAX轮胎系统爆胎后的行驶状态图。由于拥有新的胎唇锚泊系统以及长度较短并崩紧的胎壁，PAX轮胎系统比传统轮胎有较少的偏向现象，尤其在转弯时为驾驶者提供了更佳、更快速地反馈信息。使用PAX轮胎系统，无需备胎，这让车辆具有赛车的行驶性能，在驾车的安全性、舒适性及操控性之间进行了更好的平衡。同时PAX轮胎系统还可以显著地改善了轮胎性能提高运动性及安全性，即使轮胎缺气或爆胎后，在不损坏轮胎影响行车安全的前提下，仍能以时速80公里行驶200公里，全面保护驾驶者及乘客。设计者为每个轮胎都安装一个胎压探测器，在泄气时发出讯号到仪表盘以通知驾驶者。从产品设计的角度来看，PAX轮胎系统是突破式的产品变革。

图5-5　米其林PAX轮胎系统爆胎后的行驶图

米其林PAX轮胎系统需要同步推进多个创新项目。内部支持环在爆胎的情况下能够承担汽车的重量，这对原材料科学研究提出新要求。此外，轮毂需要能够不对称承受支撑环压力和固定轮胎的钳夹压力。胎压监测系统的感应器、控制单元和报警系统也需要同步开发。米其林最终克服了技术上的挑战，在1998年正式向市场投放PAX轮胎系统。

5.5.2　米其林PAX轮胎系统商业化的设计与实施

从传统的角度来看，轮胎公司制造轮胎，轮毂公司制造金属车轮，两个部件运送到汽车制造商后再进行组装。米其林的PAX轮胎系统的创新使其需要面对从产品制造商向系统整合商的转变。汽车制造商通常采用多零部件供应商的机制。这样的机制在五十年前曾经是米其林子午线轮胎市场推广的主要障碍，PAX轮胎系统的推广也需要解决相同的问题。为了尽快扩大PAX轮胎系统的市场份额，米其林在战略上并不排斥与竞争对手合作，与其他试图获得技术许可的轮胎制造商展开谈判。经过一年的谈判，米其林出人意料地与当时世界第二大轮胎制造商因特固结成联盟。两家企业发布联合声明，“PAX轮胎系统作为一个新的标准，因特固和米其林确信，这是未来能够将轮胎概念与新汽车设计整合在一起的最佳平台”。两家企业占据当时全球市场40%的份额，他们希望通过联盟方式从而更大范围地提高用户的接受度。

与此同时，米其林与汽车制造商也开展合作谈判。梅赛德斯公司首先签约，将PAX轮胎系统配置在高端S级轿车上。凯迪拉克也宣布在巡洋舰系列中选用PAX轮胎系统。之后，雷诺风景也宣布使用PAX轮胎系统。之后，米其林与奥迪、劳斯莱斯等企业在美国、澳大利亚、欧洲等地建立合作联系。住友橡胶和东洋橡胶作为第四大和第九大的轮胎制造商，也加入米其林的合作联盟。J.D.能源协会预测到2010年将有超过80%的汽车会使用PAX轮胎系统。在美国，本田宣布2005年将在最畅销的奥德赛小型货车上使用PAX轮胎系统。为了快速进入市场，米其林和本田宣布将进行史无前例的合作。米其林PAX轮胎系统的质量保证涵盖长达两年的驾驶时间和50%的胎面花纹磨损，米其林还负责培训本田的零售商和轮胎销售商。

尽管米其林在推进PAX轮胎系统方面作出了巨大的投入和努力，但是由于受到配套维修服务网点数量的限制，PAX轮胎系统并没有取得预期的巨大成功。现有消费者由于难以寻找到服务网点来修复PAX轮胎而感到不快。由于不能及时修复PAX轮胎，为了维持汽车重量的平衡，许多消费者需要成对购买全新轮胎，而单个轮胎大约需要支付300美元。这使得PAX轮胎系统的市场价值和吸引力被迅速侵蚀。对于驾车人来讲，以中等水平的价格来维修定制轮胎以避免爆胎造成的危险和不便，是可以接受的选择。但是，如果需要驾车人在爆胎后放弃维修，直接支付几百美元购买全新轮胎，这样的解决方案会大大降低PAX轮胎的吸引力。美国甚至出现针对米其林、本田和日产的集体诉讼，诉讼指出“被告从来都没有披露，他们或者其他第三方是否维持足够数量维修和更换的设备”。2007年11月，米其林正式宣布，由于市场需求不能弥补成本，该公司不再进一步开发和推广PAX轮胎系统。

5.5.3　米其林PAX轮胎系统商业化的失败分析

PAX项目的失败不是米其林错误理解消费者的需求，也不是因为其他竞争者的挑战导致，而是米其林对产业生态系统的关键参与者出现误判。从米其林过去的发展经验来看，产品创新的成败取决于最终用户的选择，只要消费者喜欢的创新产品最后都会取得成功。对于PAX轮胎系统来说，被最终用户接受仅仅是成功的必要条件。PAX轮胎系统不是孤立的产品创新，其成败受到产业生态系统中其他参与者，特别是汽车制造商以及服务网络的影响。

PAX轮胎系统不同于子午线轮胎，PAX轮胎系统的推广需要整个轮胎产业的生态系统进行根本性变革。轮胎的销售渠道主要分为两个部分：一是新车轮胎市场（Original Equipment Manufacturer，OEM市场），占据四分之一的销售，图5-6是常规新车轮胎市场的示意图；二是旧车换胎市场（Replacement Market，RM市场），占据四分之三的销售，图5-7是常规旧车换胎市场的示意图。由于多数消费者常常会使用相同型号的新轮胎来更换旧轮胎，所以轮胎制造商尽力赢得新车轮胎市场的订单，通过新车轮胎市场的销售增长来带动旧车换胎市场的销售。当然，轮胎制造商也可以首先在旧车换胎市场取得成功，然后再进入新车轮胎市场。例如，米其林子午线轮胎首先在旧车换胎市场上获得成功之后，再渗透进入新车轮胎市场。一些自支持防爆轮胎（SST）进入市场的方式采取与子午线轮胎类似的方式。

图5-6　常规新车轮胎市场示意图

图5-7　常规旧车换胎市场示意图

PAX轮胎系统的内在特征使其市场推广不同于传统做法，需要将一些新的参与者纳入到产业生态系统，图5-8是PAX轮胎系统利益相关者的示意图。

图5-8　PAX轮胎系统利益相关者的示意图

第一，PAX轮胎系统需要汽车制造商的支持。最初，米其林由于要使用非对称轮胎和胎压监测系统，因此在旧车换胎市场没有获得相应支持。PAX轮胎系统需要得到新车轮胎市场的支撑，需要进入到新车的整体设计之中。从设计到生产的周期一般需要36个月，在消费者有机会决定是否选择PAX轮胎系统之前，米其林首先需要汽车制造商接受PAX轮胎系统的价值主张。

第二，PAX轮胎系统需要将新车经销商作为轮胎产业生态系统的重要成员。当汽车制造商进入生态系统之后，他们最初将PAX轮胎系统作为可选配置提供给消费者挑选，在应用成熟后其作为标准配置全面推广。如果PAX轮胎系统能够作为新车的标准配置，米其林仅仅需要得到汽车制造商的支持即可直接出售给消费者。如果PAX轮胎系统是作为可选配置，米其林还需要想方设法调动销售人员向消费者进行营销推广的积极性。米其林与汽车制造商和轮胎销售商有长期的合作与交流，但是对新车零售商的合作关系而言并没有优势。

第三，PAX轮胎系统还需要将维修网点纳入产业生态系统。维修网点通常并不是新型轮胎投放市场的关键参与者。但是PAX轮胎系统的维护具有特殊性，需要维修网点进行专有资产的投资，使用新设备钳夹轮胎使其与轮毂分离，轮胎修复后仍然需要使用钳夹工具将其重新安装在轮毂上。PAX轮胎系统的维修还需要使用新设备去校正轮胎的压力监测系统，对员工也要进行新业务的培训。为了确保维修的服务水平，米其林需要特别安排技术人员对轮胎维修服务网点进行管理和认证。

PAX轮胎系统需要汽车制造商、汽车零售商和维修网点相比以往发挥更为重要的作用。对于汽车制造商来说，在汽车上安装PAX轮胎系统取决于有多少维修网点能够修理PAX轮胎。对于维修网点来说，他们是否在维护设备和培训员工方面投资又取决于PAX轮胎系统的市场份额。尽管PAX轮胎系统成为不少新车型的配置方案，但是这些汽车并未占领很高的市场份额。PAX轮胎系统需要多长时间才能获得更高的市场份额仍然存在不确定性，这影响了修车网点进行专有资产投资的积极性。

米其林试图将PAX轮胎系统发展成为轮胎行业的通用标准，但是PAX轮胎系统的价值定位需要维修网点作出重大的变革，而有限的市场占有率没有让维修网点产生足够的积极性。这个关键参与者的消极态度成为PAX轮胎系统获得成功的重要障碍。维修服务的不足会导致消费者的反感，进而打击汽车制造商的积极性。此外，胎压监测系统原先与PAX轮胎系统捆绑使用，后来胎压监测系统也可以独立应用于其他标准轮胎，这大大降低了PAX轮胎系统的相对优势和市场吸引力。汽车制造商最终认为，PAX轮胎系统并不足以成为在安全特性上与其他汽车制造商的差异化定位，维修网点对于专用修复设备的投资兴趣也逐渐下降。PAX轮胎系统的推广需要重新配置整个产业生态系统。任何企业试图从单一产品提供商向整合解决方案提供商转变，需要经历从单个产品开发到合作系统设计的转型。企业不仅需要成功管理自己的创新项目，还需要成功管理整个创新生态系统。米其林在管理单个创新项目方面有丰富的经验，但是在管理创新生态系统方面并不具有优势。

5.5.4　PAX轮胎系统在军品利基市场的成功应用

PAX轮胎系统在军用领域获得意想不到的成功。美国军方的史崔克装甲车在2003年投入使用，该战车配套装备了PAX轮胎系统，图5-9是史崔克装甲车中PAX轮胎系统的利益相关者。

图5-9　史崔克装甲车中PAX轮胎系统的利益相关者

对于军方来说，由于爆胎而影响作战单元的战斗力是非常严重的问题，如何克服爆胎带来的负面影响是军方的核心关注点之一。PAX轮胎系统在民品市场遇到的障碍并没有成为军品市场需要解决的主要矛盾。在军品市场上，米其林和买方之间没有其他中间环节。军方确认采购需求之后，会向米其林提出轮胎的具体型号要求，米其林根据需求安排定制生产。由于军方拥有自己的维修网点，米其林在提供技术支持后，军方自己负责PAX轮胎系统的维护。2010年，超过3 500辆史崔克装甲车在伊拉克和阿富汗投入使用。这是PAX轮胎系统在军用领域的旗舰产品，随后还有其他更多的应用。尽管在军品的利基市场获得成功，但是PAX轮胎系统并没有成为米其林最初设想的颠覆性创新。

5.5.5　启示与思考

米其林设计驱动创新的资源禀赋和能力均处于很高的水平，但是创新的绩效并不尽如人意，表5-6是对米其林设计驱动创新的评价。

表5-6　米其林设计驱动创新的评价

从传统的角度来看，米其林在每一个方面都做得很正确。该公司的失误在于设计产业生态系统的能力不足。米其林PAX轮胎系统由于没有能够提供足够多维修服务网点而遭到失败。最初，米其林并没有把服务网点的建设作为优先考虑的战略关注点，因为米其林的历史经验显示，被消费者接受的轮胎最终得到服务网点的支持是自然而然的事情。但是维修网点在PAX轮胎创新生态系统中处于关键位置，米其林低估了这一参与者的重要性。

企业常常认为消费者是产品的最后仲裁者，一切都要以顾客为中心。设计出顾客需要的价值主张非常关键，但是顾客并非是决定产品成败的唯一力量。创新者和最终消费者之间常常存在其他合作伙伴，如零部件供应商、配送产品的物流企业、零售终端等。这些参与者需要对新产品的市场化采取相应行动，如新的采购安排、新的制造流程、新的营销支持计划等。如果企业的创新符合这些企业的商业惯例，他们会按照惯例支持这样的创新；如果企业的创新需要依靠这些合作伙伴改变惯例才能实现，那么这些合作伙伴的战略选择就会变得非常重要。企业需要同时评估项目的执行风险、合作创新风险和商业模式接纳风险。执行风险是指项目能否在给定的时间、根据必要的条件，成功推出创新成果所带来的风险；合作创新风险是指创新项目需要依靠其他合作伙伴的成功创新，合作伙伴能否如期推进创新项目所带来的风险。商业模式接纳风险是指消费者在有机会评价价值主张之前，企业需要得到其他合作伙伴的支持，其他合作伙伴能否支持企业创新所带来的风险。

每一种风险都需要运用不同的逻辑来管理。米其林成功地管理了创新项目的执行风险。米其林也成功管理了产品创新中的合作创新风险，轮毂制造商按照要求开发出新的钳夹工具，零部件供应商按要求开发出胎压监测系统。米其林的失败在于没有能够成功管理商业模式的接受风险，没有足够数量的维修网点在PAX轮胎系统大规模市场化之前投资维修设备。传统的战略、市场、运营和项目管理工具对于观察和管理执行风险非常有益，但是合作创新风险和商业模式接受风险常常是传统分析方法的盲点。

【注释】

[1]案例的背景和数据源于乐土公司和特斯拉公司的网站，关于纯电动汽车产业生态系统的分析以Adner，R.（2012）的研究为基础。

[2]2011年，美国1加仑汽油的价格是4美元，按照每1加仑汽油可以驾驶25英里计算，每1英里的汽油支出是0.16美元。当时，美国每千瓦小时（kWh）的电费支出是0.12美元，按照每1kWh可以驾驶4英里计算，每1英里的电费支出是0.03美元。因此，电动车与汽油车相比较，每驾驶1英里可以节约0.13美分。

[3]电动汽车完全充满电所需时间：220伏压力下需要8小时，110伏压力下需要20小时，500伏压力下需要30分钟。高电压能够减少充电时间，但会损害电池的使用寿命，而汽油车加油通常仅需5分钟。

[4]假如某个城市拥有500万汽车用户，其中5%是电动汽车，即有25万辆电动车。如果这些电动车同时充电，会使电网承受750兆瓦（百万瓦）的负荷。如果电动汽车的普及率达到25%，同时充电会产生3 750千兆瓦（十亿瓦）的负荷。

[5]2011年，电动汽车Leaf在美国的零售价是33 000美元，其中电池成本是15 600美元，不含电池的零售价是17 400美元。扣除政府为购买电动车提供的7 500美元补贴之后，用户实际支付的购买价格低于10 000美元。这种运作模式下，用户不需要面对电池快速折旧的棘手问题。

[6]乐土公司承诺在以色列所有主要道路按照每100英里有4个换电站的标准进行基础设施建设，保证换电站完全覆盖以色列的国域，确保电池的充分供应。

[7]乐土公司的充电管理软件能够监督每一辆电动车上电池的用电状态，也能够监督电力分配的状况。根据这些信息，乐土公司能够计算出系统中的最优充电顺序，提供智能电网的解决方案。除了能够更智能的从电网获得能源，乐土公司还能够将电能存储在闲置的电池中，在电力需求存在超过电力供应的威胁时让电池向电网供电。

[8]单个太阳能发电站每年产生的太阳能，超过特斯拉电动汽车在充电网络中充电所需的电能，多余电能可以返回充电站储存。

[9]案例的背景、照片和部分数据源于米其林官方网站，关于案例的分析以Adner，R.（2012）的研究为基础。

【注释】

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