增长型战略

5．2．1增长型战略的概念及特征

1．概念

增长型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。它以发展作为自己的核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场、采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。

2．特征

①公司总是获得高于行业平均水平的利润率。

②企业多采用非价格竞争的手段与竞争者抗衡。

③增长型战略的基础是“价值创新”，试图通过创新和创造以前未存在的新的需求，来使外界适应企业自身。

小知识

采取集中生产单一产品或服务的最典型的企业是美国的麦当劳公司。1948年，迪克·麦当劳和莫里斯·麦当劳兄弟俩合伙开了一个叫麦当劳的餐馆，主要出售汉堡包、炸薯条和饮料及冰淇淋。当时兄弟俩并无太大的雄心，对在其他地方开设类似的餐馆无多大兴趣。但在1954年，瑞·克罗克建议麦当劳兄弟俩在全国范围内设立餐馆，他们采纳了克罗克的建议，随即成立了麦当劳公司。时至今日，麦当劳公司的主要产品仍是汉堡包，辅以炸薯条和饮料及冰淇淋。多年来，它也增加了早餐食品、炸排骨、炸鸡块和其他快餐食品。然而，它的发展是通过区域扩张、维持高质量、提供优质服务及洁净的名望等手段。目前，麦当劳公司占有美国餐饮市场7%的份额、我国国内快餐市场的18%和快餐汉堡包市场45%的份额，它的国际部是美国十大餐馆公司之一。

5.2.2密集增长型战略

1.概念

密集增长型战略指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。

2.形式

密集增长型战略源于世界著名战略学家安索夫提出的产品-市场矩阵，主要包括市场渗透、市场开发、产品开发三种战略形式。

1）市场渗透战略

市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。在现有市场上，如何扩大现有产品的销售量主要取决于两个因素：产品使用人的数量和每个使用人的使用频率。因为销售量等于产品使用人的数量乘以每个使用人的使用频率，所以，市场渗透战略的具体思路主要从这两个因素角度出发，具体方法如下。

（1）扩大产品使用人的数量

①转变非使用人。企业通过努力把原来不使用本企业产品的人转变为使用人。例如飞机货运服务公司的发展就要不断寻找新的用户，说服他们相信空运比陆地运输有更多的好处。

②努力发掘潜在的顾客，把产品卖给从未使用过本企业产品的用户。例如本来为妇女生产的洗发剂，现在又成功地推销给男士及儿童使用。

③把竞争者的顾客吸引过来，使之购买本企业的现有产品。例如百事可乐公司劝说可口可乐的饮用人改喝百事可乐。

（2）扩大产品使用人的使用频率

①增加使用次数。企业可以努力使顾客更频繁地使用本企业的产品。例如肉联厂可以宣传它生产的火腿肠不仅可以夹在面包里吃，而且还可以放在菜里、汤里吃，味道同样鲜美，因此早、中、晚餐都可以吃。

②增加使用量。企业努力使消费者在每次使用时增加该产品的使用量。例如油漆公司可以给用户暗示，每次使用本企业的产品来油漆家具时，起码要上三遍油漆，上油漆的次数愈多，则家具愈光亮、美观。

③增加产品的新用途。企业应努力发现本企业产品的各种新用途，并且要使人们相信它有更多的用途。例如，为制作降落伞发明了尼龙，后来发现尼龙还可以制成服装，再后来又发现尼龙放在橡胶中制成轮胎，可以大大增加轮胎强度及耐磨性。

（3）改进产品特性

①提高产品质量(即增加产品的功能特性)，这种办法通常可以压倒竞争对手。

②增加产品的特点，例如在尺寸、重量、材料、添加物、附件等方面，使产品具有更多的功能，提高其使用的安全性、便利性。例如在开罐头的工具上增加了动力装置，使人们开铁包装罐头时既迅速又便利、安全。

③改进产品的式样，例如化妆品的包装瓶子的颜色和形状应不断变换，以招揽顾客。

在营销组合方面，企业应努力在销售价格、销售渠道、促销手段(广告、销售促进、人员推销)、服务等方面加以改进，以扩大现有产品的销售量。

总之，市场渗透战略希望通过对现有产品进行较小的改进，从现有市场上赢得更多的顾客。这种战略风险最小，如果市场处于成长期，在短期内此战略可能会使企业利润有所增长。但是当市场日趋成熟时，企业必然会面临激烈的竞争，对使用市场渗透战略的企业最致命的打击是市场衰竭。

市场渗透战略表面看起来是风险最小的一种发展战略，但因为以下四个原因，它也许是风险最大的一种发展战略。

①除非该企业在市场上处于绝对优势地位，否则必然会出现许多强有力的竞争对手；

②企业管理者宁愿把精力放在现有事务处理上，因而可能错过了更好的投资机会；

③顾客兴趣的改变容易导致企业现有目标市场的衰竭；

④一项大的技术突破甚至可能会使产品在一夜之间成为一堆废物。

2）市场开发战略

市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略。实行这种战略有四种办法。

（1）扩大新的市场范围

这种办法即把本企业现有产品打入其他相关市场，如区域性市场、国内市场和国际市场等，从而扩大现有产品的销售。

（2）在新市场寻找潜在的用户

例如计算机过去一直是销售给科研部门、学校、企业及事业单位的，但现在计算机已经走入家庭，许多想培养孩子计算机能力的家庭及教师、科研人员、医生、作家等家庭都需要计算机，存在着潜在的计算机购买群。

小知识把木梳卖给和尚

有家大公司在招聘营销主管时，出了一道实践性的试题：把木梳尽量多地卖给和尚。绝大部分应聘者面对如此怪题感到困惑，纷纷离去，最后只剩下三个应聘者：小伊、小石和小钱。负责人向剩下的三人交待，从今日开始，以10日为限交卷。10日期到，三人来到了公司，小伊汇报说，他只卖出了一把木梳，他讲述了历尽的辛苦，以及受到众和尚的责骂和追打的委屈。好在下山途中遇到一个小和尚一边晒太阳，一边使劲挠着又脏又厚的头皮。小伊总算说服他买了一把。小石比小伊成绩要好，他卖出了10把，他说一天他去了一座名刹古寺。由于山高风大，进香者头发都被吹乱了。小石找到了寺院的住持说：“蓬头垢面是对佛的不敬。应在每座庙的香案前放把木梳，供善男信女梳理翼发。”住持采纳了小石的建议，买下了10把木梳。轮到小钱了，他总共卖掉了1000把木梳，小钱介绍说他来到一处颇具盛名的深山宝刹，这里朝圣者如云，施主络绎不绝。小钱对住持说：“凡来进香者，多有一颗虔诚之心，宝刹应有所回赠，以做纪念，保佑其平安吉祥，鼓励其多做善事。我有一批木梳，你的书法超群，可刻上‘积善梳’三个字，然后可做赠品。”住持大喜，立即买下了1000把木梳，并请小钱小住几日，共同出席了首次赠“积善梳”的仪式。得到“积善梳”的施主和香客很高兴，一传十，十传百，由此朝圣者更多。住持主动要求小钱再多卖一些不同档次的木梳，以便分层次地赠给各种类型的施主与香客。但10日期限已到，小钱只好赶回了公司。考核结果自然是小钱争得了营销主管的位置。

问题：该案例说明了什么？从战略营销的角度看，小钱的销售思路有什么特色？

（3）增加新的销售渠道

例如，葡萄酒厂的产品原来只通过烟酒公司等中间商到达消费者手中，现在为了增加销售量，有的葡萄酒厂自己开设经销店，直接将产品卖给消费者，同时企业还与各大中城市的大饭店、旅馆挂钩，直接将葡萄酒卖给这些单位，极大地扩大了销售量。

市场开发战略比市场渗透战略风险性大，这种战略迫使管理人员放开眼界，拓宽视野，重新确定营销组合，但此战略仍是一个短期战略，它仍然不能降低因客户减少或技术上落后而导致的风险。

又如，杜邦公司生产的尼龙产品最初是做降落伞的原料，后来又做妇女丝袜的原料，再后来又做男女衬衣的主要原料。每一种新用途的发现，都使该产品进入新的生命周期，为公司带来了源源不断的利润。

（4）产品开发战略

产品开发战略是由企业现有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投入生产的新产品组合而产生的战略，即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略。从某种意义上来说，这一战略是企业发展战略的核心，因为对企业来说，市场毕竟是不可控制的因素，而产品开发是企业可以控制的因素。

采用此战略的前提条件是：企业要对它原有顾客有透彻的了解，能够提供满足顾客需要的其他产品。这种战略具有一定程度的创新开拓性，它鼓励企业从事新的探索，可以提高企业对技术进步的适应能力。但是采用这种战略的企业仍然束缚了自己，企业的潜能仅仅被用来在原有市场的顾客群中寻找新的投资机会，这可能会因为没有寻找到其他市场而导致较大的机会成本，因为其他市场，尤其是正在成长的新市场可能会比企业现有市场更加有利可图。

关键点

1．市场机会和进行产品设计时，应注重市场导向，而不是强力推行某个技术人员所喜欢的构思。

2．从战略高度强化开发以核心能力为基础的核心产品，并以此构建企业长期发展的技术基础。

3．在产品开发过程中要充分借鉴顾客、供应商和营销人员的意见。

5．2．3一体化战略

“一体化”的原意是指将独立的若干部分加在一起或者结合在一起成为一个整体。一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物流的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。一体化战略是企业的一个非常重要的成长战略，它有利于深化专业分工协作，提高资源的深度利用和综合利用效率。

1.一体化战略的类型

（1）纵向一体化

纵向一体化，也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。按物质流动的方向又可以划分为前向一体化和后向一体化。

①前向一体化。这是指企业与用户企业之间的联合，目的是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销。如纺织印染厂，原来只是将坯布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合，即该厂不仅搞印染而且还制成服装出售，这样就促进和控制了产品需求，促进了产品营销。

②后向一体化。这是指企业与供应企业之间的联合，目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制。如自行车厂原来要向橡胶厂购买轮胎，现在自行车厂与橡胶厂联合起来，让橡胶厂专门生产自行车轮胎，保证了自行车的轮胎供应。电视机制造公司兼并显像管制造公司、食品公司投资兴办养殖场等也均属此种策略。

纵向一体化战略可以通过以下三种方式实现：第一，通过企业内部壮大而进入新的经营领域；第二，与其他经营领域的企业实现契约式联合；第三，合并其他经营领域的企业。具体采取何种形式应视企业实力及所处经营环境而定。

（2）横向一体化

横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。如海尔集团整体收购合肥黄山电子集团，就是为了进一步扩大海尔彩电的生产规模。横向一体化战略可以通过契约式联合、合并同行业企业等形式实现。

（3）混合一体化

混合一体化，是指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合。它包括三种形态：第一，产品扩张型，即与生产和经营相关产品的企业联合；第二，市场扩张型，即一个企业为了扩大竞争地盘而与其他地区生产同类产品的企业进行联合；第三，毫无关联型，即生产和经营彼此之间毫无联系的产品或服务的若干企业之间的联合。混合一体化可以降低企业长期处于一个行业所带来的风险，也可以使企业的技术、原材料等各种资源得到充分的利用。

2.纵向一体化的战略利益

（1）实现范围经济，降低经营成本

①通过把技术上相区别的生产运作放在一起，企业有可能实现高效率。例如在制造业，这一做法能够减少生产过程的步骤，降低成本，减少运输费用。比如在热钢压平的经典事例中，如果钢铁生产和压平活动被连接在一起，钢坯就没有必要再次加热。

②由于成品和零部件归并成一个系统，在生产、设计、营销等内部环节上，更易控制和协调，从而提高企业的生产效率。

③生产与销售一体化有利于市场信息准确及时地反馈，使企业能迅速地了解市场供求和监控市场，而且实行一体化还能将搜集信息的总成本由各部分分摊，从而减少信息成本。

④通过纵向一体化，企业可以节约市场交易的销售、谈判和交易成本。尽管内部交易过程中也常常要进行某些讨价还价，但其成本绝不会接近市场交易成本。这主要是因为内部交易不需要任何销售力量和市场营销或采购部门，也不需要支出广告促销费用。

（2）稳定供求关系，规避价格波动

实行纵向一体化，可以使上游、下游企业之间不会随意终止供求关系，不管是在产品供应紧张还是总需求很低的时期，都能保证充足的货源供应，从而减少市场供求的不确定性。而且由于实现了纵向一体化，上游、下游企业之间的交易虽然也必须反映市场价格，但这种内部转移价格实际上只是一种为了便于业务管理、成本核算的影子价格，而且企业可以主动调节，从而可以避免产品价格的大起大落。

（3）提高差异能力，树立经营特色

由于企业规模扩大、成本降低和控制加强，进入壁垒提高了；由于强化了对关键零部件设计的控制，有可能更好地满足不同市场层面用户的特殊需求，从而增强对最终用户的控制；同时也有更多机会通过使用特殊原材料、零部件或技术等途径寻求区别于同行业竞争者的产品特色。

3.纵向一体化的战略成本

（1）弱化激励效应

纵向一体化意味着通过固定的关系来进行购买与销售，也就是说把原本的市场交易内化为企业内部交易。上游企业的经营激励可能会因为是在内部销售而不是在市场上竞争而有所减弱，下游企业同样也会由于从企业另一个单位购买产品，从而不会像从外部供应商购买时那样激烈地讨价还价。因此，纵向一体化可能减弱激励效应，从而降低企业运作的效率。我国企业普遍存在的“大而全”效率往往低于“小而专”现象的原因就在于此。为了纠正纵向一体化的这种弊端，很多企业实施了“企业内部市场化”的做法，收到了较好的效果。

（2）加大管理难度

实行一体化战略以后，两个或多个不同的企业合并或联合在一起，企业的管理层次与管理幅度都大大加大，企业管理所需的生产、营销、服务等各项职能都更加复杂，尤其是不同企业文化的融合更是非一朝一夕所能解决的，这些因素都对企业管理者的管理素质和管理技巧提出了很高的要求。显而易见，管理难度要比一体化之前大得多。

（3）加剧财务紧张

虽然企业实行纵向一体化战略以后，一些零部件和原材料由企业外购转变为企业自制，这些零部件和原材料的成本将比外购低，但自制所需的生产资金、储备资金和材料资金等都要比外购时多得多。如果企业的财务资源不够雄厚，就有可能加剧企业的财务紧张，严重时将导致整个一体化战略的失败。

（4）降低经营灵活性

企业选择纵向一体化会导致产品设计方面的局限性，对厂房和原材料来源的巨额投资，常常阻碍新的产品设计或材料品种的完善。如果企业不实行纵向一体化战略，企业可以根据外界环境变化而削减原材料的采购量，或转向其他供应企业；而采用了纵向一体化战略的企业就缺乏这种机动性，同时经营方向的调整也更加困难，因而也就增大了经营风险。

（5）难以平衡生产能力

纵向一体化企业内部的上游单位与下游单位的生产能力必须保持平衡，否则会出现问题。纵向链中任一有剩余生产能力的环节(或有剩余需求量的环节)必须在市场上销售一部分产品(或购买一部分投入)，否则就将牺牲市场地位。然而，在企业纵向一体化条件下，这一步可能往往是困难的，因为纵向一体化常常迫使企业从它的竞争者处购买原料或向它的竞争者销售产品。由于担心得不到优先，或者为了避免加强竞争者的地位，它们可能不情愿地与该企业做生意。

4.横向一体化的战略利益

横向一体化的战略利益主要包括获取规模经济、减少竞争对手、扩张生产能力。

（1）获取规模经济

横向一体化通过收购同类企业达到规模扩张，这在规模经济性明显的产业中，可以使企业获取充分的规模经济，从而大大降低成本，取得竞争优势。同时，通过收购往往可以获取被收购企业的技术专利、品牌名称等无形资产。

（2）减少竞争对手

横向一体化是一种收购企业竞争对手的增长战略。通过实施横向一体化，可以减少竞争对手的数量，降低产业内企业间相互竞争的程度，为企业的进一步发展创造一个良好的产业环境。

（3）扩张生产能力

横向一体化是企业生产能力扩张的一种形式，通过合并或联合，可以迅速提高企业的生产能力与规模，与企业自身的内部扩张相比较，这种扩张形式相对较为简单与迅速。

5.横向一体化的战略成本

横向一体化也具有一定的战略成本，其中主要包括管理协调问题和政府法规限制两个方面。

（1）管理协调问题

收购一家企业往往涉及收购后母子公司管理上的协调问题。由于母子公司在历史背景、人员组成、业务风格、企业文化、管理体制等方面存在着较大的差异，因此母子公司的各方面协调工作非常困难，这是横向一体化的一大成本。

（2）政府法规限制

横向一体化容易造成产业内垄断的结构，因此，各国法律法规都对此作出了限制。如美国司法部反托拉斯公司在确定一项企业合并是否合法时要考虑以下因素：

①这一合并是否导致过高的产业集中度；

②这一合并是否增强合并企业对其他企业的竞争优势；

③进入该产业的困难程度是否提高；

④产业内是否已经存在一种合并的倾向；

⑤被合并企业的经济实力；

⑥对该行业产品需求是否增长；

⑦这一合并是否有激发其他企业进行合并的危险。

5．2．4多元化战略

社会经济的不断发展，引起市场需求和企业经营结构的变化。企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，往往会选择进入新的领域，这一战略就是多元化战略。

1.多元化战略的类型

多元化战略是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度，可以把多元化战略分为相关多元化与不相关多元化两种类型。

（1）相关多元化

相关多元化，又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或相近的特点。根据现有业务与新业务之间“关联内容”的不同，相关多元化又可以分为同心多元化与水平多元化两种类型。

①同心多元化。

同心多元化即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。例如，汽车制造厂增加拖拉机生产。同心多元化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性。冰箱和空调就是用途不同但生产技术联系密切的两种产品(关键技术都是制冷技术)。海尔、春兰等企业的发展就是这一战略的具体例子。

②水平多元化。

水平多元化即企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。例如，原来生产化肥的企业又投资农药项目。水平多元化的特点是现有产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性，可以利用原来的分销渠道销售新产品。娃哈哈创办之后就定位于儿童市场，以后企业的发展也一直围绕这一目标市场。

（2）不相关多元化

不相关多元化，也称为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。也就是说，企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。这种战略是实力雄厚的大企业集团采用的一种经营战略。例如，美国通用电气公司20世纪80年代收购美国业主再保险公司和美国无线电公司，从而从单纯的工业生产行业进入金融服务业和电视广播行业。我国很多企业现在也开始运用不相关多元化战略。比如，海尔集团除生产电视、冰箱、空调等家电产品之外，还涉足软件开发、医药生产等业务领域。

2.多元化的战略利益

（1）实现范围经济

范围经济是指由于企业经营范围的扩大而带来的经济性。通俗地说，就是联合生产的成本小于单独生产成本之和。范围经济的存在，本质上在于企业多项业务可以共享企业的资源。由于特定投入都有一定的最小规模(不可分性)，而这种投入在生产一种产品时可能未能得到充分利用，在生产两种或两种以上的产品时，就能够使这种投入的成本在不同的产品中分摊，于是使单位成本降低，产生范围经济。范围经济的存在原理与规模经济有相似之处，但本质不同的是，规模经济在于产品产量的增加，而范围经济则来自于生产多种产品或从事多项业务，简而言之，来自于经营范围的扩大。

（2）分散经营风险

如果企业的多元化战略是相关多元化，那么企业对进入的新业务较为熟悉，在技术开发、筹供、生产等方面的联系可以减少企业的成本，从而使企业扩展过程中的风险得到降低；如果企业的多元化是不相关多元化，那么企业不同业务之间收益的盈亏在一定程度上可以相互平衡，从而分散经营风险。人们常常用“东方不亮西方亮”来形象地比喻这一作用。

（3）增强竞争力量

多元化企业凭借其在经营规模及不同业务领域的优势，通过其他业务领域的收益来支持某一业务领域的竞争，实现调动全企业资源专攻一点的效果，从而大大增强企业的竞争力量。

3.多元化的战略成本

（1）分散企业资源

任何一个企业哪怕是巨型企业其所拥有的资源总是有限的。多元化发展必定导致企业将有限的资源分散于每一个发展的业务领域，从而使每个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持，有时甚至无法维持在某一领域中的最低投资规模要求和最低维持要求，结果与在相应的专业化经营的竞争对手的竞争中失去优势。从这个意义上说，多元化战略不仅没能规避风险，没能“东方不亮西方亮”，很可能“东方不亮西方也不亮”，加大企业失败的风险。

（2）加大管理难度

企业在进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别。企业的管理、营销、生产人员必须重新熟悉新的业务领域和新的业务知识。另外，由于企业采用多元化经营，企业规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破，管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。

（3）提高运作费用

企业由专业化经营转向多元化经营，进入众多陌生的业务领域，必将使企业的多元化经营运作费用上升。这表现在两个方面：

①多元化发展的学习费用较高。企业从一个熟悉的业务领域到另一个陌生的业务领域，从新成立一个企业到企业产出效益，这需要一个学习过程。这个过程中由于不熟悉而导致的低效率，由陌生到熟悉的机会损失都构成较高的学习费用。

②顾客认识企业新领域的成本加大。当企业新的领域有了产出品时需要消费者认识，虽然此时可借用原有领域的品牌，但要在新领域中改变消费者原来的认识态度，不进行大投入来教育顾客是不行的，这反过来又使已分散的资源更加难以应付。

（4）加剧人才缺口

企业竞争归根结底是人才竞争，企业成功归根结底依赖于优秀的人才。然而，每个人都有自己的专长，专业对口是人才发挥作用的基础。所以，企业在进行多元化发展时，必须有多元化领域内相应的经营管理和技术等方面专业人才的支撑，多元化发展才能成功；反之，则可能失败。从理论上说，社会上存在企业发展多元化所需的人才，问题是这些人才往往已在其他企业之中。引进人才固然可能，但费用也很高，往往超出企业的承受能力，从而加剧企业的人才短缺状况。

4.多元化战略应注意的问题

（1）客观评估企业多元化经营的必要性与能力

从上面的论述可以看出，多元化经营是一把“双刃剑”，既可以给企业带来巨大的收益，也可能加剧企业的经营风险。企业在采用多元化之前，必须客观评估企业多元化经营的必要性。尤其是对自身能力的评估，除要考虑企业现有的资源存量之外，还必须考虑企业把新业务领域培育成利润增长点期间所需要的资源数量企业是否具备。当企业不具备这些资源时，其他业务领域的预期收益再好也只能让别人去做。

（2）坚持把主业做好之后再考虑多元化

稳定而具有相当优势的主营业务，是企业利润的主要来源和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争力作为第一目标。在此基础之上，兼顾“专业化”与“多元化”。世界上优秀的企业，在业务领域的选择上，都是首先确立了自己的核心业务(即主营业务)，并以此为基础，考虑多元化经营的。

（3）新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联

当企业内部不同业务单元之间可以通过分享共同的资源，组合相关的生产经营活动，进行核心专长如技术开发、管理能力、品牌等的转移时，则把企业不同业务部门之间的这种关系称为战略关联。在多元化战略实施中，能够建立有效的战略关联，是决定多元化成败的核心因素之一。一般来说，企业应该首先选择那些与其主营业务和已经建立的核心能力关联密切、容易获得关联优势的业务领域作为多元化的主要进入目标。根本原因在于，与关联程度低的领域相比，进入高关联度的领域更容易依托在主营业务领域建立起来的优势地位和核心能力，以较低的成本和风险建立优势地位。

（4）建立横向协调不同业务单元的关系

在多元化企业中，不同的业务单元往往以本部门的利益作为决策的出发点。由于部门利益与企业整体利益之间存在着一些不可避免的矛盾，以及部门利益之间的“外部性”或“搭便车”问题，多元化企业往往会遇到一系列难以克服的组织障碍，如管理协调难度加大、激励效应的弱化、集权与分权的矛盾等。所以，实施多元化的企业应建立横向组织，以加强企业纵向组织结构中不同业务单元的相互联系，使纵向和横向因素之间达到平衡。