奇瑞汽车2022款新车

一、奇瑞公司介绍

奇瑞汽车股份有限公司成立于1997年1月8日,注册资本41亿元。公司以打造“国际品牌”为战略目标,经过15年的创新发展,现已成为国内最大的集汽车整车、动力总成及关键零部件的研发、试制、生产和销售为一体的自主品牌汽车制造企业,以及中国最大的乘用车出口企业。

目前,公司已在国内建有芜湖、大连、开封和鄂尔多斯四大生产基地,在海外15个国家和地区建成了16个工厂,具备年产90万辆整车、90万台套发动机及80万台变速箱的生产能力,建立了A00、A0、A、B、SUV五大乘用车产品平台,拥有奇瑞、瑞麒、威麟和开瑞四大品牌,上市产品覆盖11大系列共21款车型。奇瑞以“安全、节能、环保”为产品发展目标,先后通过ISO9001、德国莱茵公司ISO/TS16949等国际质量体系认证。[1]

表10-3 奇瑞重大事件表

资料来源:http://www.chery.cn/web/zjqr/dsj.jsp?catid=906。

二、国际化历程

奇瑞自成立以来,即以“自主创新”和打造“国际品牌”为其战略发展目标。在“无内不稳,无外不强”发展理念的推动下,奇瑞从发展初期就注重开拓国际、国内两个市场,积极实施“走出去”战略,成为我国第一个将整车、CKD散件、发动机以及整车制造技术和装备出口至国外的轿车企业。2006年,奇瑞被国家商务部、发改委联合认定为首批“国家汽车整车出口基地企业”;2011年,奇瑞获得了中国首批汽车出口AAA级企业信用评价。目前,奇瑞正全面推进全球化布局,实施从“走出去”向“走进去”扎根发展的转变,逐步通过产品本地化、人员本地化、合作方式本地化等来加强海外市场的深层次合作。[2]

(一)国际化初期:面向国外出口(2001～2003年)

2001年,中国加入WTO,奇瑞借助这一大好机遇,做成了第一单出口业务——向叙利亚出口10辆轿车,拉开了奇瑞汽车出口序幕。之后,奇瑞开拓国外市场的步伐逐步加快,2002年出口汽车1 000多辆,2003年出口1 200多辆。在这一时期,奇瑞只是简单地接受订单,向国外出口。

(二)国际化深入期:海外投资建厂(2003年至今)

海外市场巨大的吸引力和国内汽车市场竞争日趋激烈的局面让奇瑞认识到,奇瑞的国际化发展绝不能局限在对外出口这一个维度上,必须从全球市场整体布局角度出发,继续加大企业国际化发展的力度,于是奇瑞迈出了更加积极的又一步伐——海外投资建立组装工厂。从2003年2月奇瑞与伊朗SKT公司签署协议在该国建立奇瑞整车制造厂开始,几年来奇瑞陆续在伊朗、埃及、俄罗斯、巴西和马来西亚等地投资建立汽车组装厂。[3]随着巴西生产基地的开工建设,委内瑞拉工厂的建成投产,奇瑞汽车在海外本土化生产产品在出口总量中的比例将进一步提升。

近几年,奇瑞总销量有所下滑,但出口不断增加,表明奇瑞国际化的各项举措收效明显(见图10-9)。

图10-9 奇瑞年销量和年出口量

资料来源:中国汽车工业协会统计信息网。

奇瑞的国际合作遍布整个产业链,奇瑞先后与多家世界500强企业建立起合作关系。在与越来越多的国际巨头合作的过程中,奇瑞始终没有丧失“以我为主”的底线。通过技术合资、战略合作、产品配套等灵活多变的合作方式,奇瑞走出了一条更加宽阔的跨国合作之路。

就目前奇瑞所展开的国际合作,概括起来主要有以下几个模式:一是全面合资,即利用国际资本或车型,进行全面合资。国外合作方可能会提供一部分资金,提供一个销售网络,奇瑞提供品牌与产品技术,然后再去负责生产管理。二是技术合资,即整合国际先进技术资源,进行技术合资。奇瑞在发展过程中,坚持将“自主创新”与整合国际先进资源相结合,与国际汽车零部件、汽车底盘生产的领先企业联合成立技术合资企业。三是配套合作,即利用世界零部件资源,开展产品配套合作。德尔福、PPG、埃克森美孚等位列世界500强企业的汽车零部件供应商,纷纷与奇瑞签订供应协议,为奇瑞打造国际化品牌保驾护航。四是战略合作,即基于优势互补,进行战略合作。在讲求“成本、效率、共赢”的国际分工合作大潮中,奇瑞一直在探寻一种“合作共赢”的全新合作模式,而与克莱斯勒之间的战略合作关系更是顺应了这种潮流。[4]

三、战略路径选择

(一)模仿与引进战略

从整车产品看,瑞虎及之前开发出来的车型都有模仿的痕迹,2001年,奇瑞“风云”的发动机改自老福特,车型模仿大众在西班牙生产的老款Toledo。中国品牌的自主研发要想放弃模仿既无可能也无必要,但要在模仿的基础上有所创新,走“引进—消化—吸收—创新”之路,拥有属于自己的知识产权就能形成创造性模仿战略。

奇瑞汽车2007年以来积极接触先进汽车企业,寻求合作伙伴,购买先进技术,引进外国丰实资本,并实质性地推动了“量子”等大型合资与战略合作项目。这些合作的目的是利用外方的资本、技术、管理经验,壮大自身技术基础和资金基础。

(二)差异化战略

汽车工业的低端产品是指价格相对较低(一般不超过10万元)的小排量汽车,超低价位也给奇瑞创造了一个差异化的市场。差异化战略能够增加行业的进入障碍,这种障碍并不是技术和市场等功能性障碍,而是价格障碍。从低端开始主要有两大优势:一是低端汽车市场巨大,当前我国正处于一个由低收入向中低收入发展的阶段,庞大人口的国民购车需求将主要集中于低端;二是合资公司更倾向于将资源投入到利润高的中高端市场而无暇顾及低端市场。因此,奇瑞汽车能够利用低端市场以低于合资公司同类产品30%的价格突破产品差异化壁垒,创造一个从低端到高端的差异化的汽车品牌。

(三)成本领先战略

采用成本领先战略能够增加行业的进入障碍,获得在较低消费层次市场的竞争优势(吴三清,2005)。奇瑞汽车企业组装线工人的月工资约为132美元,以该公司每周40小时工作时间计算,每小时平均工资仅83美分。同时,作为后进入者,奇瑞通过产品逆向工程、生产设备和技术购买等获取技术,从而实现低成本的模仿和学习。

(四)自主研发战略

奇瑞每年将占销售收入7%的资金投入产品开发,形成了以汽车工程研究总院为核心,以中央研究院、规划设计院、试验试制中心、博士后科研工作站为依托,以一批控股设计公司为骨干,联合关键零部件企业协同设计,与国内大专院校、科研院所密切合作的研发体系,涵盖了整车、动力、关键零部件设计和试验试制的汽车制造主要过程,并建立了自己的标准体系和数据库。投资4亿元人民币建设的奇瑞汽车工程研究院拥有发动机台架试验室、整车转毂环境试验室、排放分析室、整车道路试验室、总成零部件试验室、非金属件试验室、气道试验室、电子试验室等,初步形成有自己特色的、国际水平的技术开发平台。经过多年的自主研发,技术中心攻克了整车开发的核心及关键技术,研制了12个系列整车及与其配套的发动机、变速箱和关键零部件产品。自主研制的ACTECO系列发动机可选装可变气门正时、增压中冷、可变进气歧管等高端技术。特别在节能、环保关键技术方面,已掌握电动汽车整车集成及关键零部件开发、生产等技术,建立了电动汽车研发平台,实现了电动汽车系统在整车上的跨平台扩展和应用。

(五)战略联盟战略

首先,在经济全球化时代,战略联盟是快速进入目标市场的捷径,很多跨国公司与当地企业建立联盟关系,都是为了更快进入当地市场尤其是向有严重的商务壁垒或政府管制较多的领域拓展;其次,战略联盟为企业提高核心竞争力,增加扩展力;再者,建立战略联盟可以取长补短,弥合战略缺口,发挥“1+1＞2”的协同效应;最后,企业通过联盟的合作可及时跟踪世界技术的发展动态,提供新思想、新技术和新活力,使之快速地对市场需求作出回应。

奇瑞横向战略联盟:2002年7月,奇瑞公司与万向集团开展汽车底盘零部件技术和供应合作,建立了长期战略联盟;2004年5月,奇瑞与华晨金杯共同组建国内首家合资零部件采购公司——上海科威汽车零部件公司。奇瑞纵向战略联盟:2007年1月,奇瑞与武钢签订了战略合作框架协议;2007年10月,奇瑞与中国石化集团建立了全面战略合作伙伴关系。

(六)新能源战略

日产丰田之所以打下了世界汽车业的半壁江山,是因为日本比较早地面对传统动力能源缺乏的现实。目前,奇瑞已掌握电动汽车整车集成及关键零部件开发、生产等技术,建立了电动汽车研发平台,实现了电动汽车系统在整车上的跨平台扩展和应用。第一款混合动力汽车已上市,纯电动汽车、氢燃料电池汽车、甲醇汽车都已完成试制并进入市场试运营阶段。

在奇瑞近期公开的新能源开发战略中,主要形成三个阶段的发展规划:第一阶段主要进行弱混合动力与中度混合动力轿车、燃气替代燃料轿车以及节能环保动力系统的开发,并实现产业化;第二阶段主要进行混合动力轿车、醇类与醚类等替代燃料轿车的开发,并实现产业化;第三阶段为开发燃料电池汽车与氢燃料发动机技术,其中2005～2010年进行系统优化和技术固化, 2010年开始进行示范运营,2015年实现小批量商业化生产。

(七)丰富产品战略

奇瑞公司目前旗下拥有奇瑞、瑞麒、威麟和开瑞四个子品牌,涉及16个系列数十款车型投放市场。实施多品牌策略,一方面可以通过向国际市场提供多样化的产品获得更多的利润增长点,从而摆脱利润来源集中于个别产品的局面,以达到降低来自消费者需求偏好差异的市场风险;另一方面,多样化的产品可以提高不同消费群体对奇瑞产品的满意度,进而树立良好的市场形象,为奇瑞汽车后续的市场开拓打下良好的基础。此外,进入新世纪以来,国际汽车市场消费开始青睐以新技术、新能源为主题的汽车,尤其是欧美各大汽车厂商更是把节能环保类小型汽车作为“朝阳产品”来研发制造,奇瑞公司紧跟这一趋势,率先起步。目前,奇瑞已建立了新能源汽车研发平台,掌握了新能源汽车整车集成及关键零部件开发、生产等技术,已经有7款新能源车上了工信部公告目录和新能源车推荐目录,新能源汽车必将成为奇瑞汽车走向国际市场的又一新生力量。[5]

在做好产品的同时,奇瑞还加强广告宣传。奇瑞作为汽车企业,与消费者之间信息是高度不对称的,普通消费者并不了解具体技术,企业若想获取利润,就应做大做强品牌,获得品牌溢价。品牌信用度提高一方面将有效地降低消费者选择成本,消费者趋利避害的本性使得在任意价格下需求量增加,需求曲线右移;另一方面品牌商品需求弹性变小,需求曲线变陡峭。

四、国际化过程中的问题

(一)规避国际化风险较弱

本田公司在美国俄亥俄州建立总装厂;丰田公司与通用汽车在加利福尼亚州建立合资公司;三菱公司与克莱斯勒公司建立了合营企业,可以达到在陌生市场有效规避国际化风险的作用。相反,奇瑞汽车公司主要以出口和在部分发展中国家如俄罗斯、伊朗、印度尼西亚、埃及、乌克兰、阿根廷等国企业合作建立了CKD、SKD 工厂,未实现全球性的合资经营,陌生市场的任一政策、标准的变化都会令其损失巨大。

(二)长期处于国际化初级阶段

1984年丰田公司与通用合营的NUMMI公司开始生产汽车,1987年又在肯塔基州建立了独资企业,1999年在纽约和伦敦上市,从1993年开始海外销售就超过全球销售的50%,到2002年海外总产量达2 155 200辆,目前全球汽车市场占有率提升至15%。本田和丰田结合当地市场实施“产品当地化”策略,同时为了获得当地消费者信任实行“生产当地化”,采用因地制宜的投资方式,实现了国际化高级阶段。而奇瑞则是主要以出口发展中国家,以及在外设厂的方式为主,未实现与发达汽车企业合资,或在发达国家直接生产销售。

(三)未形成国际战略联盟

1984年丰田公司与通用汽车公司合作,在加利福尼亚州建立合资公司;1987年三菱公司与克莱斯勒公司建立了合营企业;1979年英国BL公司与本田签订合作协议。日本汽车产业一方面要和欧美同行进行竞争,另一方面又以技术合作、合作经营、伙伴贸易等形式与国外汽车制造商加强联系。而奇瑞的战略联盟主要集中于国内大型企业,和主要汽车业发达国家战略联盟处于准备阶段,并且主要采取纵向联盟形式。

(四)不成熟的销售模式

创造丰田汽车销售神话的神谷正太郎提出了著名的神谷主义,即“一用户、二特约经销店、三制造厂”的观点,其核心是把用户放在经营的首位,为了提升经销商的能力,公司都有专门的经销商支援部门,都注重给予经销商更多的服务、资源和引导。在保证服务的同时建立消费者服务跟踪系统,实行24小时救援服务,定期对消费者提供汽车使用与保养的培训。而奇瑞汽车的产销、汽车租赁、销售等方面手段比较单一,汽车经销商往往只注重销售网点和营业厅的建设,对于维修服务投入较少,代理商经销网点功能缺乏,经销商与厂家处于转让风险的扭曲关系。

五、应对措施

(一)建立规避国际化风险体系

俄罗斯多变的政策成为了奇瑞的国际化风险,继出台745号法令后,俄罗斯政府近日做出决定,临时提高汽车进口关税。奇瑞2008年的出口遇到困难,截至2008年9月底,汽车共出口55.75万辆,与上年同期相比,增幅回落29.30个百分点;出口金额76.01亿美元,与2007年同期相比,增幅回落58.45个百分点。

对于奇瑞来说,贸易壁垒只是国际化风险中的一种,如何在国际化的道路上规避风险成为奇瑞的难题。而丰田汽车当初选择以合资的方式进入美国汽车市场毋庸置疑也是为了规避国际化风险。除了努力了解国际市场等措施,奇瑞可以通过合资的方式与国际汽车巨头联姻,分散国际市场的风险,规避国际化风险,拓展欧美市场,同时借此提升自己的技术水平。

(二)加快进入国际化高级阶段

首先,金融危机使美国三大汽车公司大规模亏损,纷纷出售其名下部分子品牌:破产重组后的新通用公司将保留“雪佛兰”、“凯迪拉克”、“别克”和“GMC”等核心汽车品牌,萨博、悍马等亏损品牌将被出售;克莱斯勒同样有出售旗下吉普品牌的可能性。虽然奇瑞拥有收购美国汽车企业的资金,但并不具备接管的能力,但是可以根据发展目标,认清美国三大汽车公司优质资产与不良资产,通过收购三大汽车公司的局部业务和子品牌获得战略优势,引进急需的先进技术。同时,除了局部业务收购,在国外当地进行汽车生产销售也应重视,跨国生产既可以使奇瑞接近市场、提高客户满意度,也能提升企业形象和品牌,真正“走出去”,实现全球发展战略。例如,金融危机下实现真正地走向美国市场,成本高昂的底特律并非是奇瑞的选择,但可以将在美国的制造基地南移。这样做首先可以降低成本,目前底特律的三大汽车公司每小时劳动力成本远远高于美国南部公司。其二,可以降低美国的民族主义情绪、提高公司的公众形象。其三,可以利用美国的政府支持,美国国会通过了一个议案,向美国的汽车制造企业提供250亿美元的贷款,其中指定超过70亿美元给汽车行业中的中小企业。如果奇瑞收购后转移制造基地,当地政府还会提供优惠和支持。这些支持,对于美国境内所有汽车企业都是适用的,与投资来源无关。其四,可优先进入本地市场。例如由于获得美国联邦政府的安全和排放认证需要时日,长安轻卡先是以“非公路”用车(如农用、建筑工地、油田矿山等)进入美国市场的。其所在的美国南部的俄克拉荷马州政府,为了鼓励长安这个首家进入美国市场的中国车企,专门通过了一项法律,允许尚未取得认证的长安轻卡在俄州18万平方公里的土地上,除联邦政府管理的州际高速公路外的所有路面畅行无阻。这就等于为长安创造了一个全新的市场,不但可以完成在美国的“原始积累”,同时还可以取得丰富的营销和服务经验,为扩展到全美做好准备。其次,跳出“红海”的束缚,实施“蓝海战略行动”,“红海”代表的是竞争激烈的既有市场,而“蓝海”是尚未有竞争对手的新创市场空间。日本能够在短短的几十年间迅速崛起在于成功地实施了“蓝海战略行动”。当初的日本汽车业界认识到,日本的汽车应该不同于欧美汽车,汽车的基本元素应是“质量好、价格低、省油、经济、好看、实用”。在这种理念指导下,以“多品种、小批量、高质量、低成本”著称的“丰田生产方式”率先使理念变成现实,最终为日本汽车业创造出一片广阔的市场空间。因此,奇瑞要想长期在欧美发达汽车市场立足,无疑必须在国际市场中寻求新的市场机会,自主创新,占据稳定的市场份额。因此,局部收购、生产制造基地的转移以及“蓝海战略行动”,应该是使奇瑞国际化步入高级阶段的推力。这不但可以令奇瑞得到产品和市场的快速成长,单纯的收购而没有制造基地的转移,没有新市场的开辟,奇瑞将永远停留在低附加值的生产阶段,也就不可能获利。

(三)建立国际战略联盟

战略联盟可以使汽车企业快速地对市场需求做出回应。我国汽车产业生产主要以扩大内需为主,所以受此次金融危机影响不深,但随着对时间要求越来越高的全球竞争变得重要,联盟在管理时间因素上所起到的作用也越加关键。奇瑞通过深层次的跨国战略联盟,可以学习竞争者的优势,迅速提高其竞争力。但奇瑞在选择联盟的环节时,过多将重心放在从原材料开始,到零部件采购和制造,到分销商,再到零售商和终端客户的纵向联盟,而横向联盟也仅局限于国内联盟。对于以国际化为目标的奇瑞,应该加紧促成国际战略联盟的形成。

美国通用作为美国汽车产业“三大巨头”之一,受金融危机影响极大,持续亏损使其破产重组,它在中国上海的合资公司上海通用却受影响较小。所以,跨国公司和国内公司都逐渐意识到,为了更有效地竞争,利用其他公司的优势是可行的,也是必需的。越来越多的公司,特别是发展成熟的汽车企业正在寻求国内或国际间的战略联盟,形成公司的外部网络,从而作为由国际和国内分支机构所构成的内部网络的补充。因此,当国际汽车产业越来越重视国际战略联盟时,奇瑞应根据自身需要积极响应,建立平等有效的战略联盟,为未来扩张之路打下基础。

(四)实现经销模式国际化

到目前为止,奇瑞汽车的产销、汽车租赁、销售等方面手段比较单一,汽车经销商往往只注重销售网点和营业厅的建设,对于维修服务投入较少,代理商经销网点功能缺乏。而日本等发达汽车业的盈利能力主要集中于整个产业链的后半段,即汽车金融、服务环节(占行业利润超过50%),汽车生产制造环节产生的利润相对较少。日本汽车经销商重视人性化和专业化的服务,实实在在渗透在经销店及整车销售、零配件供应、售后服务、信息反馈“四位一体”的汽车经营方式中,除了常规销售服务之外,提供消费者售前售后网上在线服务、消费者汽车知识技术及简单维修保养常识培训、汽车金融保险、道路紧急救援、定期跟踪服务等,对销售人员的考核不以销售业绩为指标,而是以消费者满意度为标准。因此,如果奇瑞期望成功进入欧美等发达市场,就应强化对先进服务营销手段的学习。国内经销商应通过兼并重组,获得多品牌代理权,建立厂家与经销商利益共同体关系。同时在营销战略中,抓住售后服务市场,走电子商务之路;通过业务流程重组和企业重组以信息流代替物流、资金流;借助信息流实现更有效的资源配置,减少中间环节,达到与用户之间直接、快速的融合;以市场份额和客户忠诚度作为营销理念,引进先进服务理念,并不断在工作中精简各个流程,通过个性化专业服务提高消费者满意度。[6]

六、与一汽、吉利模式比较

(一)与一汽模式的异同

一汽和奇瑞两家公司存在共性:先期的产品开发离不开外来技术的引进和模仿。对于缺乏造车经验的中国企业来说,不对外引进别国的技术是很难实现基础平台的建立的。一汽第一辆轿车的生产、奇瑞第一条生产线的引进无不是在借鉴国外的生产技术而迈开实现自我发展的第一步。后发国家在追赶先进国家的技术时,技术的学习和引进是必要的。这一措施能够缩短与先进国家技术水平的差距。同时,两个企业的产品又都有着模仿的影子。一汽的红旗、奇瑞的 QQ 等都带着别人产品的朦胧印记。模仿或许为先进技术掌握者所不屑和排斥,但是也确实不失为落后者追赶先进者的一条捷径。模仿实际上也是学习的一个过程,在模仿的过程中,企业需要学习到先进者的理念、技术、管理等,进而提高自主开发的能力。需要注意的是,模仿是手段而非目的,为了模仿而模仿则失去了模仿的根本意义。因为拿来主义很容易让人对眼前易得的利益感到满足而停止进步,这样对自主品牌的建设与发展还会产生桎梏。一汽和奇瑞在技术引进和学习及模仿方面为中国自主品牌汽车的发展积累了经验。

同时,一汽和奇瑞的自主发展路径又迥然不同:在技术获取方式上,一汽依靠合资合作达到对国外先进技术的学习和引进,而奇瑞直接整合国际资源来达到提升自己技术水平的目的;在发展阶段上,一汽是先学习再发展自主品牌,而奇瑞是在发展自主品牌的过程中进行学习;在市场策略上,一汽比较重视中高端品牌的建设,而奇瑞则主要进行中低端产品的发展。上述差异会产生不同的影响。一汽的合资合作因占有市场份额而获得巨大的利润支撑,从而使自主品牌的发展得到资金的支持,这为技术科研提供了原始积累。但是,正如前面提到的,这种合资合作带来的丰厚利润容易使企业暂时满足而停步不前。合资合作的目的是想在过程中学习别人的技术并积累自己的经验。实践证明,如果不进行自己产品平台的开发,这种过程学习容易停留在简单和粗浅的技术表面,而核心技术难以掌握。从目前阶段看,一汽的自主产品开发方面建树不多,虽然经过几十年的合资合作学习,而技术方面尚未看到突破性的进展。而奇瑞在自主开发过程中整合国际资源,引进技术、设备和人员,对于提高自身的技术能力具有很强的加速作用。近几年奇瑞不断推出自主研发的发动机便是一个例子。然而,奇瑞产品目前多集中在中低端市场,产品利润空间狭小,导致自主研发的资金不足,进而影响自主品牌的持续发展。同时,品牌形象需要长期的积累。如果一直处于中低端市场空间,容易形成中低端品牌形象,不利于企业产品进入中高端市场的后期发展。一汽一直着力于中高端品牌的建设,对提升自主品牌的形象是有积极作用的。[7]

(二)与吉利模式的异同

奇瑞与吉利的国际化之路也存在明显的异同。在时间上,奇瑞、吉利的国际化之路都遵从循序渐进的原则,注重国际经营经验的积累。总体上看,奇瑞与吉利,均是先出口,再成立海外组装厂,最后对外直接投资。尽管最终奇瑞与吉利的对外直接投资方式不同,但在对外直接投资上,两者却同样都是循序渐进、稳扎稳打:奇瑞新建投资,先合资后独资;吉利海外并购,先持股后控股。可见,奇瑞与吉利不约而同地遵循了演进理论的原则,随着国际经验的积累而采取更深入的国际市场进入方式。在空间上,出口方面,奇瑞与吉利的出口东道国均是汽车业发展落后的亚非拉的发展中国家;然而在对外直接投资上,奇瑞与吉利则存在明显的不同,奇瑞新建投资的东道国是汽车业发展落后的发展中国家,而吉利海外并购的东道国则是汽车业发展先进的发达国家。事实上,国际竞争力是相对的,奇瑞进军新兴市场,是利用自己相对发展中国家汽车业的竞争优势去获得市场;而相对于发达国家汽车业不具有竞争优势的吉利,正是通过并购来获取技术和知识优势。在方式上,尽管对外直接投资的具体方式不同,但奇瑞与吉利最终均采取了出口与对外直接投资相结合的方式,开拓海外市场。出口和对外直接投资两种方式本身各有利弊,且能互相促进。出口以产品的输出来低风险地进入国际市场,而对外直接投资以资本和技术的输出,及强控制来立足国际市场;出口为对外直接投资积累海外经营经验,对外直接投资也进一步拉动汽车零部件的出口。[8]

七、启示

(一)迅速把握宏观政策

奇瑞公司的发展,主要是依靠自身慢慢积累发展起来的,当然这中间离不开政府和相关部门的扶持。在其自身的发展过程中,我们可以看到,奇瑞决策层能够利用国家有关的产业政策,来调整自身发展的策略。最明显的是两个事例:一是在2000年,国家为控制宏观经济过热,对很多新的工业项目都进行了限批,鼓励行业内的重组合作。这时候,奇瑞能付出20%的干股,借上汽之名,拿到“准生证”,这需要很强的审时度势的能力和魄力。二是在2004年,在汽车全行业处于低谷的时候,奇瑞人能抓住国家颁布的《汽车产业发展政策》,牢牢抓住国家发展自主知识产权的汽车的契机,迅速发展起来,成为国内民族汽车业的“领头羊”。这些都说明了奇瑞能紧抓国家和行业发展的契机,具有较强的适应和应变能力。

(二)结合自身发展不同阶段,采用不同的自主创新模式

奇瑞在创业阶段,基础很薄弱,在自主创新的模式上主要是采取了快速模仿和联合创新的模式,最初的生产线是从国外引进的,在“风云”的车型设计上也是依靠国外的设计公司;在上市不久就以较高的配置、大气的外表,取得了较好的销售业绩。这一阶段奇瑞的发展,是其根据自身的情况,采取了更适合的发展模式。在经过近十年的发展之后,奇瑞已经积累了较好的基础,如具有自己的发动机生产线、先进的装配生产线和冲压生产线,在某些生产环节已经能实行机器人操作,具备了较强的工艺技术创新的能力。现在奇瑞的发展已经走向自主品牌提升的阶段,也就是逐渐迈向完全自主创新的模式。奇瑞在对现有的车型进行技术改造,在品牌升级的同时,又投入大量的人力和资本进行多车系的开发,如奇瑞的商务车系列等。用奇瑞自己的口号,奇瑞将从“又快又好地发展”转变为“又好又快地发展”,打造中国的“小车之王”。[9]

[1] 奇瑞汽车网站,http://www.chery.cn/。

[2] 奇瑞汽车网站,http://www.chery.cn/。

[3] 徐军、冯德连:《奇瑞汽车公司的国际化进程与国际化程度评估研究》,载《皖南学院学报》,2011年第4期,第68～72页。

[4] 徐军、冯德连:《奇瑞汽车公司的国际化进程与国际化程度评估研究》,载《皖南学院学报》,2011年第4期,第68～72页。

[5] 徐军、冯德连:《国际化发展阈下奇瑞汽车自主创新战略研究》,载《宿州学院学报》,2012年第1期,第68～72页。

[6] 赵城:《奇瑞汽车公司的国际化研究》,载《铜陵学院学报》,2010年第3期,第37～39页。

[7] 宋海龙、汪海粟:《一汽和奇瑞自主品牌汽车发展模式比较》,载《经济研究导刊》,2012年第19期,第165～167页。

[8] 李玉峰、詹正华:《中国自主品牌汽车企业对外直接投资现状——奇瑞与吉利的比较研究》,载《现代商业》,2012年第3期,第32～33页。

[9] 何治国:《奇瑞自主创新模式的选择与启示》,载《特区经济》,2008年第1期,第288～289页。