绩效管理理论基础

3.4.1 绩效管理简介

3.4.1.1什么是绩效

1）绩效的概念

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。在员工与企业之间，员工对企业的承诺是完成各类合格的产品和服务；企业对员工的承诺是薪酬。员工实现绩效，完成对组织的承诺，才能实现承诺的对等。

绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。

2）绩效的特点

多因性：是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素。

多维性：是指一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析，才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。

动态性：即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。

3）绩效的作用

达成目标：绩效本质上是一种过程管理，它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

挖掘问题：绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断地发现问题、改进问题的过程。

分配利益：与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

促进成长：绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

3.4.1.2什么是绩效管理

1）绩效管理的概念

绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。它是一个绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环的过程。

2）绩效管理的影响困素

影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。

员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的。

外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的。

内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约。

激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。

在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。

3）绩效管理的作用

（1）绩效管理能给组织和员工明确共同努力的方向和目标。绩效管理的目标是根据企业的发展战略来制定的，通过将企业的战略目标层层分解变为部门和员工的目标，在此基础上确定部门和个人的绩效目标，通过绩效评价，对员工的工作结果进行反馈，及时发现工作中存在的问题并进行修正，通过提升员工的业绩从而达成企业的业绩，实现企业的战略目标，使企业进入良性循环。

（2）绩效管理能让员工容易找到自己的能力短板、发现工作的不足并持续改进。在实现组织目标的同时，也实现个人能力的提升。员工的需求有不同的层次，当员工基本的需求满足后，尊重和自我实现的需求所表现出来的就是员工希望知道自己的绩效水平到底如何，以便为了今后的发展而明确努力的方向。如果没有考核或考核不准确，员工就会处于盲目状态，失去努力的目标和方向。

（3）绩效管理给管理者的员工管理提供有力的工具和支持。绩效管理给管理者在员工管理方面提供了一个有效的管理工具。通过绩效考核过程的监控及结果的评估。为管理人员提供了员工管理过程中必要的管理证据，使双方更容易在管理上达成一致。

（4）通过绩效管理实现员工的自我管理。通过绩效管理对员工具体考核指标、计算公式或衡量标准、目标的确定。员工清楚公司对自己的工作要求，明晰自己应该如何努力才能达到公司的考核要求，并且在工作过程中能自我评判工作方向的准确性及考核结果将会是怎样，从而实现自我管理。

4）绩效管理的原则

为了建立科学有效的绩效管理体系，在设计绩效管理体系时应遵循以下原则：

（1）公开原则。绩效管理所有标准及流程以制度的形式明文规定，在公司内部形成确定的组织、时间、方法和标准，便于考核人与被考核人按照规范化的程序进行操作，以保证程序公平。

（2）差异性原则。对不同部门、不同岗位进行绩效考核时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，评估的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。

（3）全员参与原则。绩效管理要科学、有效地开展，必须依靠全体员工的共同参与和努力。在制定绩效目标时，只有通过员工和管理人员的充分沟通，达成的目标才会得到员工的认同。在绩效实施过程中，员工是主体，而在绩效考核中，员工的参与将提高绩效考核的公正性，绩效考核结果的运用和绩效的改善都离不开全体员工的共同参与。

（4）常规性原则。各级管理者要将绩效管理作为自己的日常工作职责，对下属作出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理必须成为公司每一位管理者的常规性的管理工作。

（5）持续沟通原则。持续沟通是现代绩效管理体系区别于传统绩效考核的重要标志，也是绩效管理得以实施的前提。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、绩效实施过程中的绩效目标调整，绩效考核、绩效改进计划的制定以及员工培训的制定，都需要管理者和员工通过反复的沟通来完成。

3.4.2 绩效管理工具介绍

3.4.2.1以关健绩效指标（KPI）为核心的绩效管理理论

1）什么是KPI

关链绩效指标（key performance indicators）简称KPI。它是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关链参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

KPI法的核心思想是：企业业绩指标的设置必须与企业战略挂钩，企业应当只评价与其战略目标实现关系最密切的少数关链绩效指标。

2）KPI方法——SMART原则

在对关链绩效指标进行确定时，一般要遵守SMART原则。

S代表Specific，意思是具体的，指绩效指标应切中目标，不能笼统，同时要将指标适度细化，并随情境变化而适时变化，具有可考查性；

M代表Measurable，意思是可度量的，指绩效指标应该数量化或者行为化，需收集的绩效指标的数据和标准是可以获得的；

A代表Attainable，意思是可实现的，指绩效指标和标准在付出努力的情况下，在适度的时限内是可以实现的，避免设立过高或过低的目标；

R代表Realistic，意思是现实性的，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察的；

T代表Time-bound，意思是有时限的，注重完成绩效指标的特定期限，关注效率。

3）KPI的二八原理

KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关链行为完成的。因此，必须抓住20%的关链行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

4）KPI的常见指标

KPI指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关链业绩指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。

5）KPI的作用

（1）根据企业的发展规划或目标计划来确定部门和个人的业绩指标；

（2）监测与业绩目标有关的运作过程；

（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人；

（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据；

（5）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；

（6）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；

（7）集中测量公司所需要的行为；

（8）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。

KPI法是一种能将战略目标分解为可运作的远景目标和量化指标的有效工具。另外，这种方法自企业的战略目标出发，通过分析企业的价值链，确定企业关链成果领域和关链绩效指标，并层层分解，直至形成企业、部门和岗位三级关链绩效指标体系。

3.4.2.2平衡计分卡理论

1）什么是平衡计分卡

平衡计分卡（Balanced Score Card；BSC）就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。

2）平衡计分卡的特征

（1）平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。

（2）平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。平衡计分卡将战略分成四个不同角度的运作目标，并依此四个角度分别设计适量的绩效衡量指标。因此，它不但为企业提供了有效运作所必需的各种信息，克服了信息的庞杂性和不对称性的干扰，更重要的是，它为企业提供的这些指标具有可量化、可测度、可评估性，从而更有利于企业进行全面系统的监控，促进企业战略与远景目标的达成。

（3）平衡计分卡作为一种沟通工具。它是整个系统最基础和最强大的特性。一个精心设计的清晰而有效的绩效指标，清楚地描述指定的战略并使抽象的远景与战略变得栩栩如生。

（4）平衡计分卡与绩效指标之间的因果关系。平衡计分卡与其他绩效管理系统的差别在于注重因果关系。

3）平衡计分卡的主要内容

平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。

BSC中的客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。

BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。

BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。

因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否为最终的经营成果的改善作出贡献。

BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。

4）平衡计分卡的设计

平衡计分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面，都有其核心内容：

（1）财务层面。财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。

（2）客户层面。在平衡计分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。

（3）内部经营流程层面。在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关链的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。

（4）学习与成长层面。它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关链因素。平衡计分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡计分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。

3.4.2.3360度反馈评价体系

1）什么是360度反馈评价体系

360度反馈评价体系也称全景式反馈或多元评价，是一个组织或企业中各个级别的、了解和熟悉被评价对象的人员（如直接上级、同事及下属等），以及与其经常打交道的内部顾客和外部顾客对其绩效、重要的工作能力和特定的工作行为及技巧等提供客观、真实的反馈信息，并帮助其找出组织及个人在这些方面的优势与发展需求的过程。

通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。

2）360度反馈评价体系的目的

360度反馈评价体系的目的在于通过获得和使用高质量的反馈信息，支持与鼓励员工不断改进与提高自己的工作能力、工作行为和绩效，以使组织最终达到管理或发展的目的。

3）360度绩效评估的优点

通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；

360度绩效评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在；

360度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。正因为有以上特点，目前360度绩效评估已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估，企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域。

4）360度绩效评估的操作过程

（1）准备阶段。

准备阶段很重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。

（2）评估阶段。

①组建360度绩效评估队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。

②对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。

③实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性。大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。

④统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以3～5人为底限；如果某类评估者（如下级）少于3人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。

⑤企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。

（3）反馈和辅导阶段。

向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。

3.4.3 管理人员如何实施绩效管理

绩效管理流程是一个完整的系统，它是由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进5个环节构成。

3.4.3.1绩效计划

1）绩效计划中的管理者和员工

绩效计划是绩效管理最重要的一个环节，其结果是形成管理者和员工对员工的工作目标和标准达成一致的一份绩效契约。作为成功的绩效计划，在绩效计划阶段结束时，管理人员和员工就应该能以同样的答案回答下列的问题：

员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么?

员工的各项工作目标的权重如何?

如何判断员工的工作目标完成得怎么样? 达成目标的结果是怎样的? 这些结果可以从哪些方面去衡量? 评判的标准是什么样?

员工的工作绩效好坏对整个公司或部门有什么影响?

员工在完成工作时可以拥有哪些权力? 可以得到哪些资源?

员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍?

管理人员会为员工提供哪些支持和帮助?

员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们的工作情况的信息?

在绩效期内，经理人员将如何与员工进行沟通?

管理者将组织目标和员工个人目标联系起来，引导员工的行为朝着实现组织战略目标的方向努力。员工明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的期望。

绩效计划是一个上下级沟通达成一致的过程，员工的参与和承诺是绩效计划成功的前提。绩效计划是一个双向沟通的过程，在这个过程中，管理者与员工双方都负有责任。不是管理者单方面向员工提出工作要求，也不是员工自发设定工作目标。在绩效计划阶段，让员工充分参与计划的制定，并签订非常正规的绩效契约，让员工感到自己对绩效计划中的内容是做了很强的公开承诺，会使员工更加倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效计划。

管理人员需要向员工说明的是：组织的整体目标是什么? 为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么? 为了达到这样的目标，对员工的期望是什么?对员工的工作成果应该制定什么样的标准? 应该如何衡量?

员工应该向管理者表达的是：自己对工作目标的认识；如何完成工作目标的计划；对工作中的疑惑和不解之处；在完成工作中可能遇到的问题；所需申请的资源。

2）绩效计划的过程

（1）准备阶段。

管理者准备相关信息：公司的战略发展目标和年度的经营或工作计划；部门的经营或工作计划；员工所处的团队的目标和计划；员工个人的岗位说明书；员工上一个绩效期间的绩效考核结果。管理者准备沟通的方式、地点和安排：管理人员和员工都应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通，在这个时间段，双方都应该放下手头的工作专心致志地来做这件事情；在沟通的时候最好不要有其他人来打扰。在这个时间内尽量避免第三者的进入，而且也应避免打断谈话去接听电话；沟通时的气氛尽可能地轻松，不要给人太大的压力。

（2）沟通阶段。

首先，回顾有关的信息。在进行绩效计划沟通时，首先往往需要回顾一下已经准备好的各种信息，包括公司和部门的工作计划、员工的工作职责和上一个绩效期间的考核结果等。其次，确定关链绩效指标。在公司或部门的工作目标基础上，每个员工需要制定自己的工作目标或详细的工作计划。然后据此来确定关链绩效指标，并决定通过何种方式来跟踪和监控这些指标的实际表现。最后，讨论管理人员能够提供的帮助。在绩效计划过程中，管理人员需要了解员工完成计划中可能遇到的困难和障碍。管理人员应对员工遇到的困难提供可能的帮助。

（3）绩效计划的签订。

管理人员和员工就绩效计划达成一致，应该明确：员工的工作目标与公司的总体目标紧密相连；管理人员和员工对员工的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限达成共识；管理人员和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理人员所能提供的支持和帮助。管理人员和员工双方签字。

绩效计划沟通中管理人员应坚持的原则：管理人员和员工在沟通中是一种相对平等的关系，他们共同为了公司或部门的成功而做计划。承认员工是真正了解自己所从事工作的人，本人是自己工作领域的专家，因此在制定工作的衡量标准时应该更多地发挥员工的主动性，更多的听取员工的意见。管理人员主要作用是如何使员工个人工作目标和公司的目标结合在一起，以及协调员工如何同组织内部其他人员进行配合。管理人员应该与员工一起做决定，而不是代替员工做决定。

3.4.3.2绩效实施

1）绩效实施中管理人员的误区

绩效实施是绩效管理四个环节中耗时最长的活动，而且绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效实施与管理，绩效考核的依据也来自于绩效实施与管理的过程中，所以绩效实施是一个重要的中间环节，这个过程做得怎么样直接影响着绩效管理的成败。在绩效实施中，管理人员存在的误区有：

误区一：绩效实施主要是员工自己的事情。

可能的后果：问题发现太晚，无法挽救；由于缺乏事实和依据，绩效考核凭主观印象；员工会认为自己不被重视，或者孤立无援。

误区二：对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程。

可能的后果：花费管理者大量的时间和精力；员工会认为自己不被信任，产生心理对抗。

误区三：认为花费时间做记录或收集员工的绩效信息是一种浪费。

可能的后果：在绩效考核时对工作表现的记忆不够清晰，容易造成对事实的歪曲；在与员工进行沟通时，没有足够的事实依据在手中，容易引起争议。

2）绩效实施中管理人员的任务

在绩效实施阶段，管理人员主要需要做的事情有两件：保持管理人员和员工持续的绩效沟通；管理人员记录和收集员工的绩效表现。

（1）保持管理人员和员工持续的绩效沟通。

管理人员和员工必须保持持续沟通的原因是：

①员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息

如关于如何解决工作中的困难的指导和帮助；了解“自己工作做得怎么样?”的信息，以及时扬长避短，而不是等到绩效期结束的时候，在绩效考核中管理人员列出一大堆缺点来数落他们。

②管理人员需要得知有关的信息：及时掌握工作进展情况的信息，了解员工在工作中的表现和遇到的困难，协调团队中的工作；如果管理人员不能通过有效的沟通获得必要的信息，那么也就无法在绩效考核的时候对员工作出评估了；可以避免发生意外事情时措手不及，可以在事情变得棘手之前进行处理。

③对绩效计划进行调整，以适应环境的变化。管理人员和员工在绩效实施期间需要沟通的内容有：工作的进展情况怎么样? 员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行? 如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面? 哪些方面的工作进行得好? 哪些方面遇到了困难或障碍? 面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整? 管理人员可以采取哪些行动来支持员工?

（2）管理者必须注意记录和收集员工绩效表现的信息。

①员工绩效信息收集的方法：a.观察法，观察法是指管理人员直接观察员工在工作中的表现，并对员工的工作表现进行记录。b.工作记录法，员工的某些工作目的完成情况是通过工作记录体现出来的。c.他人反馈法，一般来说，当员工的工作是为他人提供服务时或者与他人发生工作联系时，就可以从员工提供服务对象或发生工作联系的对象那里得到有关的信息。

②员工绩效信息的收集内容：管理人员不可能对所有的员工绩效表现都有做出记录，因些我们必须有选择的收集，要确保所收集的信息与关链绩效指标密切相关。a.工作目标或任务完成情况的信息；b.来自客户的积极的和消极的反馈信息；c.工作中“关链事件”信息，如工作绩效突出的行为表现，绩效有问题的行为表现。

③员工绩效信息收集中应该注意的问题：

a.让员工参与收集信息的过程。作为管理人员，不可能每天8小时地盯着一个员工观察，因此管理人员通过观察得到的信息可能不完全或者具有偶然性，那么，让员工自己做记录则是解决这一问题的一种比较好的方法。

b.绩效管理是管理人员和员工双方共同的责任，因此，员工参与到绩效数据收集的过程中来就是体现员工责任的一个方面。员工自己记录的绩效信息比较全面，管理人员拿着员工自己收集的绩效信息与他们进行沟通时，他们会更容易接受。值得注意的是，员工在做工作记录或收集绩效信息的时候往往会存在选择性的记录或收集的情况，可能会“报喜不报忧”。因此，当管理人员要求员工收集信息时，一定要非常明确地告诉他们收集哪些信息，最好采用结构化的方式，将员工选择性收集信息的程度降到最小。

c.要注意有目的地收集信息，在收集信息之前，一定要弄清楚为什么要收集这些信息，如果收集来的信息最后发现并没有什么用途，那么这将是对人力、物力和时间的一大浪费。可以采用抽样调查的方法收集信息，所谓抽样，就是从一个员工全部的工作行为中抽取一部分工作行为作出记录。要把事实与推测区分开来，我们应该收集那些事实的绩效信息，而不应收集对事实的推测。管理人员在与员工进行绩效沟通的时候，也是基于事实的信息，而不是推测得出的信息。

3.4.3.3绩效考核

在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，管理人员对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关链绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中，收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关链绩效指标要求的证据。

但是，单纯只进行绩效考核，往往会带来负面效果。绩效考核不能仅仅作为对员工的一种审问，一种对质，一种猜测的游戏或是一个终极的判决。

绩效考核应纳入绩效管理循环，重视并做好绩效考核前后一系列工作，那么就能避免绩效考核“绩效不彰”的现象。绩效考核之前的工作应该通过员工和管理人员共同制定绩效计划，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数；通过管理人员和员工在绩效期间持续不断的沟通，管理人员对员工的工作进展情况了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助；尤其注意在绩效实施阶段收集员工绩效表现的信息，使得考核具有客观事实依据；由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议。

绩效考核是评判员工的绩效表现，给予员工关于他们工作情况的清楚的信息。通过检查和对比员工的工作结果与其预设目标的差距，确保订立标准是否被认真执行。

绩效考核之后的工作有哪些? 如管理人员和员工共同回顾员工在绩效期的表现；肯定员工的成绩；寻找员工工作中存在的问题，分析原因，并制定员工的绩效改进计划；绩效考核结果的合理运用。

3.4.3.4绩效反馈

1）绩效反馈的目的

（1）对员工的绩效表现达成双方一致的看法，管理人员对员工的评估代表的是管理人员的看法，而员工可能会对自己的绩效有另外的看法，因此，必须进行沟通以达成一致的看法。

（2）使员工认识到自己的成就和优点，绩效反馈面谈的一个很重要的目的就是让员工认识到自己的成就或优点，从而对员工起到积极的激励作用。

（3）制定绩效改进计划，在双方对绩效评定的结果达成一致意见后，员工和管理人员可以在绩效反馈面谈的过程中一同制定员工的绩效改进计划。员工可以提出自己的绩效改进计划并向管理人员提出自己需要他提供怎样的支持。管理人员则对员工如何改进绩效提供自己的建议。

（4）指出员工有待改进的方面，员工的绩效中可能存在一些不足之处，或者今后想要做得更好仍然有一些需要改进的方面，这些都是在绩效反馈面谈的过程中应该指出的。

（5）协商下一个绩效周期的目标与绩效标准。绩效管理是一个往复不断的循环，因此上一个绩效管理周期的绩效计划可以与下个绩效管理周期的绩效计划面谈并在一起进行。并且，在下一个绩效周期制定绩效目标的时候就可以参照上一个绩效周期中的结果和存在的待改进的问题来制定，这样既能有的放矢地使员工的绩效管理得到改进，又可以使绩效管理活动连贯的进行。

2）管理者应该为绩效反馈面谈所做的准备

（1）选择适宜的时间和场地。选择管理人员和员工双方都有空闲的时间；尽量不要选择接近下班的时间；应该计划面谈将要花费多长时间，给绩效考核反馈面谈留下足够的时间；建议在一些小型的会议室或者是安静的场所里进行面谈。

（2）准备面谈的资料。这些资料包括对员工的绩效进行考核所做的表格、员工日常工作表现的记录等。在与员工进行绩效面谈之前，管理人员必须对有关的各种资料十分熟悉，当需要的时候随时可以找到相关的内容。

（3）对准备面谈的对象有所准备。这种准备是一种心理上的准备，也就是要充分估计到被评估的对象在面谈中可能表现出来的情绪和行为。要做好这种准备，就必须很好的了解被考核对象的个性特征。尤其是要准备好一旦被考核对象与管理人员的意见出现不一致时，将要如何解释和对待。

（4）准备面谈的程序。要计划好如何开始，这取决于谈话对象和情境。要计划好面谈的过程中要谈哪些内容，先后顺序如何安排，各个部分所花费的时间等等。最后，要计划好在什么时候结束面谈以及如何结束面谈。如果双方就某些问题争执不下，可建议双方回去继续思考，下次面谈时继续沟通，而不一定非得要在当时得出结论。

3）员工的准备工作

（1）准备表明自己绩效的资料或证据。绩效反馈面谈的过程中往往需要员工根据自己的工作目标逐项陈述绩效情况，因此员工需要充分的准备好表明自己绩效状况的一些事实依据。对于完成得好的工作任务，需要以事实为依据说明具体在哪些方面做得好，完成得不好的工作任务，也需要以事实为依据说明理由。

（2）准备好个人发展计划。绩效反馈面谈注重现在的表现，更注重将来的发展。管理人员除了想听到员工对个人过去的绩效的总结和评价，也希望了解到员工个人的未来发展计划，特别是针对绩效中不足的方面如何进一步改进和提高的计划。因此，员工应当积极地准备好个人的发展计划。

（3）准备好想向管理人员提出的问题。绩效反馈面谈是一个双向的交流过程，不但管理人员可以问员工问题，员工也可以主动的向管理人员提出自己关心的问题，因此员工可以准备好一些与绩效管理有关的问题，以便在面谈中向管理人员提出。

（4）将自己的工作安排好。由于绩效反馈面谈可能要占用较长的时间，这段时间内员工无法在自己的工作岗位上，因此应事先安排好工作时间，在这段时间内避开一些重要的事情。如果有非常紧急的事情，应交代给同事，由同事帮忙处理一下。

4）绩效反馈面谈的原则

①建立和维护彼此之间的信任；②清楚地说明面谈的目的；③鼓励下属说话；④认真倾听；⑤避免对立和冲突；⑥集中在绩效，而不是性格特征；⑦集中于未来，而非过去；⑧优点和缺点并重；⑨该结束时立即结束；⑩以积极的方式结束面谈。

3.4.3.5绩效改进

绩效改进就是采取一系列具体行动（绩效辅导活动）来改进员工的绩效。通常，在绩效反馈面谈时，需直接指出员工的需改进之处。其后，即可选取一次缺失（待改进的项目）率先开始进行绩效改进。

作为绩效评估中不可分割的一部分，绩效改进是提升企业组织及员工绩效的重要环节，也是企业倡导“以人为本”，促进员工人力资本增值的一种现代管理方式。