激励的原则与方式

9.2.1 激励的原则

企业要在激烈的市场竞争中赢得胜利,必须充分依靠和调动其职工的积极性,引导员工为企业的发展目标而奋斗。 管理者对员工进行激励活动,应遵循以下原则,才能取得较好的效果。

(1)按需激励原则

激励的起点是满足员工的需要,由于不同员工的需求不同,相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。 例如年轻工作者比较重视拥有自主权和创新的工作环境;中年工作者比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会;老年工作者则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。 即便是同一位员工,在不同的时间或环境下,也会有不同的需求。 并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施,其效价才高,其激励强度才大。

激励要因人而异。 在制订和实施激励措施时,管理者必须深入地进行调查研究,了解每个员工真正的需要是什么,弄清楚员工需要层次和需要结构的变化趋势,有针对性地采取激励措施,要让员工明白他们是在为他们自己工作,他们成长步伐的快慢,只意味着他们付出的多与少,工作的勤与惰而已,激励才能收到实效。 最有效的激励莫过于让下属意识到是在为自己工作。

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给员工真正想要的东西

许多善意的老板都以为给予员工慷慨的福利待遇就能增加企业的凝聚力,结果却发现员工变动率丝毫没有下降。 罗思·卡多斯在经营他的位于波士顿地区的第一个美食连锁公司的时候就发现了这一问题。 尽管他给予计时工医疗和人寿保险、带薪度假、病假工资等福利待遇,但是员工变动率平均每年竟高达300%。 对于零售部门来说,这种情况虽然不足为奇,可是却让他感到很不是滋味。

正因如此,当他于两年前在马萨诸塞州梅思尼斯附近的巴恩斯特布开办第二个美食公司的时候,他尝试着采取了另外一种办法。 除了保留原来给予员工的八折优惠购物待遇以外,他不再向员工提供其他福利待遇,而是增加起点工资,每隔三个月对所有员工的表现进行一次评审,对表现好的不仅提出表扬,还提升工资;他还让员工们有机会“适度地”加班工作以便多挣点钱。 结果是,员工变动率大幅度地下降,而且员工们都感到很满意。

卡多斯说:“我不再给予员工我认为他们想要的东西;而是给予他们真正想要的东西,即在周末能得到数额更大的工资支票,这才是最为实际的。”

卡多斯之所以能够使员工变动率大幅度下降,而且使员工们都感到很满意,就是因为他给了员工最想要的东西,正所谓“投其所好”!

•管理者要有效激励员工就要搞清楚员工的真正需要,这样的激励政策与措施才会产生效果。

(2)物质激励和精神激励相结合的原则

精神激励是通过满足人的精神需要的一种激励方法。 精神激励能促进人们自身能力发展完善,使人们目光远大、心胸开阔、志趣高尚,把组织长远利益置于个人短期利益之上。 但精神激励尽管十分重要,它不是万能的,不可能代替物质激励。 在许多情况下,对员工给予适当的奖励,同样能在精神上起到鼓励和鞭策作用,它不仅可以鼓励获奖者,还可以激励未获奖者。 当然,物质激励也不是万能的。 可以这么说,物质激励是基础,精神激励是根本。应在两者结合的基础上,逐步过渡到以精神激励为主。

(3)合理性原则

激励的合理性原则包括两层含义:其一,激励的措施要适度,即要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量。 奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪,失去进一步提高自己的欲望;奖励过轻会起不到激励效果,或者让员工产生不被重视的感觉。 惩罚过重会让员工感到不公,或者失去对组织的认同,甚至产生怠工或破坏的情绪;惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性,从而可能还会犯同样的错误。 其二,奖惩要公平。 任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪,影响激励效果。 取得同等成绩的员工,一定要获得同等层次的奖励;同理,犯同等错误的员工,也应受到同等层次的处罚。 如果做不到这一点,管理者宁可不奖励或者不处罚。 因此,要求管理者在处理员工问题时,一定要有一种公平的心态,不应有任何的偏见和喜好,不能有任何不公的言语和行为。

(4)目标结合原则

在激励机制中,设置目标是一个关键环节。 目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。 为那些工作能力较强的员工设定一个较高的目标,并向他们提出工作挑战。 这种做法可以激发员工的斗志,激励他们更出色地完成工作。 这种工作目标挑战如果能结合一些物质激励,效果会更好。

(5)明确性原则

激励的明确性原则包括三层含义:其一,明确激励的目的,让员工清楚需要做什么和必须怎么做。 其二,公开有关的制度措施,特别是对于分配奖金等大量员工关注的问题。 其三,表达直观,在实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标。

(6)时效性原则

要把握激励的时机,“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。 激励越及时,越有利于将人们的激情推向高潮,使其积极性得以保持,并连续有效地发挥其创造力。

(7)正激励与负激励相结合的原则

正激励为奖赏,是对组织成员行为的肯定,目的是鼓励其行为继续进行下去;负激励是对组织成员行为的否定,目的在于制止其行为的继续。 正激励与负激励同等重要。 奖要光明正大和服众,才能起到榜样作用。 同时,如果员工的错误行为未遭到一定的处罚,就有可能再犯同样类似的错误。 处罚是对于公司内部“法律”的维护是必需的,千万不可在人情面前打折,否则处罚的价值就永远不能升值了。

(8)引导性原则

外部激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿,才能取得激励效果。 因此,管理者必须引导员工的认识和提高员工的觉悟,使员工能充分理解组织目标与其自身目标之间的统一性。 引导性原则是激励过程的内在要求。

(9)综合性原则

组织成员的需求是多层次、多种多样的、多变的,在不同的时间、地点所采取的激励措施与方法是不一样的,激励的措施与方法只有综合使用才能产生效果。

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大网与网眼

一个人看见猎人用网捕鸟,觉得有趣。 他研究了一阵,发现最后把鸟卡住的不是整张网,而是一个小网眼,这使他感到奇怪:既然最后把鸟卡住的只是一个小网眼,那为什么还需要一张大网呢? 于是他用绳子做了一个小圆圈,用它来代替网。 结果,这个“聪明人”一只鸟也没有捕到。

•每一种激励法就像个网眼,而各种方法一起才构成一张激励之网。 单靠一种方法是难以产生作用的,只有各种方法综合使用,才不至于掉入“聪明人”的思维陷阱之中。【推荐阅读】

如何有效激励,推荐大家阅读领导者该如何激励下属,http://wenku.baidu.com/view/dalcd91dc5da50e2524d7f4b.html。

9.2.2 激励的方式

要提高激励的有效性,必须采取恰当的激励方式,形成有效的激励机制。 任何激励的方式与手段,都是以形成一定量的诱因来对人的行为产生影响的。 按照诱因的性质与内容,可将激励的方式分为物质利益激励、社会心理激励、工作激励三类。

1)物质利益激励

物质激励是指以物质利益为诱因,通过调节被管理者物质利益来刺激其物质需要的方式与手段。 物质利益激励是调动人的积极性的最基本动力。 在消费低水平的条件下,需求大多以物质利益为中心,绝大多数人对物质利益相当关心,物质利益对人行为的激发作用就越加明显。 物质利益激励的主要形式有:

(1)薪酬激励

包括工资、奖金、各种形式的津贴及实物奖励等。 商品经济条件下,人们的消费是有支付能力的消费,薪酬对于绝大多数人来讲是满足其物质消费的主要经济来源,是最重要和根本的激励因素。 因此,在薪酬激励过程中,要坚持按劳分配与责权利益相结合的原则,把组织成员的收入与其贡献及组织的效益挂钩,掌握恰当刺激量。

(2)产权激励

就是将一个组织的产权卖给其员工或根据员工的贡献、业绩给予红股激励、股票期权等。 产权激励是一种利益共享,可以把组织发展好坏与每个组织成员利益紧密相连,有利于增强责任心与积极性。

背景案例

利益共享

保罗·盖帝是美国的一个大富豪。 一次他聘用一位叫乔治·米勒的人来帮他管理位于洛杉矶郊区的一些油田。

乔治·米勒虽然是一位很优秀的管理人才,对油田的管理也很在行,可是,每次保罗·盖帝去查看油田时,总是会发现一些浪费与不合理的地方,影响到产油的成本,使得油田利润相对降低。 保罗·盖帝虽然深信乔治·米勒的才干,但对他在这方面的表现,总是觉得很不对劲,于是找乔治·米勒来沟通。

他对乔泊·米勒说:“我只不过在油田待了一个小时,就发现了许多浪费之处。 如果能把这些浪费之处加以消除的话,油田的产量势必可以提高,利润自然也跟着增高。 你是油田的总负责人,应该有义务把这些浪费的地方有效地控制住。”

乔治·米勒回答说:“因为那是你的油田,油田的一切都和你的切身利益有关,所以你很容易看出许多问题来。”

乔治·米勒这个回答,令保罗·盖帝心头一震。 他连续好几天都在想乔治·米勒所说的这句话,最后,保罗·盖帝悟出了一个道理来。

他告诉乔治·米勒说:“从今天开始,我不付给你薪水,而是付给你油田总利润的某个百分比。 油田管理得越有效率,油田的总利润当然会越高,那你的收入,自然也跟着水涨船高,反之亦然。”

乔治·米勒接受了保罗·盖帝这种挑战。 从那一天开始,这个油田的管理完全改观,不但浪费不见了,而且效率也提升许多。 为什么会有这样的转变呢? 因为,现在这个油田不仅是保罗·盖帝的油田,也是乔泊·米勒的油田。 换一个角度,由于乔治·米勒把油田视为自己的产业来管理,因此,过去保罗·盖帝发现的那些管理上的盲点,很快被乔治·米勒一项一项改善了。

这种改善的结果,不但油田的生产成本降低了许多,产量和利润也都大增了,当然,乔治·米勒的收入也跟着大增。

•建立在利益相关基础上的激励措施,才能使员工在利益关心的基础上,关心组织发展。

(3)关怀激励

即领导者通过对下属生活上的关心照顾来激励职工。 关怀激励不但可以使下属得到好的物质上的利益和帮助,而且能获得受尊重和归属感上的满足。 领导者对下属关怀的内容

多种多样,既包括物质上的,也包括精神上的。

(4)处罚

就是从经济上对下属进行惩罚,对下属偏离管理目标的行为进行约束。 物质利益激励、产权激励、关怀激励都是从正面来对下属的行为进行正强化,但有时对于下属出现违反组织的规章制度、不听从领导者的指挥管理等行为也需要进行必要的处罚和经济制裁。 在处罚过程中应当有充分的事实根据与政策依据;做好思想转化与疏导工作;处罚的“刺激量”要适度。

2)社会心理激励

社会心理激励就是管理者根据下属复杂的心理需求,以心理需求的满足为诱因,利用社会心理学、行为科学的方法来刺激与满足心理需求的方式和手段。 社会心理激励的方法主要有:

(1)目标激励

即通过设置振奋人心的经过努力可以实现的奋斗目标来激发集体和个人的积极性。 就企业而言,实行目标激励就是把企业和国家的整体目标与个人目标相结合,形成目标链。 这样,人们在生产和工作中就会把自己的行动同整体目标联系起来,产生激励作用。 实现目标激励的好处是:第一,能使职工看到自己的价值和责任,一旦达到目标便会有满足感。 第二,有利于上下左右之间沟通信息,减少达到目标的阻力。 第三,能使职工的个人利益与组织的整体目标得到统一。

(2)领导行为激励

即领导者通过自己的模范行为来调动下属的积极性。 领导者的模范作用和带头作用,是一种无声的命令,对下属的行为有很大的激励作用。 领导者优良的思想作风、工作作风与生活作风,能感染下属,教育下属。 而领导者搞不正之风,就会使下属不信服,挫伤下属的积极性。 领导者廉洁奉公,身先士卒,一言一行作下属的表率,关心群众,团结同事,做下属的知心朋友,就能激励下属去克服困难,完成组织目标。

(3)榜样激励

即通常所说的典型示范。 榜样的力量是无穷的,它是一面旗帜,具有生动性和鲜明性,说服力强,容易引起人们感情上的共鸣。 有了榜样,使人学有方向,赶有目标。 榜样的号召力大,是一种重要的激励方法。 开展榜样激励,应注意榜样来自群众,有广泛的群众基础;榜样的事迹要真实,能经得起检查和时间的考验。

(4)教育激励

即通过教育方式与手段,激发动机、调动下属积极性的形式。 教育激励最主要的是搞好政治教育与思想教育。 这就要求领导者注重探索思想政治工作的规律性,提高思想政治工作的科学性。

(5)感情激励

即以感情作为激励的诱因,调动人的积极性。 现代人对社会交往和感情的需要是强烈的,感情激励已成为现代管理中极为重要的调动人积极性的手段。 搞好感情激励就要求上下级之间建立融洽和谐的关系;促进上下级之间关系的协调与融洽;营造健康、愉悦的团体气氛,满足组织成员的归属感。

(6)尊重激励

随着人们需求层次的提高,人们渴求受到尊重,自尊的需要不断提升。 领导者应利用各种机会信任、鼓励、支持下级,努力满足其尊重的需要,以激励下属的积极性。 这就要求领导者尊重下级的人格;尽力满足下属对成就感的需要;支持下属自我管理,自我控制。

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松下幸之助是如何做到尊重员工的

有一天,松下幸之助在一家餐厅招待客人。 一行人都点了牛排。 待大家用完餐后,松下便让助理去请烹调牛排的主厨过来。

松下特别强调说:“不要找经理,找主厨。”

助理这才注意到,松下的牛排只吃了一半,心想过一会儿的场面可能会很尴尬。

主厨很快就过来了,他的表情很紧张。 因为他知道请自己来的人,是大名鼎鼎的松下先生。 “有什么问题吗,先生?”主厨紧张地问。

“对你来说,烹调牛排已不成问题,”松下说,“但是我只能吃一半。 原因不在于厨艺,牛排真的很好吃,但我已80岁高龄了,胃口大不如从前。”主厨与其他用餐者,困惑得面面相觑。 大家过了好一会儿,才明白这是怎么回事。

“我想和他当面谈。 因为我担心他看到只吃了一半的牛排被送回厨房,心里会很难受。”原来松下先生是怕主厨怀疑自己的烹调手艺出了问题。 可以想想,如果你是主厨,听到松下先生这么说,你会有什么感受? 是不是会感到备受尊重? 其他的员工听到松下先生这么说,对松下先生则更为佩服,也会更愿意、更加努力地为松下集团工作。

•尊重下属,关心下属,设身处地为下属考虑,才能增强下属的凝聚力。

(7)参与激励

即以让下级参与管理为诱因,调动下级的积极性和创造性。 让下级参与管理,可以让员工感受到那种“我不光是一个执行者,更是一个决策者”的成就感,会把这个组织当成自己的事业来看待。 既然视为自己的事业,当然会比一般人更用心了,这种用心的结果,效率自然会高起来;有利于使决策民主化;使下级有受尊重心理的满足;有利于下级提高对上级决策的认同感,降低决策实施的阻力,保证决策的顺利实施。

(8)竞赛激励

即利用人们争强好胜、不甘落后的心理,来激励人们的行为。 这是人们有追求自我实现需要所决定的。 领导者应结合组织的目标及任务,开展各种形式的竞赛,形成竞争的组织氛围,激发组织成员的热情、兴趣,将组织成员的积极性和行为最大限度调动到实现组织目标轨道上来。 要有效实现竞赛激励作为领导者必须要设置恰当的能激发人们奋发向上的目标,形成公平的竞争环境,公正评价竞赛结果并根据该结果给予恰当的奖励。

【推荐阅读】

如何搞好社会心理激励,请阅读文章精神激励的十大黄金法则,http://www.rs66.com/a/11/37/jingshenjilideshidahuangjinfaze_93999.html。

3)工作激励

每个人都有对自己工作与事业的追求,希望事业有成。 这种对自己工作、事业的追求,成为人们行为的最大激励。 领导者必须善于调整和调动各种工作因素,千方百计地使下属满意于自己的工作,“以事业留人”,以实现最有效的激励。 工作激励可以通过以下途径来实现:

(1)工作的适应性

工作的适应性包括两方面的内容:一是根据每个组织成员的专长与个性,将其安排到最能发挥其优势的工作岗位上,提高组织成员的工作兴趣与工作满意度;二是一项需集体完成的团队工作,领导者应当把具有不同专长或优势、不同性格、不同素质的组织成员合理组合起来,形成一个团结、有战斗力、凝聚力强的团队,形成和谐的人际关系团队,为完成团队工作打下组织基础。

(2)工作的意义与挑战性

组织成员如何看待自己所从事的工作,直接关系到其对工作的兴趣与热情,进而决定其工作的积极性高低。 人们愿意从事重要的工作,并愿意接受挑战性的工作,因为工作富有挑战性能使组织成员更快地成长与发展,这反映了人们追求实现自我价值,渴望获得别人尊重的需要。 因此,领导者激励组织成员的重要手段就是向他们宣传工作的重要性,造就工作的挑战性,使组织成员充分重视和热爱本职工作。

(3)工作的完整性

人们愿意在工作中承担完整的工作。 从一项工作的开始到结束,都是由自己完成的,工作的成果就是自己努力与贡献的结晶,从而可获得一种强烈的成就感。 领导者应根据工作的性质与需要,以及人员情况,尽可能将工作划分成较为完整的单元分派给组织成员。 使每个组织成员都能承担一份较为完整的工作,为他们创造获得完整工作成果的条件与机会。

(4)工作的扩大化与丰富化

为了解决技术发展、机械化和自动化水平的提高所形成的精细专业化分工对组织成员情绪带来的消极影响,改变简单重复劳动对人的全面发展的影响。 西方国家在组织变革中积极推行“工作扩大化”“工作丰富化”等制度,试图使人们对所从事的工作感到更有意义,以提高满足感。 “工作扩大化”是指从横的方面扩大工作范围,即在一些重复性劳动中,为了减少工人单调、乏味的工作而扩大某些工作内容。 每个工人同时承担几项工作,以增加他们对工作的兴趣。 这种工作扩大化,不仅能明显地提高员工的情趣,而且赋予员工更多的责任,鼓励其自我发挥、自我控制,有利于调动员工的积极性和创造性。 “工作丰富化”是指从纵向扩大工作范围,让人们的工作内容适当地向纵深发展,不仅参加一般生产,而且参加一部分管理工作,通过工作本身增加工人的责任感和成就感,从而得到更大的激励。 工作的扩大化与丰富化可通过小组管理、参与管理来实现。

(5)工作的自主性

人们出于自尊和自我实现的需要心理,期望独立自主地完成工作,而自觉不自觉地排斥外来干预,不愿意在别人的指使或强制下被迫工作。 这就要求领导者能尊重下属的这种心理,通过管理规章制度的健全,组织结构的合理设置,合理的授权与分权,目标管理等措施与手段,使下属能独立自主地开展工作。

(6)及时获得工作成果反馈

人们对于工作周期长,长时期看不到或根本看不到工作成果的工作很难有大的兴趣。而对于只要有投入,立竿见影,立即就看到产出效果的工作则兴趣较浓。 这也是人们成就感的一种反映。 领导者在工作过程中,应及时测量、评定组织成员的工作成就,并及时反馈,使每个成员能及时了解自己的工作情况,巩固成绩,克服缺点。