中兴通讯2022预计研发投入

一、企业基本情况

中兴通讯的前身是深圳市中兴半导体有限公司,成立于1985年。1997年,中兴通讯A股在深圳证券交易所上市,2004年12月,中兴通讯作为中国内地首家A股上市公司成功在香港上市。2006年,凭借优异的全球业绩,中兴通讯跻身美国《商业周刊》“中国十大重要海外上市公司”和“中国最佳品牌20强”,成为唯一上榜的中国通信设备企业。2011年,中兴通讯实现全年营业收入862.54亿元人民币,同比增长23.39%,增速位居行业首位。其中,国际市场实现营业收入467.58亿元人民币,占整体营业收入的54.21%,同比增长24%。

中兴通讯还是联合国全球契约组织成员,坚持在全球范围内贯彻可持续发展理念,实现社会、环境及利益相关者的和谐共生。中兴还在全球范围内开展社区公益和救助行动,参加了印尼海啸、海地及汶川地震等重大自然灾害救助,并成立了中国规模最大的“关爱儿童专项基金”。其目标是“为全球客户提供满意的个性化通讯产品及服务;确保员工的个人发展和收益与公司发展同步增长;为股东实现最佳回报,积极回馈社会;2015年成为世界级卓越企业”。

表15-1 中兴通讯(000063)历年财务指标 单位:百万元人民币

资料来源:中兴通讯(000063)历年年报。

图15-3 2012年上半年中兴通讯主营业务收入比例(按产品分)

资料来源:http://stock.jrj.com.cn。

图15-4 2012年上半年中兴通讯主营业务收入比例(按地域分)

资料来源:http://stock.jrj.com.cn。

二、国际化历程

中兴通讯“走出去”从1995年起步,至今已走过了10余年历程。中兴通讯目前拥有全球营销网络,将全球划分为中国、亚太、欧洲、独联体、北美、拉丁美洲、中东非洲7个营销区域。中兴通讯的全系列产品已经成功进入包括多个发达国家在内的全球100余个国家和地区的市场,使全球近3亿用户实现了自由沟通。在2005年中期由美国《商业周刊》评选的“全球IT百强”中,中兴通讯作为中国内地唯一的IT和通信制造企业入选。

早在1995年,中兴通讯就启动了国际化战略,成为中国企业最早“走出去”的代表之一。中兴通讯在10多年国际化的发展历程中大致经历了四个阶段:

(一)第一阶段:海外探索期(1995～1997年)

在此阶段,中兴通讯确立了进军国际市场的大战略并有少量产品在海外市场实现突破。这一时期,中兴在个别国家设立“据点”,初步了解了国际市场的一些运行规则。1995年,中兴通讯首次参加了日内瓦ITU世界电信展,代表中国通信企业正式走向世界。1996年,中兴通讯进入亚洲市场,目前亚洲是公司最大的国际市场。该年,中兴获得孟加拉国交换总承包项目,紧接着,中兴开始将产品陆续小规模地出口到印尼、马来西亚等国家。

(二)第二阶段:规模突破期(1998～2001年)

在此阶段,中兴通讯开始进行大规模海外电信工程承包并将多元化的通信产品输出到国际市场。这一时期,中兴通讯陆续进入南亚、非洲的多个国家,海外市场实现了由“点”到“面”的突破。1998年,中兴通讯先后中标孟加拉国、巴基斯坦交换总承包项目。其中,巴基斯坦交换总承包项目金额为9 700万美元,是当时中国通信制造企业在海外获得的最大一个通信“交钥匙”工程项目,令世界瞩目,国际通信界第一次聆听到了来自中国的强有力的“声音”。1999年,中兴与南斯拉夫BK集团签订总额为2.25亿美元的GSM移动通信设备供货合同,中国拥有自主知识产权的GSM移动通信产品首次出口。2000年,中兴成立韩国研究所,致力于CDMA产品的研发。2001年,中兴通讯香港公司成立。

(三)第三阶段:全面推进期(2002～2004年)

中兴通讯国际化战略开始在市场、人才、资本三个方面全方位实现推进。这一时期,中兴通讯前后进入印度、俄罗斯、巴西等市场潜力巨大、人口众多的若干战略国家市场,海外市场逐步进入稳定发展阶段,并为进军欧美高端市场奠定了基础。2003年,中兴与IBM签署了合作谅解备忘录,双方在商务、技术、产品开发、流程再造和海外市场运营等方面开展积极的合作。2004年,由中兴独家为雅典奥运会提供宽带互联网设备支持。

(四)第四阶段:高端突破期(2005年至今)

通过有效实施“本地化”战略,中兴和全球跨国运营商开展全面、深入的合作,实现对西欧、北美等发达市场的全面突破。2005年,公司确定MTO战略,开始重点开拓跨国运营商市场;同年,与和黄英国公司签署30万部WCDMA终端合同,3G终端首次大规模进入欧洲市场。2006年,为支持国际市场拓展,公司进行机构变革并派遣优秀管理干部支援海外;通过与加拿大Telus签署3G终端合作协议,3G终端首次突破北美主流运营商市场。2007年,国际化战略获突破,公司国际营收额占公司总收入额的六成左右,国际收入首次超过国内。中兴通讯和很多西方主流运营商建立了合作关系。2008年,中兴入选全球IT企业百强,进入全球Top100的51家运营商名单,服务全球140多个国家和地区的500多家运营商。2010年8月,中兴通讯与美国运营商Ve-rizon达成协议,通过Verizon在美国销售手机——Salute。这是中兴通讯首度与美国最大的三家运营商签订协议。2010年,中兴宣称与Telenor旗下Telenor Hungary签署了GSM/UMTS/LTE商用合同,订单达2亿欧元,业界称之为中兴通讯在欧洲耕耘多年来的具有标志意义的规模大单。2009～2011年,中兴接连打入德国、比利时、匈牙利、西班牙、乌兹别克斯坦等国市场。同时,中兴的创新能力也得到了大幅提升。2009年,中兴与香港CSL NWM打造的全球首个基于SDR技术的HSPA+网络正式商用;发布全球首台对称10G EPON设备样机;与高通共同大幅提升WCDMA系统容量与性能。2010年,中兴通讯全球国际专利申请量跃居全球第二。2011年第一季度,中兴的PCT专利申请量居全球企业首位;同年,中兴通讯电信级路由器平台荣登“信息产业重大技术发明”榜首,中兴通讯还推出了全球首个LTE商用一体化小型微站并率先实现多信道Tbit超长距离传输,在超100G领域创世界纪录。

图15-5 中兴通讯主营业务收入的全球分布

资料来源:http://stock.jrj.com.cn。

三、国际化的战略路径选择

中兴通讯的国际化战略目标是成为世界一流的通信服务提供商,打造享誉全球的中兴通讯品牌,力创世界级卓越企业,为所服务国家和地区的发展做出贡献。国际市场是中兴通讯最重大的战略市场,中兴的国际化战略包括以下三个方面:

(一)国际化公司层战略

企业国际化的公司层战略可分为本土化战略、全球化战略和跨国公司战略。由于中兴面对的是一个需求多变的国际市场环境,每个国家的消费者需求、行业状况、政治法律结构都各不相同,同时中兴也偏向于通过客户定制化服务以及快速响应客户需求作为突破发达国家市场的解决办法。因此在目前阶段,中兴更多的是利用国际化本土战略进行国际化扩张。在清楚理解不同国家通信设备市场的具体情况以及本地运营商的发展战略后,提出有针对性的战略合作方案,在国际市场上注重每个国家内的市场竞争,为客户提供定制化产品以满足本地客户的特殊需要。

(二)国际化业务层战略

企业的业务层战略主要分为成本领先战略、差异化战略和重点集中战略。从中兴通讯目前的国际化进程来看,海外销售的产品集中在发展中国家,以其低廉的价格和优质的服务受到了广大顾客的信赖。但由于通信设备毕竟是高科技产品,发达国家的客户对价格敏感度并不是很高,却对质量、服务及品牌非常关注。中兴通讯根据客户的需求特点制定不同的具体措施,利用自身市场与技术紧密结合的竞争力优势为客户提供快捷、高质量的定制化服务。因此,中兴通讯的国际化业务层战略综合了差异化战略和成本领先战略。

(三)国际化经营进入方式的选择

1.自建全球销售及服务网络

覆盖范围和服务水平是电信运营商选择设备制造商的必备标准之一,因此,是否具备提供全球服务的支撑体系和网络能力直接决定其能否扩大市场。在许多国家,特别是发展中国家,如果在东道国没有设立销售和服务网络,根本没有可能销售产品。中兴通讯把建立全球销售与服务网络作为国际化战略的重中之重来实施,其在海外设立了14个业务平台,并与全球140多个国家和地区的500多家运营商建立了业务关系。在全球排名前100名的运营商中,中兴通讯已进入了30家。

2.建立全球研发网络

中兴通讯通过在东道国建立研发中心,可以了解当地的需求变化并及时做出调整,为大规模进入东道国市场做准备。根据市场优势、技术优势、人才优势三原则,中兴通讯在全球设立了四大研发中心。

(1)国内研发中心:中兴通讯的核心研发机构,重点是技术产品化;

(2)欧洲、美国研发中心:前沿、核心关键技术研发;

(3)法国研发中心:促进高端市场突破;

(4)印度、巴基斯坦研发中心:客户推进、客户定制化。

同时,中兴通讯还建立了全球化合作的大平台,全面建立了与全球主流运营商以及电信设备商的业务沟通和联系,与法国电信、和记电讯、爱立信、思科、阿尔卡特等全球著名企业建立了战略合作伙伴关系。

3.与国外企业建立战略联盟

在国际电信市场上,中兴通讯虽然与强大的跨国设备商进行竞争,但也存在合作。良好的合作,可以实现企业间在产品、成本、技术和品牌上的互补,提高竞争优势。通过与其他跨国厂商进行战略合作,可以减弱中兴通讯在品牌和对国际市场规则认识上的劣势,对切入国际市场和提升品牌都有重要意义。

中兴通讯与高通公司在CDMA上建立战略合作关系,由高通提供核心技术和芯片,中兴通讯进行研发和产品制造,共同推动CDMA系统的商用及规模化。高通也通过这种战略联盟来与占世界80%的3G市场的WCDMA跨国联盟进行竞争;为在3G市场上联手,中兴通讯与爱立信签署了战略合作协议;中兴通讯还与阿尔卡特建立了战略伙伴关系,由阿尔卡特在全球范围内OEM中兴通讯的CDMA基站系统设备;中兴通讯积极参与3GPP联盟,参与国际标准的制定和技术研发,以减少进入成本。

建立合适的战略联盟,可以使中兴通讯更快地走向国际市场,从而规避可能的市场和技术风险。

4.参股海外运营商

中兴通讯在参股海外电信运营业务方面的尝试,由来已久。在进军国际市场时,中兴通讯多是选择国际电信巨头垄断程度相对较弱的第三世界国家作为突破口。自1998年获得巴基斯坦全国有线通信网建设项目以来,中兴通讯已经在缅甸、印尼、沙特、尼泊尔等8个国家参股、控股了近10个运营商,拥有的用户数已经接近10万。中兴通讯打入印尼电信设备市场已有数年, Zndosat、Exeeleom和Telekom等几家印尼传统电信运营商皆采购过中兴通讯的电信设备。

5.与国内运营商携手开拓海外市场

为了顺应中国政府要求国内先进企业“走出去”的要求,避免在全球竞争中落于下风,国内运营商纷纷开始进行国际化的探索。在变幻莫测的国际市场,中国电信运营商更愿意选择中国的电信设备商进行合作。国内运营商与国内设备商联合,共同开拓海外市场,有助于国内运营商降低成本和风险,而且通过这种组合方式能够创造竞争优势,弥补各自的劣势。中国移动成功地以2.84亿美元收购巴基斯坦移动运营商巴科泰尔有限公司88.86%的股份,从而拉开中国运营商海外扩张的序幕。2003年6月,中国联通公司联合中兴通讯共同实施了罗马尼亚市场电信网建设。

四、中兴国际化面临的问题和挑战

(一)海外市场的反倾销、反收购、反干预问题日益严重

从2009年12月8日开始,印度财政部宣布将对原产于中国的同步数字传输设备征收临时反倾销税,最高为产品进口价格(CIF)的236%。2010年,应比利时一家小公司的起诉,欧盟发起了对中国有史以来最大的反倾销调查,华为、中兴遭遇外企恶意投诉,我国20亿美元的产品面临欧洲贸易保护。2011年6月30日,欧盟委员会宣布对中国数据卡发起反倾销和保障措施两项调查,涉案金额约41亿美元。2012年5月28日,英国金融时报报道,欧盟将对华为和中兴提出诉讼,指控其从非法政府补贴中获益。倘欧盟判定中国的行为属违法,华为和中兴将可能需支付惩罚性的欧盟关税。2012年10月8日,美国国会发布报告称,华为、中兴为中国情报部门提供了干预美国通信网络的机会,并建议相关美国公司尽量避免同华为、中兴合作,以避免造成知识产权方面的损失。

导致中兴国际化进程中“三反”盛行的主要原因有:

(1)经济上树大招风。以无限网卡市场为例,相关数据表明,目前在全球无线上网卡市场上中兴的市场比例也达到了35%。中国科技企业在欧洲市场上斩获颇丰,相比之下,欧洲本土的企业却“节节败退”。

(2)欧美国家地方保护主义严重,将经济问题政治化。多年来,中兴在美国、印度等国家的市场拓展一直受到歧视性待遇。当地政府常以安全审查为由,阻挠中国电信企业的发展。在企业间并购、订单的获取等市场行为中,华为与中兴一再受阻。美国政客在“保护本土企业和就业岗位”的旗号下,通过排斥华企为自身谋取政治资本。

(3)自身“内战”不断。华为和中兴在国际市场大打价格战,二者正面交锋的重大战役包括印度、尼泊尔、俄罗斯、阿尔及利亚等战场,而在其他一些小国更是不计其数。随着“战争”的不断激化,双方甚至开始互相诋毁和诉讼,这无疑给了外来企业更充足的借口来阻碍中国战略型产业国际化的进程。

(二)国际化管理难度大

中国通信设备制造企业的管理水平还有待提高,企业的资源配置不够合理,资源利用率不够高。目前,中兴的国际化经营主要是以销售为主,在国外的分支机构主要是完成总部分配的单一的销售或者生产职能;目前中兴的力量还集中在开拓国际市场方向上,就全球化经营模式来说还略显单一。从内部管理上看,中兴同其他跨国企业相比还存在相当的随意性和浪费现象,目前还未能从内部管理上获得相比于国际同行的竞争优势。

随着国际化业务的拓展,中兴通讯管理协调难度将逐渐增大,最大的难度在于和当地文化及海外人力资源的融合。通信设备业的特点就是技术复杂、投资额巨大、后续服务重要。这种业务特点要求其必须将服务部门放在客户所在地。在国际市场中,每个国家的客户要求会有不同,为了满足客户的需求,需要快速地补充和调整产品。为此,必须采取本地化的管理方法,包括在当地建立工厂和技术研发中心,招聘当地员工等。怎样使本地员工与公司融合,这是一个艰难的过程。

(三)企业海外并购能力较弱

中兴通讯目前尚不具备资产并购的市场运作能力和管理能力。但作为世界一流的企业,为了规模的快速扩张,学习掌握和熟练运用资本运作这一手段,充分利用外部资源将是必备的竞争技能。中国优秀通信企业参与国际市场竞争、利用全球资源是发展壮大的必由之路。随着通信行业竞争日益残酷,为了获取竞争优势,部分跨国企业通过并购的方式来争取市场。在面对规模瓶颈的时候,如果不能有效地实现突破,中兴将在竞争激烈、格局频变的市场中陷入被动。

(四)国外市场的政策风险和汇率风险

中兴通讯主要争夺较不发达国家的通信设备市场,而这些东道国也有自身的问题:有的国家国力不够导致还款能力较差,有的国家政局不稳,经常动荡,这些都给中兴通讯的进入带来了财务风险和政治风险。不安定局势还会影响工作人员的人身安全。电信运营业属于掌握国民经济命脉的行业,因此各国政府对本国运营业的保护政策向来很重,再加上不熟悉的文化环境等因素,国际电信市场的风险无疑比国内电信市场的风险高很多。同时,汇率市场也存在着大幅波动的可能,无疑会存在汇率风险。

(五)全球金融风暴,经济萧条

中兴通讯的国际客户以亚非发展中国家为主,尤其是南亚、东南亚和北非三个地区的客户。全球金融危机对这些地区的冲击会影响中兴的运营绩效。作为中兴通讯在亚洲地区主要市场的巴基斯坦、印度、印尼、菲律宾和越南等国家都出现了资本外逃的现象,后期信贷收紧可能会在这些国家进一步恶化,最终会影响到运营商的资金状况。

五、应对措施

(一)循序渐进地推进国际化

中兴通讯在海外拓展中坚持量力而行、循序渐进的原则。国际市场是一个需要高投入和风险巨大的市场,在国际化进程中必须把财务风险和市场风险的有效控制作为头等重要的问题来考虑。所以,在国际化模式上,中兴主要是选择“稳步积累式”的发展模式。之所以如此,一方面是出于稳健的考虑,另一方面,是考虑到企业自身的规模、实力以及国际化程度、管理经验等都需要一定时期的积累。

(二)坚定不移地坚持自主创新、打造自主品牌

通过自主创新和品牌建设,可以为企业构筑起长期、稳定的竞争优势,从而强化企业抗风险的能力,避免价格竞争的局限性。中兴通讯在企业创立之初,就将自主创新作为立身之本。通过逐步投入、逐步积累,中兴通讯逐步形成了以企业为主体的自主创新机制和具有高度创新精神的研发团队。目前,中兴通讯在3G、NGN、数字集群、核心路由器、宽带数据、光传输等技术领域均已达到国际先进水平。同时,在技术与市场的结合能力以及应用方面,中兴通讯甚至已经超越了部分欧美厂商。在自主创新的基础上,中兴通讯已开始与国际上掌握核心技术的厂商,如英特尔、高通、爱立信、阿尔卡特等开展多层次、互补式的平等合作,并在中国通信制造领域率先开辟了向国外企业进行专利授权的“先河”。

(三)整体、系统地推进国际化

对于一个企业的成长来说,“国际化”应该是全面的进步。因此,中兴把国际化定义为是系统工程,从2000年开始就明确提出了“三个国际化”——市场国际化、人才国际化、资本国际化。从市场角度看,最近几年,中兴通讯已成功巩固了在亚非拉多个发展中国家的市场基础,同时,在这些地区具备了较高的品牌影响力,成为了很多国家主流的电信设备供应商。人才是企业发展的根本,早在创立初期,中兴通讯就把“以人为本”作为企业文化的核心,并围绕这个核心制定相关的人事管理制度。在“走出去”的过程中,中兴通讯培养了一批熟悉国际市场规则、具备开拓精神、来自国内的人才队伍,同时,随着国际化进程的推进,海外员工“本地化”工作也在稳步推进。在利用资本市场方面,中兴通讯继1997年在国内上市后,2004年又作为中国内地第一家“ATOH”的公司,成功在香港联交所上市。资本市场的支持成为中兴通讯国际化的有力保障。

(四)针对不同国家的市场采取不同的策略,形成差异化优势

中兴在国际化发展中,根据不同国家的客户对产品和服务的需求差异,制定了针对客户需要的差异化进入策略。比如在非洲市场,企业对价格比较敏感,于是中兴的产品突出了在价格上的优势;在西欧市场,各类运营商更加注重的是产品和服务的性能,对价格的变化不是很敏感,低价反而会造成其对产品的不信任,在这种情况下,中兴把力量集中在提升自己的产品和服务水平,做到能够为客户提供定制化的解决方案和全天候的快速响应服务,这些差异化策略使中兴的国际市场销售额不断上升。中兴通讯强调差异化必须紧密结合市场需要,面对市场,而不是为了差异化而差异化、为了创新而创新,在差异化方面一定要有明确的方向。中兴在复杂变化的环境下善于抓住机遇的行为显现出中兴强大的市场适应能力,这种适应能力不是与生俱来的,而是因为中兴的高层管理团队拥有善于向市场学习的能力,经过多年的管理实践,不断学习总结出来的,并且已经深深地融入组织内部,在营销、研发、生产等各个职能部门之间形成了协同配合的关系。

六、结论和启示

随着中国加入世界贸易组织,我国的改革开放正在由“引进来”战略转变为“引进来”与“走出去”相结合。面临着日益激烈的国内外竞争,中国企业必须不断强化自身,走出国门,到国际市场这一更大的舞台去拼搏。国际化是中国企业的必由之路,晚走出去不如早走出去。对于中兴来说,面对北电、朗讯这些国际巨头,如果仅仅局限于国内市场,就不能与竞争对手一样在全球范围配置资源,取得全面竞争优势。事实也证明,在中国IT和通信企业中率先“走出去”,为中兴通讯最大限度地缩小与跨国厂商的差距,在国际市场的竞争中掌握主动权,赢得了先机。

但是,中国通信企业在国际化进程中也应注意以下几个方面的问题:

第一,国际市场是一个需要高投入和风险巨大的市场,在国际化进程中必须强化对财务风险和市场风险的有效控制。企业应在海外拓展中坚持量力而行、循序渐进的原则,选择“稳步积累式”的国际化模式。

第二,国际化是一个系统工程,必须创造多种竞争优势,整体推进。从一个本土的企业到国际化的企业,其实是一种质的变化,对于一个企业的成长来说,“国际化”应该是全面的进步,包括市场国际化、人才国际化、资本国际化等诸多方面。人才是企业发展的根本。在“走出去”的过程中,企业应着力培养一批熟悉国际市场规则、具备开拓精神的,来自国内的人才队伍,同时稳步推进海外员工“本地化”工作。要提高企业运用全球资本市场的能力,在发挥资本市场融资功能的同时,激励企业按照国际上最科学、最通行的治理规范、财务制度运行,最大限度地减少企业的短期行为,促进企业长远、健康发展。

第三,单纯依赖低成本的优势,实行低价策略,会引致海外市场的“三反”问题。只有掌握了核心的竞争力,依靠自主创新和品牌建设谋求企业长期的、稳定的竞争优势,才能使企业在国际市场中站稳脚跟。同时,绿色电信已经成为电信运营商关注的重点。电信设备的降耗、节能不仅能够降低电信网络能源消耗,还可以提升运营商企业的社会形象,是企业打进欧美市场的必然选择。