一、 质量改进的概念和意义
（一） 质量改进的概念
根据ISO9000标准的解释， 质量改进是质量管理的一部分， 它是致力于增强满足质量要求的能力。 具体地讲， 质量改进就是通过采取各项有效措施提高产品、 体系或过程满足质量要求的能力， 使质量达到一个新的水平、 新的高度。
为了弄清质量改进的概念， 有必要了解质量改进与质量控制、 质量突破之间的关系。
1. 质量改进与质量控制的关系
质量控制与质量改进都是质量管理的一部分， 两者存在以下区别和联系：
（1） 定义的区别。 质量控制是致力于满足质量要求， 使产品保持已有的质量水平不下降， 即质量维持； 而质量改进是致力于增强满足质量要求的能力， 是对现有的质量水平在控制的基础上加以提高， 使质量达到一个新的水平、 一个新的高度。
（2） 实现手段的区别。 质量改进是通过不断采取纠正和预防措施来增强企业的质量管理水平， 使产品的质量不断提高； 而质量控制主要是通过日常的检验、 试验和配备必要的资源使产品质量继续维持在一定的水平。
（3） 两者的联系。 质量控制与质量改进是互相联系的。 质量控制的重点是防止差错或问题的发生， 充分发挥现有的能力； 而改进的重点是提高满足质量要求的能力。 首先要做好质量控制， 充分发挥现有控制系统能力， 使全过程处于受控状态。 然后在控制的基础上进行质量改进， 使产品从设计、 制造、 服务到最终满足顾客要求都达到一个新水平。
2. 质量改进与质量突破的关系
质量改进与质量突破是密不可分的， 没有改进就不能实现突破， 两者之间既有联系又有区别， 主要表现在以下几个方面：
（1） 质量突破与质量改进的目的相同。 质量突破是通过消灭工作水平低劣的长期性原因 （包括思想上的和管理上的）， 使现在的工作提升到一个较高的水平， 从而使产品质量也达到一个较高的水平； 质量改进也是为了实现质量水平的提高。
（2） 质量突破是质量改进的结果。 质量突破的实现表明产品的质量水平得到了提高，它是通过日常许多大大小小的质量改进来实现的。 只有不断实施持续的质量改进， 才能使产品质量水平提高， 才能实现质量突破。
（3） 质量改进侧重过程， 质量突破侧重结果。 质量改进是一个过程， 由于种种原因，每次质量改进不一定都能取得好的效果， 产品的质量水平不一定得到提高； 但质量突破则表明产品的质量水平一定得到了提高， 并取得了良好的效果。
如果说质量控制的目的在于维持已有的质量水平， 那么， 质量改进则是为了实现质量突破， 即突破现有水平。
（二） 质量改进的意义
质量改进对提高产品质量 （服务质量）、 降低成本、 增加经济效益具有十分重要的意义。 主要表现为以下几个方面：
（1） 提高优等品率， 为企业增加收益。
（2） 提高质量信誉， 改善与顾客的关系， 增加销售量。
（3） 减少废次品， 降低消耗， 增加盈利。
（4） 减少返工返修， 提高生产效率。
（5） 减少检验、 筛选和试验费用。
（6） 加速新产品、 新技术的开发， 促进技术进步。
（7） 合理使用资金， 配置最佳资源， 充分发挥企业潜力。
（8） 培养不断进取、 改革的精神， 提高人员的素质。
二、 质量改进的步骤和内容
质量改进活动须按照一定的科学程序来进行， 否则会影响改进的成效。
（一） 质量改进的基本过程——PDCA循环
任何一个质量活动都要经过计划 （Plan）、 执行 （Do）、 检查 （Check） 和处理（Action） 四个阶段， 这四个阶段不断循环下去， 故称为PDCA循环， 如图2.12所示。
图2.12 PDCA循环
1.PDCA的内容
第一阶段是计划， 包括制定方针、 目标、 计划书、 管理项目等。
第二阶段是执行， 即实地去干， 去落实具体对策。
第三阶段是检查， 对策实施后， 评价对策的效果。
第四阶段是处理， 总结成功的经验， 形成标准化， 以后就按标准进行。 对于没有解决的问题， 转入下一轮PDCA循环解决， 为制订下一轮改进计划提供资料。
2.PDCA的特点
（1） 四个阶段一个也不能少。
（2） 大环套小环， 例如， 在D阶段也会存在制订实施计划、 落实计划、 检查计划的实施进度和处理的小PDCA循环， 如图2.13所示。
（3） 每循环一次， 产品质量、 工序质量或工作质量就提高一步， PDCA是不断上升的循环。 如图2.14所示。
图2.13 大环套小环
图2.14 质量改进上升示意图
（二） 质量改进的步骤、 内容及注意事项
1. 质量改进的7个步骤
质量改进的过程本身就是一个PDCA循环。 按照ISO9000族标准， 这四个阶段具体可分作7个步骤来实施：
（1） 明确问题。
（2） 调查现状。
（3） 分析问题原因。
（4） 拟定对策并实施。
（5） 确认效果。
（6） 防止再发生和标准化。
（7） 总结。
2. 各步骤的具体内容和注意事项
1） 明确问题
（1） 明确所要解决的问题的重要性。
（2） 明确问题的背景。
（3） 将确定的问题用具体的语言表述出来， 并说明希望改进到什么程度。
（4） 选定质量改进的题目和目标值。
（5） 正式选定任务负责人 （若是组成小组就确定组长和组员）。
（6） 对改进活动的费用作出预算。
（7） 拟定改进活动的时间表。
明确质量改进的问题时要注意以下几点：
①在我们周围有着大大小小很多的问题， 由于人力、 物力、 财力和时间的限制， 要选择须优先解决的问题。
②要向有关人员说清楚解决问题的必要性， 否则会影响解决问题的有效性， 甚至半途而废。
③设定目标值要考虑经济上合理、 技术上可行。
④要明确解决问题的期限。
2） 调查现状
调查所要解决的问题的现状， 要注意了解其发生的时间、 地点、 种类和特征； 对于质量特性的不合格或波动， 要从各种不同角度进行调查， 到现场去收集数据， 同时还要不放过数据之外的其他信息。
（1） 从时间上调查
①观察早晨、 中午、 晚上不合格品率有何差异。
②观察星期一到星期五 （双休日的情况下）， 每天的合格品率是否相同。
③从月份、 季节、 季度、 节假日等不同角度观察其结果有何不同。
（2） 从导致产品不合格的部位出发。 如调查烧制品在窑中位置的不同 （门口附近、 窗边、 炉壁附近、 炉的中央等）， 产品不合格品率有何不同； 还可以依照方位 （东、 南、 西、北）、 高度 （顶部、 底部） 等不同角度进行分析； 在产品形状非常长的情况下， 可从前面、中央、 后部不同部位去考虑； 在产品形状复杂的情况下， 还可考虑不合格是发生在笔直的部位还是拐角部位等。
（3） 根据种类的不同进行调查。
①同一个工厂生产的不同产品， 其不合格品率有无差异。
②与过去生产过的同类产品相比， 其不合格品率有无差异。
③关于种类还可以从生产标准、 等级， 是成人用还是儿童用， 是男用还是女用， 内销还是外销等不同角度进行考虑。
（4） 从特征方面进行调查。 例如， 不合格品项目 “针孔” 是圆的还是角形的， 是笔直排列还是弯曲排列， 是在全部还是在特定部位出现等。
一般来说， 解决问题应尽量依照数据进行， 但在没有数据的情况下就应充分发挥其他信息的作用。
调查者应深入现场， 避免 “纸上谈兵”， 在现场才可以获得有用的数据和其他的信息。
3） 分析问题原因
通过现状调查， 收集到大量有关待改进质量问题的数据和信息。 接下来就是诊断分析产生质量问题的各种影响因素， 并确定出主要影响因素。
分析原因可按以下两步骤进行：
（1） 设立假说 （选择有可能的原因）。
①针对所有可能有关的因素， 画出因果图， 以收集可能原因的全部信息。
②运用调查现状阶段的信息， 去除已明确认为无关联的因素， 用剩下的因素重新绘制因果图。
③在绘出的图中， 标出被认为可能性较大的主要原因。
（2） 验证假说 （从已设定因素中找出主要原因）。
①收集新的数据或证据， 制订计划， 确认可能性较大的原因。
②综合全部调查到的信息， 决定主要影响原因。
③如条件允许， 可以有意识地将问题再现一次。
分析原因时要注意科学性， 避免人为或主观造成的错误结论。 为此， 应注意以下四点：
（1） 考虑假设原因时， 通常要讨论其理由并运用数据来验证假说的正确性。 验证假说时不能用建立假说的材料， 需要用新的材料来证明。 重新收集验证假说的数据要有计划、 有根据地进行， 必须遵照统计手法的顺序验证。 常使用排列图、 相关及回归分析、 方差分析等分析方法。
（2） 因果图是建立假说的有效工具。 图中所有因素都被假设为导致问题的原因， 图中最终包括的因素必须是主要的、 能够得到确认的。 因果图的原因越具体， 最终的因果图越小（影响因素越少）， 往往越有效。
（3） 有意识地再现缺陷是验证假设的有效手段， 但要考虑人力、 时间、 经济性等多方面的制约因素， 并注意再现的缺陷必须与调查现状时查明的缺陷一致。
（4） 导致产品缺陷出现的主要原因可能是一个或几个， 其他原因也或多或少地会对不合格品的出现产生影响。 因而对所有影响因素都采取措施是不现实的， 也没必要， 应首先对主要因素采取对策。
4） 拟定对策并实施
应针对影响质量的主要因素制定改进措施、 计划并予以实施。 措施可分为两种， 一种是消除问题现象的应急措施， 另一种是彻底消灭问题， 防止问题再发生的根本措施。 在ISO 9000标准中， 将 “为消除已发现的不合格和其他不期望情况所采取的措施” 定义为纠正，而 “为消除已发现不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施” 称为纠正措施。 生产出不合格品后， 纠正得再好也不能防止不合格品再次出现， 解决不合格品出现的根本方法是除去产生问题的根本原因， 防止不合格品再产生。 因此， 一定要严格区分这两种不同性质的对策， 如图2.15所示。
图2.15 应急措施 （纠正） 与彻底的对策 （纠正措施）
措施、 计划应该具体、 明确。 一般应明确： 为什么要制定这一措施 （或计划） （Why）；预计达到什么目标 （What）； 在哪里执行这一措施 （或计划） （Where）； 由哪个单位或谁来执行 （Who）； 何时开始， 何时完成 （When）； 如何执行 （How） 等， 即通常所说的5W1H的内容。
制定与实施对策时应注意以下两点：
（1） 采取对策后， 常会引起别的问题， 就像药品的副作用一样。 为此， 必须从多种角度对措施、 计划进行评价。
（2） 采取对策时有关人员必须通力合作。 采取对策往往会带来许多工序的调整和变化，如果可能应多方听取有关人员的意见和想法。
5） 确认效果
确认效果可进行以下活动：
（1） 使用同一种图表将对策实施前后的效果进行比较。
（2） 将效果换算成金额， 并与目标值比较。
（3） 如果有其他效果， 不管大小都可列举出来。
确认效果时应注意以下几点：
①本阶段应确认在何种程度上解决了原有的问题。 比较用的图表必须前后一致。
②将改进的成果换算成金额是重要的， 通过对前后效果金额的比较， 会让企业经营者认识到该项工作的重要性。
③实施对策后没有出现预期结果时， 意味着对策失败， 应重新回到调查现状阶段。 没有达到预期效果时， 还应考虑是否严格按计划实施了， 计划本身是否有问题。
6） 防止再发生和标准化
这一步的活动主要包括：
（1） 对于有效的质量改进措施应再次确认其5W1H的内容， 并将其标准化。
（2） 就新制定的标准进行教育培训。
（3） 建立保证严格遵守标准的质量责任制。
纠正措施的标准化， 是为了不再出现类似的不合格或缺陷； 根据有效的纠正措施制定明确的标准并进行适宜的教育培训， 使员工在作业中不再出现和以前同样的问题， 是非常必要的。
7） 总结
总结阶段应着手以下工作：
（1） 找出遗留问题。
（2） 考虑解决这些遗留问题下一步该怎么做。
（3） 总结本次改进活动过程中， 哪些问题得到顺利解决， 哪些尚未解决。
要想将质量问题减少为零是不可能的， 但通过不断改进， 不断减少质量问题却是可能的。 因此， 还应制订解决遗留问题的下一步行动方案和初步计划。
（三） 质量改进的组织与推进
1. 成立质量改进的组织
建立质量改进的组织分为两个层次： 一是成立能为质量改进项目调动资源的上层机构，即质量委员会； 二是组建能实施质量改进活动的质量改进团队。
1） 质量委员会
质量委员会 （或其他类似名称） 的基本职责是领导推动质量改进工作并使其制度化。质量委员会通常由高级管理层的部分成员组成， 在较大的公司中， 除了总公司设立质量委员会外， 其下属分公司也多设有质量委员会。 通常上一级委员会的成员担任下一级委员会的领导。
质量委员会的主要职责为：
（1） 制定质量改进方针， 确定大的质量改进项目。
（2） 制定质量改进活动激励政策。
（3） 为质量改进活动提供人力、 物力、 财力资源。
（4） 对主要的质量改进成绩进行评估与认可。
2） 质量改进团队
质量改进团队有各种名称， 如QC小组、 质量改进小组、 提案活动小组等， 但其基本组织结构和方式大致相同， 通常包括队长和成员。 各类质量改进小组， 其基本职责都是按照前文所述的PDCA循环的四个阶段七个步骤， 认真开展好质量改进活动。
2. 增强问题意识， 选好质量改进课题
经常性质量问题的原因比较隐蔽， 往往受到旧习惯、 旧思想、 旧方法的影响， “历来如此” “不可避免” 或 “无可奈何” “熟视无睹” 等守旧、 无所作为的思想是经常性质量问题得以存在的 “保护墙”。 首先要在思想上突破， 推倒这座 “保护墙” 才有可能进行质量改进， 实现质量的突破。 只有企业上层领导和广大员工有强烈的质量改进、 锐意进取的意识，质量改进才能作为一项经常性的工作， 有计划地进行。
质量改进的前提是意识到存在问题和对现状的不满足。 质量改进的第一步是善于发现问题， 敏锐地发现问题。 生产现场一般可以从以下几个方面加以研究或提出问题：
（1） 调查下一道工序的需要和建议， 研究改进本岗位产品加工中的不足。
（2） 着眼于赶超， 通过与国内外同行业、 同工种先进水平对比， 发现差距与存在的问题。
（3） 在产品 “升级” “创优” 中找出本岗位的问题。
（4） 分析现场加工中存在的主要质量问题。
（5） 研究提高本班组、 本岗位产品加工的一等品率、 优等品率的可能性及存在的问题。
（6） 研究降低废品率、 次品率、 返修率和降低消耗的可能性及其存在的问题。
（7） 质量检验、 质量审核和质量成本中反映出来的问题。
（8） 现场生产中质量不稳定的问题。
（9） 进一步提高本班组质量保证能力， 改善工序管理中的问题。
3. 消除质量改进的障碍
虽然质量改进有严密的组织、 有一定的实施步骤， 并在一些企业取得了成果， 但多数组织的情况并不尽如人意， 有的是由于不知道如何去改进， 有的是由于某些内在因素阻碍了改进常年进行。 因此， 有必要了解并努力消除改进的障碍。
（1） 对质量水平的错误认识： 有些企业， 尤其是质量管理做得较好的一些企业， 往往认为自己的产品质量已经不错了， 没有什么可改进的地方。 即使有， 投入产出比也太小， 没有进行质量改进的必要。 但实际情况是， 它们与世界上质量管理做得好的企业无论是实物质量水平还是质量管理水平可能都有很大差距。 这种错误认识成为质量改进的最大障碍。
（2） 对失败缺乏正确的认识： 有些人认为改进活动的某些内在因素决定了改进注定会失败， 这一结论忽视了那些成功的企业所取得的成果， 这些企业的成功证明了质量改进不是遥不可及的。 关注成功的企业如何取得这些成果的过程， 能获得可借鉴的经验和教训。
（3） “高质量意味着高成本” 的错误认识： 有一种错误的认识即 “提高质量要以增加成本为代价”。 提高质量不是只能靠增强检验、 使用价格更昂贵的原材料、 购进精度更高的设备。 如果质量的提高是基于产品特性的改进 （通过产品开发）， 则确实会造成成本的增加，因为改进产品特性通常是需要投入资本的。 但如果质量的提高是基于长期浪费的减少， 则成本通常会降低。
（4） 对权力下放的错误理解： 有些企业的管理者试图将自己的这份工作全部交给下属来做， 使自己能有更多的时间来处理其他的工作； 也有一些管理者对下级或基层员工的能力信任度不够， 从而在改进的支持和资源保障方面缺乏力度， 使质量改进活动难以正常进行。实际上， 每一个管理者都应负责改进的决策工作， 并亲自担负某些不能下放的职责。
（5） 员工的顾虑： 进行质量改进会对企业文化产生深远的影响， 而远不止表面上所发生的变化， 如会增添新的工种； 岗位责任中会增添新的内容； 企业管理中会增添团队这一概念； 质量的重要性得到承认， 而其他工作的重要性相对降低； 公司会要求为实施上述改变而进行培训等。
对员工而言， 这一系列变化所带来的影响中， 最不愿意看到的莫过于自己的工作和地位受到威胁。 企业在改进时， 要认识到员工的顾虑， 而员工更要认识到改进是企业生存和发展的需要， 也是企业每一个员工获得长久利益的需要。
4. 进行持续的质量改进
社会的发展和科技的进步， 要求不断提高质量水平。 企业要生存与发展下去， 必须不断适应市场要求， 实施持续的质量改进活动， 这也正是ISO9000族标准所强调的。 要做到持续的质量改进需做好以下几方面的工作：
（1） 质量改进制度化：
①将质量改进活动项目与目标列入企业年度计划， 并使质量改进活动成为员工岗位职责的一部分。
②实施上层管理者审核制度， 即ISO9000质量体系中要求的管理评审， 把质量改进进度列为审核内容之一。
③在技术评定工资制度中要考核质量改进的绩效。
④建立质量改进成果表彰制度。
（2） 上层管理者履行自己的职责： 上层管理者参与质量改进活动有自己应尽的职责，以下这些职责是不宜下放的：
①参与质量委员会， 领导质量改进工作。
②审批质量目标和方针。
③为质量改进提供必要的人、 财、 物资源。
④制定奖励制度， 参与表彰活动。
（3） 加强检查： 有计划的检查是持续质量改进活动的保障。 检查不要只注重进度和绩效， 更应注意发现并及时解决问题。
①检查的结果。 根据不同的结果， 应该安排不同的检查方式， 有些项目非常重要， 就要查仔细些， 其余的项目较次要， 就可查粗略些。
②检查的内容。 检查的大部分数据来自质量改进团队的报告， 通常要求报告明确下列内容：
a. 改进前的废品损失总量。
b. 如果项目成功， 预计可减少的成本。
c. 实际所减少的成本。
d. 资本投入。
e. 利润。
（4） 重视教育培训通过培训增强员工的质量问题意识， 提高他们自发、 主动解决质量问题的能力。
（四） 作业人员要积极参加质量改进
在生产要素中， 人是最活跃的因素。 质量改进活动中， 作业人员的积极参与至关重要。
1. 作业人员参与质量改进的必要性
（1） 作业人员参与质量改进是质量改进本身的客观要求。 质量改进是质量水平的突破，它涉及企业活动的方方面面， 不是一个人能办到的， 必须全员参与， 同时全员参与也是全面质量管理的基本要求。
（2） 作业人员参与质量改进是企业发展的需要。 质量改进的过程是发现问题、 解决问题的过程， 而作业人员的参与有助于提高其自身的素质； 只有整体员工的素质提高了， 企业才能发展。
（3） 作业人员参与质量改进是企业文化发展的需要。 作业人员在质量改进过程中通过解决问题， 可以树立自信心， 从而激发投身企业管理的积极性。
2. 作业人员参与质量改进的优势
（1） 通常质量改进的问题都发生在作业人员操作的过程中， 他们最熟悉问题产生的原因。 因此作业人员往往容易找到问题的根本所在， 从而达到事半功倍的效果。
（2） 作业人员有许多生产实践经验， 他们具有解决问题的能力。
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