企业战略的制订和目标的选择

引导案例

战略管理案例分析——巨人集团的衰落

归根到底，什么导致了巨人集团的衰落？

巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。巨人倒塌的原因不能浅显地归纳为投资的失误。造成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清巨人究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。对一个白手起家的民营企业而言，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，这一失误可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取了激进的扩张战略。

一、扩张战略的选择

问：巨人的扩张战略到底错在哪里？

选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。

1.多角化战略与市场覆盖的矛盾

巨人的发展显然是想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业亏损的原因就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。

2.多角化战略与巨人大厦的矛盾

与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过“问号—明星—金牛—瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理层没有理智地判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。

3.短期利润与长期稳定的矛盾

战略的宗旨就是长期生存、稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。

巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，只是通过对房地产行业的研究而制订出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从目的到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。

进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以做电脑软件起家，后来又进入房地产、生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划、产品研发。“脑黄金”的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层、营销网络、生产系统都没有做好准备，“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤。“脑黄金”虽然火爆了一把，但究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。巨人在生物工程领域，把一切都寄托于一个产品，没有长远的诉求，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。

二、外部环境分析

问：巨人失误的外部原因是什么？

巨人的失败，最根本的原因，可以说是没有一套为自己“量身定做”的战略，即战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。

1.行业的特点

从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热，有利可图，而不考虑行业本身特点所引起的风险。房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。巨人进入房地产的实施，可谓是“做工粗糙”，决定好像是一瞬间的事情，出发点单纯、盲目和短期化，没有形成系统的流程管理和规范。资金保障是房地产行业的关键所在，巨人在资金的管理和支持上过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金的保证落在实处。

生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局。

可见，本案例的关键就是资金的使用、资金的筹集，其中资金筹集尤为重要。许多民营企业都忽视了与银行建立长期稳定的信贷关系，原因主要有以下几个。

（1）对于本企业资源的战略分配和制订长远计划的问题。对于像巨人这样一个多角化的企业，每个行业都处在不同的生命周期，需要不同的资金投入量。尽管巨人很牛，但几百万的流动资金只能用来应付一项紧急情况，要是“几手都抓，几手都要硬”，那是做不到的。像巨人这样的企业搞新产业的根本出发点就是钱，而且是现钱。所以其投资的项目出发点都是有大量的现金流产生，那么资金总是富裕的，不需要银行贷款。

（2）银行与企业没有建立良好的合作关系，具体表现在以下几个方面。

①银行“朝南坐”，有种高高在上的感觉，服务种类少、态度差、操作不规范，很大程度上打消了客户，尤其是往往以个人意志为主导的民营企业的贷款积极性。从银行的机制看，由于民营企业一直没有信用记录，而国有银行的贷款为防范风险必须考虑信用问题，这就在无形中把民营企业排除在融资体制外。某些地方外资银行虽然可以从事人民币业务，但它们的重点客户也不可能是民营企业。

②金融体系的外在制约是民营企业融资难的直接原因。一是大中型国有商业银行的融资限制苛刻。国有商业银行在对民营企业贷款过程中还要附加许多额外条件，银行内部风险管理制度有待更新。二是中小型专业银行的市场缺位。西方市场经济发达国家均成立了专门针对民营企业贷款融资的政策性专业银行，为企业的发展壮大作出了重要贡献。而我国由于市场经济体制尚未成熟，市场要素发育不完善，决定了我国民营企业将面临更多的困难。三是现行中小金融机构的自身发展的不完善。地方中小金融机构主要以民营企业及其他中小企业为服务对象，但目前这些金融机构自身也面临诸多困境，对民营企业的金融支持力不从心。

③民营企业的自身缺陷是其融资难的根本原因。一是相当一部分民营企业自身发展潜力有限，这些发展潜力有限甚至无发展潜力的民营企业自然不在优先融资的行列；二是民营企业管理上的非规范性和非科学性，导致金融机构认为民营企业的资信度偏低；三是民营企业偿贷能力低，银企关系紧张。

银企双方应换位思考，互相沟通理解。企业要为自己在金融界留条后路，讲求信用，按时向银行还本付息；银行也要对自己的经办人员既约束又激励，不能只看到贷款风险，更要看到贷款的远期效益。真正的银企关系是一种合作、互利互惠的关系。只要把企业经营管理的文章做好，民营企业与金融机构的关系才会渐入佳境。

（3）传统价值观的作用。人们一般对借钱总是很忌讳，一般不在万不得已时不借。在传统价值观浓郁的民营企业中这一点尤为明显，有些企业的管理层的内心深处认为借钱是企业力量不足、困难重重的体现，只愿用自己的资本。这种思维与目前先进的企业管理观念格格不入，也成为中国民营企业资本不足的主要原因之一。尽管政府有鼓励措施，社会上也有投资热，但企业借钱的出发点都是创业、新投资、有困难等情况，很少把借贷作为财务杠杆使用。

2.宏观经济环境

刚刚提到，房地产是一个对宏观经济环境很敏感的产业，巨人在经营房地产的时候，忽视了这一点，对经济环境缺乏预测，直至国家财政政策从紧，资金问题的严重性终于浮出水面，最终导致了巨人财务危机。

三、企业内部管理

问：从企业内部看，巨人的失误在哪里？

战略制订是个由表及里的过程，战略的决策必须基于企业的内部条件。巨人的决策冲动而飘忽，决策过程几乎完全是一个人的主观构想，缺乏管理层和运营部门的沟通和反馈。面对迅速增长起来的资本规模和企业人员规模，巨人没有针对它们进行评估和整理，高估了企业的适应能力。巨人只看到了其拥有巨大资源，没有看到整个企业的管理机制配置和协调资源的能力是滞后的。企业形式上是变大了，但观念、管理机制和组织结构都还停留在很低的水平上，这就导致了巨人这种“自上而下”的体制下，决策难以落实，信息得不到反馈，从而决策进一步背离企业的内部条件。

许多民营企业难以做大，原因都可以归结为企业规模的增长与管理机制、经营理念落后的矛盾。决策的集中化、短期化，不但使资源配置没有效率，“近视”的战略招致的巨大风险，而且极不利于人才的培养与发展。以下是对这个问题的一些建议：企业家要想赢得人才的认同，就必须坚持“以人为本”的管理理念，摆正自我与人才的位置关系，平等的合作关系必须时时体现在企业运作过程中，针对员工的需求和特点，采取有效措施主动激励他们，帮助他们成长，并给予他们足够的舞台空间，让他们真正能有“当家做主”的责任感，使之产生与企业同命运、共呼吸的使命感，从而真正塑造出忠诚于企业的人才来。

具体做法以下几个。

1.设立共同愿景并融入企业文化

企业不仅是企业家的企业，更是员工的企业，是社会的企业。企业要走向壮大的话就要自始至终具有这种意识——社会化，这是企业走向长寿的必然。工商企业家要认识到智力资本在未来信息时代的价值，把人才真正当做平等的资本所有者对待，寻求彼此的协调一致，共建企业经营理念与发展愿景。同时，人才作为职业社会的优秀者，谋求与企业的共赢发展、分享财富创造的均匀分享机制是其追求，企业家有必要改变自己的思维模式，把人才从单纯的人力资源里解脱出来，赋予其与企业利益均沾的权利与义务，也只有如此，人才才能真正融入企业，企业才有可能和人才具有协调一致的价值观，产生所谓的愿景来，并自觉融入企业文化中去。工商企业，绝不能忽视企业家与人才的沟通、理解，建立融洽关系，争取人才对企业家、企业本身的发展前景的绝对认同。

民营企业的企业文化可在公司宗旨、核心价值观、行为准则及英雄模范（CIS外包装）方面进行构建梳理，进而实现向现代管理的转变。

2.完善内部管理机制，让人才感觉到自己受重视

企业应该建设年轻活力与快捷灵气的团队，辅以完善的制度架构，建立内部融洽、和谐的工作氛围与环境。只有管理架构合理、顺畅，发挥出人的主观能动性，才能使企业成为富有生命活力的有机体。明智的做法是当一位开明的工商企业家，抓住工商企业家应该着眼的发展战略规划和人才培养的大问题，而把经营权下放给人才，选择那些优秀人才，给予他们足够的施展个人才智的空间与权力，让企业尽量成为优秀人才发挥才智的舞台。实践证明，授权是企业家重视、信任人才的最佳表现，企业家特别是工商企业家要善于通过授权留住精英人才。精明的管理者，正是通过给予一定的权力和职位，使人才得以实现自己的人生价值，才使企业得以顺利发展，达到两全其美的境界。

3.尊重、激励人才

人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。长期以来，人们惯有的思维局限了人们对管理的人性化认识，忽视了人才潜能与情商的管理与开发。只有人才感到管理者在关心他们，才会追随管理者，为企业卖命苦干。具体到实施手段，可以有以下三点。

（1）股票期权。现在股票期权成了企业最能拴住人才心的有力工具，特别是对核心人才来说。通过股票期权，企业成为“人人有份”的利益共同体，人才成为企业的主人，更得以长远分享企业收益。

（2）沉淀福利制度。有些企业实行优良的福利制度，包括奖金、利润提成、股份等以吸引人才，但是这些条件不是一次性就能得到，而需要一个考察周期，只有在工作一定年限达到企业的要求时，它才能真正变现。

（3）权力下放与精神激励。这是人才成为管理者的最大向往，权力下放就是让他们看到施展才华的希望。留住人才贵在企业的诚心与真心，只有真正把人才当做企业最宝贵的资源和事业发展合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值，像对待股东一样善待人才，把人才的事情当作自己的事情，为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措，人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底。

4.进行股权改革

产权单一、家族式经营是民营企业的通病。只要产权结构一元化，不管什么性质的企业，迟早都会出问题。比如对于巨人的失误，很多人简单地将原因归结为多元化，其实这后面深层的原因还是在产权问题上。当巨人集团发展到一定阶段，企业员工已不再满足于工资和奖金作为报酬时，巨人无法提供更高层次的激励。于是就难免出现各打各的算盘，各人利用工作之便在灰色和黑色收入上找齐的心态。

【相关知识点】

一、企业的战略

1.什么是企业战略

企业战略是企业根据其外部环境及企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。

2.企业战略的层次

企业战略可以分为公司战略、业务战略和职能战略。

3.什么是SWOT分析

SWOT是一种分析方法，最早是由美国旧金山大学韦里克教授于20世纪80年代初提出的。所谓SWOT分析法，是指一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。这里S是指企业内部的优势(Strengths)，W是指企业内部的劣势(Weakness)，O是指企业外部环境的机会(Opportunities)，T是指企业外部环境威胁(Threats)，也可以称为SO战略、WO战略、ST战略和WT战略，如图1-5-1所示。

SWOT分析的指导思想就是在全面把握企业内部优劣势与外部环境的机会和威胁的基础上，制订符合企业未来发展的战略，发挥优势、克服不足，利用机会、化解威胁。

根据企业的发展目标，通过企业发展过程中所面临的强势和劣势的分析比较，再依照这些结合点，就可以制订出指导企业生存和发展相应的战略方案。这种针对企业的特点和环境所制订的对策、方案能够有的放矢，有着很强的针对性和适应性，如图1-5-2所示。

图1-5-1 SWOT分析图

图1-5-2 企业SWOT分析图

如图1-5-2所示，企业高层管理人员根据企业的使命和目标，通过SWOT法分析企业经营的外部环境，确定存在的机会(可能在亚洲和国内有较高的市场份额，P3产品将实现较大的销售额)和威胁(由于还款，可能造成现金断流，选择订单时应注意账期)；评估自身的内部条件，认清企业的优势(产品品种多、市场范围广、生产能力强)和劣势(努力提高员工素质，在市场预测与产能计算上加大力度)。在此基础上，企业要制订用以完成使命、达到目标的战略，即进行战略选择，实施战略计划。

二、企业的盈利分析

企业是营利性组织，其出发点和归宿是盈利。企业一旦成立，就会面临竞争，并始终处于生存和倒闭、发展和萎缩的矛盾之中。企业只有生存下去，才可能获利，只有不断地发展才能求得生存。因此，我们在管理企业的时候，总的目标应该是生存、发展和获利。

1.生存（Going-concern）

企业只有生存，才可能获利。企业生存的土壤是市场，包括产品市场、金融市场、人力资源市场、技术市场等。企业在市场中生存下去的基本条件是以收抵支。

企业一方面付出货币，从市场上获取所需的资源；另一方面提供市场需要的商品和服务，从市场上换回货币。企业从市场获得的货币至少要等于付出的货币，以便维持继续经营，这是企业长期存续的基本条件。

因此，企业的生命力在于它能不断创新，以独特的产品和服务取得收入，并且不断降低成本，减少货币的流出。如果出现相反的情况，企业没有足够的货币从市场换取必要的资源，企业就会萎缩，直到无法维持最低的运营条件而终止。如果企业长期亏损，扭亏无望，就失去了存在的意义。为避免进一步扩大损失，企业的所有者应主动终止营业。

企业生存的另一个基本条件是到期偿债。企业为扩大业务规模或满足经营周转的临时需要，可以向其他个人或法人借债。国家为维持市场经济秩序，通过立法规定债务人必须“偿还到期债务”，必要时“破产偿债”。企业如果不能偿还到期债务，就可能被债权人接管或被法院判定破产。

因此，企业生存的主要威胁来自两方面：一个是长期亏损，它是企业终止的内在原因；另一个是不能偿还到期债务，它是企业终止的直接原因。亏损企业为维持运营被迫进行偿债性融资，借新债还旧债，如不能扭亏为盈，迟早会借不到钱而无法周转，从而不能偿还到期债务。

盈利企业也可能出现“无力支付”的情况，主要是借款扩大业务规模，冒险失败，为偿债必须出售不可缺少的厂房和设备，使生产经营无法继续下去。

力求保持以收抵支和偿还到期债务的能力，减少破产的风险，使企业能够长期、稳定地生存下去，是对企业理财的第一个要求。

2.发展（Development）

企业是在发展中求得生存的。企业的生产经营如逆水行舟，不进则退。在科技不断进步的现代经济中，产品不断更新换代，企业必须不断推出更好、更新、更受顾客欢迎的产品，才能在市场中立足。在竞争激烈的市场上，各个企业此消彼长、优胜劣汰。一个企业如不能发展，不能提高产品和服务的质量，不能扩大自己的市场份额，就会被其他企业排挤出去。企业发展的停滞是其死亡的前奏。

企业的发展集中表现为扩大收入。扩大收入的根本途径是提高产品的质量，扩大销售的数量。这就要求不断更新设备、技术和工艺，并不断提高各种人员的素质，也就是要投入更多、更好的物质资源、人力资源，并改进技术和管理。在市场经济中，各种资源的取得都需要付出货币。企业的发展离不开资金。

因此，筹集企业发展所需的资金，是对公司理财的第二个要求。

3.获利（Profit）

企业必须能够获利，才有存在的价值。建立企业的目的是盈利。已经建立起来的企业，虽然有改善职工收入、改善劳动条件、扩大市场份额、提高产品质量、减少环境污染等多种目标，但是增加营利是最具综合能力的目标。盈利不但体现了企业的出发点和归宿，而且可以概括其他目标的实现程度，并有助于其他目标的实现。

从财务上看，盈利就是使资产获得超过其投资的回报。在市场经济中，没有“免费使用”的资金，资金的每项来源都有其成本。每项资产都是投资，都应当是生产性的，要从中获得回报。例如，各项固定资产要充分地用于生产，要避免存货积压，尽快收回应收账款，利用暂时闲置的现金等。财务主管人员务必使企业正常经营产生的和从外部获得的资金能以产出最大的形式加以利用。

因此，通过合理、有效地使用资金使企业获利，是对企业理财的第三个要求。

企业经营之初要筹集资本。资本的构成有两个来源。

负债：一个是长期负债，一般是指企业从银行获得的长期贷款；另一个是短期负债，一般是指企业从银行获得的短期贷款。

权益：一般是指企业创建之初时，所有股东的集资。以后也代表股东投资。表1-5-1中的左边部分代表企业的资产构成。在企业筹集了资本之后，进行采购厂房和设备，引进生产线、购买原材料、生产加工产品等活动，余下的资本(资金)，就是企业的流动资金了。

表1-5-1 资产负债表

可以这么说，企业的资产就是资本转化过来的，而且是等值地转化。所以在财务的资产负债表中，左边与右边一定是相等的。如表1-5-1所示，资产负债表左边资产总计是105M，右边负债+所有者权益也是105M。

企业通过运作资产，包括生产产品、组织销售、拿到销售收入等活动，来为股东产生收益。利润来自销售，但销售额不全都是利润。企业在拿到销售收入之前，必须要采购原材料、支付工人工资，还有其他生产加工时必需的费用，最终生产出产品。当产品卖掉，拿到销售收入时，收入中要抵扣掉这些直接成本。除此之外，收入中还要抵扣掉企业为形成这些销售支付的各种费用，包括产品研发费用、广告投入费用、市场开拓费用、设备维修费用等。这些费用也是在拿到收入之前已经支付的。此外，设备、厂房在生产运作后一定会贬值，就好比10万元的一辆汽车，使用3年之后肯定不值10万元，资产缩水了，与资本转换成资产的价值产生了差额，这部分损失应当从销售收入中得到补偿，也就是销售收入中应当抵扣的部分。

经过三个方面的抵扣之后，剩下的部分才是利润。资本中有很大一块来自银行的贷款，企业在很大程度上是靠银行的资金产生利润的；而银行之所以贷款给企业，当然需要收取利息回报。所以利润中需要划拨给银行一部分作为利息。

企业在运营之中，离不开国家的“投入”。比如：道路——企业要使用国家投资建设的城市道路，而修公路、环境保护和绿化都是由国家投资去做的，而企业是享受者。所以盈利后，要向纳税机关纳税。纳税后的净利润，才归股东所有。我们可以用企业的利润表来说明，如表1-5-2所示。

表1-5-2 利润表

股东创办企业的目的是扩大财富，他们是企业的所有者，企业价值最大化就是股东财富最大化。要使股东权益最大化，企业应该做到“开源节流”。

首先看一下什么叫开源，开源就是要增加销售额，销售额增加，利润才可能有较大的增加。销售额增加的直接方法就是多卖产品，而目前本企业只在本地市场上卖P1产品，销售渠道少，竞争对手多，而以后的P2、P3产品将有很大的需求，价格也很高，所以，要想开源就必须开拓新的市场，研发新的产品。除此之外，目前本企业只有三条手工生产线，一条半自动线，要想多生产产品，目前的生产能力远远跟不上，所以必须设法提高产能。

其次，增加利润不能只考虑扩大销售。如果不能有效地控制成本，利润的增加同样是非常有限的。如何有效地“节流”，就要对企业进行全成本核算。

综上所述，企业的目标是生存、发展和获利。企业的这些目标要求企业理财完成筹措资金，并有效地投放和使用资金的任务。企业的生存以至于成功，在很大程度上取决于它过去和现在的财务政策。企业理财不仅与资产的获得及合理使用的决策有关，而且与企业的生产、销售管理都有着直接联系。