标杆分析法

6.4.3　标杆分析法

标杆分析法也称为基准化分析法（benchmarking），就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。标杆分析法是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标，并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施标杆分析法的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。

总的来说，标杆分析法就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，标杆分析法是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。

标杆分析法起源于Xerox公司，施乐曾是复印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后通过勤奋不懈的努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。从1976年到1982年之间，日本竞争者占有率从80％降至13％。施乐于1979年在美国率先采用标杆分析法，总裁柯恩斯于1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面质量管理，从而在复印机上重新获得竞争优势。

一般的标杆分析法流程主要包括确定内容、选择目标、收集分析数据、确定行动目标、实施计划和跟踪结果等。

（1） 确定要进行标杆分析的具体项目；

（2） 选择目标。确定了进行标杆分析法的环节后，就要选择具体的标杆分析对象。通常，竞争对手和行业领先企业是标杆分析法的首选对象；

（3） 收集分析数据，包括本企业的情况和被标杆分析企业（可以是竞争对手，也可以是非竞争对手）的情况。分析数据必须建立在充分了解本公司目前的状况以及被标杆分析企业状况的基础之上，数据必须主要针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果；

（4） 确定行动计划。找到差距后进一步要做的是确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施，这些目标和措施必须融合到企业的经营计划中；

（5） 实施计划并跟踪结果。标杆分析法是发现不足、改进经营并达到最佳效果的一种有效手段，整个过程必须包括定期衡量、评估达到目标的程度。如果没有达到目标，就需修正行动措施。

标杆分析法应用于产业竞争力分析，其特点是不但能够评价和判断竞争力的高低，找出竞争力高低的主要原因，而且还能告诉我们，应该怎样做才能提高竞争力。应该说这种方法比传统的竞争力评价方法更加贴近于竞争力研究的目的。标杆法采取的是对研究对象直接加以比较的方法，如可以作国家与国家、产业与产业或企业与企业的直接对比。假定同类对象中最优秀的一家或几家（暂且作为标杆）的一系列显性特征对竞争力具有明显的影响，从而可以通过研究对象与标杆的比较来评估在竞争力上存在的差距。

用标杆法来评价竞争力的方法很具体，主要涉及确定标杆测定的主题，如产业层次最关心的问题，或最关键的竞争力决定因素，确定标杆测定的对象和内容等。主要应用数据包络分析方法（DEA模型法），详见6.3.5（2）。