会议供应链管理概述

5.1.1 什么是供应链管理

1）价值链与供应链

供应链（Supply Chain）的概念与价值链（Value Chain）密切相关。 企业生产技术与管理水平的普遍增强，以及客户需求水平的日益提高，使企业面临的市场竞争日益激烈，分析和研究价值链，整体改善客户体验，使自己的产品相比较竞争对手更具优势，就成为了企业发展的必然选择。 较早发现并研究这一现象的是哈佛大学著名教授迈克尔·波特（Michael E.Porter）， 1985年，他在《竞争优势》一书中首次提出了价值链的概念。［1］根据波特的理论，企业应对同质化的产品市场和激烈的竞争，需要整合组织内部各职能，形成统一的价值链（如图5-1所示）。企业通过协调各职能之间的关联属性与权衡损益，形成创造企业价值差异性的基本活动以及为基本活动提供保障服务的相关支持性活动，进而最大限度地获取企业边际利润。

图5-1 价值链

价值链的研究使产业链中各企业之间的关系成为了研究的重点，企业以自身为核心，通过协同上游供应商、下游分销商、零售商等外部关联方，形成一体化运行的供应链（如图5-2所示）。 供应链上的各关联方通过有效的沟通协作，最大限度地满足顾客需求，实现互利共赢并逐步提高供应链的整体竞争力。

图5-2 供应链

供应链是现代企业的流通组织形式和结构化的组织网络，它通过有效的客户和市场管理、对客户需求的准确预测和迅速反应，以及最大限度地降低从原材料到生产，再到销售整个过程的库存和运转费用，为终端顾客提供最大的让渡价值，提高供应链成员整体的竞争力。 21世纪的市场竞争已不仅仅是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。 比如，成立于1962年的美国沃尔玛（Wal-Mart）公司，［2］以“节省更多、生活更好”的口号提供客户价值，通过快速响应客户需求、供应商管理库存及创新物流系统等方法建立起供应链竞争优势，在20世纪末成为全球最大的连锁零售企业。 而其主要竞争对手百年老店凯玛特（K-Mart）公司却由于库存管理不善导致产品积压与缺货并存，最终在价格和服务上被沃尔玛全面超越，不得不在2002年宣布破产。

在供应链概念形成发展的过程中，不同时期、不同专家和组织都从不同的角度对供应链给出了定义。 美国经济学家史蒂文斯（Graham C.Stevens）认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到客户的客户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。”［3］美国供应链管理专业协会（Council of Supply Chain Management Professionals，CSCMP）发布的《供应链管理专业术语词汇表》对供应链的定义包括两部分：［4］一是参与从未经加工的原料到最终顾客所使用成品的生产过程的企业集合；二是从购买原材料到将产成品运送到最终顾客的物流过程中的物料和信息的交换，所有的供应商、服务提供者和顾客都处于供应链之中。

《中华人民共和国国家标准物流术语》（GB/T18354—2006）中对供应链的定义是：“供应链是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终客户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。”［5］

从上述专业组织的界定来看，供应链实际上是核心企业在满足客户需求的过程中，通过物料、信息、资金的双向流动，将从原材料供应商、制造商、服务提供商、分销商、零售商一直到最终客户的所有利益相关方连接为一个整体而形成的多环节价值增值链。

2）供应链管理的定义

1982年，开思·奥立夫（Keith Oliver）和迈克尔·威波尔（Michael Webber）在《观察》杂志上发表《供应链管理：物流的更新战略》，首次提出了“供应链管理”（Supply Chain Manage-ment）。［6］在1990年左右，学术界开始探讨供应链管理与传统物流管理的区别，［7］以后随着供应链管理理论与实践的创新发展，供应链管理的定义逐渐演变，其内涵不断深化，外延日益丰富。美国供应链管理专业协会（CSCMP）对供应链管理的定义是：［4］

供应链管理重视包括原料采购、转换和全部物流管理活动在内的所有活动的计划和管理，尤其是供应商、中间商、第三方服务提供商和顾客等渠道伙伴之间的协调与合作。 供应链管理本质上就是对公司内部和公司之间的供应和需求进行整合。 供应链管理是使公司内部和公司之间进入紧密高效的商业模式的关联着业务职能与业务进程的一种基本的整合职能。 供应链管理活动不但包括所有上述所提到的物流管理活动，还包括制造运营在内，它推动着进程与活动、跨市场营销、销售、产品设计、财务和信息技术等之间的协调。

从美国供应链管理专业协会的定义可以看出，供应链管理不但包括对所有涉及采购与转换的活动以及所有物流管理活动的计划与管理，还包括对供应商、中间商、第三方服务提供商以及客户等渠道伙伴的协调与协同。 供应链管理的本质就是企业内部和企业之间的供给和需求管理的整合。

我国国家标准《物流术语》（GB/T18354—2006）中，［5］对供应链管理是这样定义的：“供应链管理是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。”

供应链管理的概念在学术界已经形成基本共识，其研究的核心就是企业内部职能和供应链上下游环节的业务流程整合，其目的就是通过全面规划与综合协调供应链的物料流、信息流和资金流，实现供应链的系统优化，达到供应链的所有成员在商品价值的实现过程中的互利共赢。 理解供应链管理的概念，需要注意以下几点：

（1）供应链管理是一种运营管理技术

供应链管理能使企业的活动范围跨越单一的物流活动扩展到所有的企业职能，包括资源采购、加工制造、库存管理、物流管理以及财务管理等，并使这些职能以最佳的方式紧密结合为一个整体。［8］这一层面的企业集成将使企业管理者将那些对市场竞争有决定性作用的主要价值活动的运营连接起来，并保持高度的协同性。 供应链管理通过信息共享平台有效整合企业内部和企业之间的物流、信息流和资金流信息，从技术层面解决了运营管理中的产能控制与服务库存控制的问题。 因此，可以说，供应链管理本身就是一种运营管理的技术。

（2）供应链管理是系统化的物流集成管理

供应链管理的目的是将组织的物流等职能和供应链中合作伙伴使用的对等职能的物流部分进行合并或紧密连接，以便将企业内部的物流职能和外部供应商、客户、第三方物流联盟连接起来，形成一个完整的集成化系统。 供应链管理的目的在于追求效率和整个系统的费用有效性；使系统总成本达到最小，这个成本包括从运输和配送成本到库存成本。 因此，供应链管理的重点不在于简单地使运输成本达到最小或减少库存，而在于如何用系统方法来进行供应管理。 供应链管理过程中，企业的库存计划人员可以直接利用计算机技术通过计算机网络查看其上游供应商的库存，或使生产人员能够以此满足统一计划的客户需求。 在当今的市场环境中，任何企业都不能独立参与竞争，或是掌握所有竞争能力和知识，因此，对物流环节的集成，是供应链管理的一个重要方面。 由于物流管理的特殊性，本书在第7章专门论述会议物流管理。

（3）供应链管理是涉及组织各层次管理的活动

供应链管理的实际应用是以一个共同目标为核心的组织战略管理。 它围绕着把供应商、制造商、分销商（包括批发商和零售商）有效率地结合成一体这一问题来展开，因此，它包括公司从战略层次、战术层次一直到作业层次等各个层次上的活动。 供应链管理最初被认为是一种关于加快物品和信息在供应通道中流动的运作管理活动，这种活动可以优化业务环节，并能使他们和供应链中的伙伴的活动保持同步，以在整个供应链中降低成本，提高生产率。 然而这仅是供应链管理概念所涵盖的一部分，供应链管理还应加入至关重要的战略方面内容。 尽管供应链管理方法和技术能为企业提供生产能力及市场竞争力，但是供应链管理的战略作用能使供应链中的合作伙伴达成共识，构筑发展和互利的供应链联盟，管理复杂的客户和供应商之间的关系，以便在市场中处于领导地位，并开拓业务，探索新的机遇。

3）供应链管理的主要活动

供应链管理是核心企业进行内部和外部协同的过程，涉及组织内部各相关职能和上下游各相关成员，是一项复杂的系统工程。 供应链的主要活动包括：对供应链的战略、计划和运作的管理，对供应链的各相关职能和环节的关系管理，以及对供应链绩效的管理等方面（如图5-3所示）。

（1）供应链战略管理

供应链战略管理主要是确定供应链的战略定位及相应的供应链结构，［9］包括总体布局、资源配置、流程设置等，解决诸如供应链功能自营还是外包、生产与仓储设施的选址与规模、产品生产与储存的设施分配、运输模式的选择、信息系统的选型等战略问题。 供应链战略管理主要包括3个方面：

供应链战略定位：现代企业之间的竞争主要是企业供应链之间的竞争，因此，企业需要用供应链思想来构建企业战略并确定与企业竞争战略相匹配的供应链战略。 供应链战略决策的目标，是通过产品或服务在整个供应链的流动过程所创造的客户价值给企业带来竞争优势。战略决策的要素包括设施、库存、运输、信息、采购、定价等。

供应链模式设计：不同的供应链战略对应不同的供应链模式。 在供应链模式设计过程中需要考虑若干选择性问题，如：供应链战略目标是追求供应链的响应性还是效率？ 是根据客户订单来拉动供应链，还是根据需求预测来推动供应链？ 是基于消除浪费的精益供应链（Lean Supply Chain），还是基于提高应变能力的敏捷供应链（Agile Supply Chain）？ 供应链模式设计就是根据供应链战略确定相匹配的供应链模式，以提高供应链的竞争力。

供应链网络规划：供应链是各成员围绕核心企业形成的复杂网络。 供应链网络规划就是根据供应链的战略与模式，综合考虑企业内外因素，确定供应链的网络结构、运作模式与设施布局，包括生产与物流设施的数量、规模、作用与选址，各设施与上下游成员之间的供求关系与运输方式等。

（2）供应链计划管理

供应链计划管理的职能是匹配供应链的需求与供应，以实现供应链效益的最大化。 企业通常通过改善预测质量、优化生产与存货规划和缩短前置时间来匹配供应与需求。［10］供应链计划从需求预测开始，决定由什么设施供应什么市场，制造分包、库存策略以及营销和价格促销的时机和规模等，努力实现最终客户需求与产能、库存等资源供应之间的平衡。 供应链计划管理主要包括3个方面内容：

图5-3 供应链管理的主要活动

供应链需求预测与管理：客户需求是供应链计划制定的驱动因素，因此要采用有效的方法以做好客户需求的预测。 同时，还应主动采取延迟策略、定价策略等手段，引导和管理需求，使之更加平稳和可控，从而提高供应链的效率。

供应链需求与供应计划：在确定客户需求后，需要通过供应链综合计划确定相应的产能、生产或外包、库存水平等，再结合各项具体计划，实现多层次的供需转换流程，为促进客户需求与资源供应之间的协调，销售与运作计划逐步发展成为重要的供应链计划模式，在帮助企业应对多变的供应链环境中卓有成效。 为更好地衔接供应链成员之间的供需，越来越多的企业采用协同计划、预测与补货，通过企业之间的信息共享与业务协同，实现供需计划的共同完成。

供应链库存计划与管理：库存是衔接供应链供需的重要手段，库存计划与管理的目标是以最小的库存水平最大限度地满足客户需求。 周转库存用于管理供应链的规模效益，安全库存用于管理供应链的不确定性，两者构成供应链库存计划与控制的基础。 为实现供应链整体库存的最小化，准时制（JIT）库存管理、供应商管理库存（VMI）、联合管理库存（JMI）等供应链库存协同管理方法逐渐得到广泛应用。

（3）供应链运作管理

供应链运作管理主要是对决定供应订单履行绩效的采购、生产和物流三大要素的管理。采购确保购进的产品或服务能满足企业的生产经营活动要求；生产将原材料转变成对客户有价值的产品或服务；物流通过运输和仓储等活动保证企业内部有可用的原材料供生产运作，在外部能供应产成品使客户在任意时间和地点都能购买。 当采购、生产和物流在供应链战略指导下和谐运作时，将会使供应链为最终客户提供最优质的产品和服务。 供应链运作管理的主要内容如下：

供应链采购管理：供应链背景下的采购观念，主要关注核心竞争力与外包的采购决策，以及在采购执行中获得供应商的能力。 外包过程主要包括确立外包的目标、实施对外包的分析、建立和管理外包关系等活动。 采购过程主要包括供应商评估、供应商选择、采购合同、设计协作、采购执行以及采购分析与改善等活动。

供应链生产管理：供应链背景下的生产观念，主要是基于企业的品牌影响力、生产规模、产品多样性、约束与提前期提升企业的生产竞争力。 企业应根据市场与技术条件选择相应的生产方式与策略，以适应客户对生产规模、产品多样性、提前期等方面的需求。 大规模定制作为新的生产方式，很好地兼顾了生产的规模经济性与范围经济性，可以极大提高企业的生产竞争力。

供应链物流管理：供应链背景下的物流观念，是努力以最小的供应链物流成本最大限度地满足客户服务需求提升企业的一体化物流竞争力。 物流通过进向物流、生产物流、出向物流和逆向物流4个基本环节，支撑着企业的采购、生产和客户服务等供应链运作。 物流外包不断从物流功能服务到一体化物流服务、领导型物流服务进而向供应链集成服务发展。

（4）供应链关系管理

供应链关系管理主要是通过将核心企业职能间与供应链成员间的主要业务职能和业务流程整合成一个有机和高效的业务模式，实现供应链的一体化运作。 为此，需要进行供应链企业内和企业间协同，实现信息共享与供应链可视化。 由于供应链网络任何一个环节出现问题都会影响整个供应链的正常运作，因此供应链风险管理是供应链关系管理的重要内容。 供应链关系管理的主要内容包括：

供应链协同管理：为实现供应链企业内部协同，企业物流需要从分散管理向集中管理转变，企业组织结构需要从职能型向流程型转变；为实现供应链企业间协同，供应链的成员之间应选择适当的供应链关系，并建立起供应链成员之间的信任；为提高供应链协同的有效性，需要通过以协同绩效体系、信息共享、决策同步化、激励一致性和流程一体化5个特征为核心的框架，构建全新的协同供应链。

供应链可视化管理：供应链可视化是指可以在供应链过程中实时获取任意节点的相关数据与信息，并能够为供应链活动的相关方所共享。 为准确掌握供应链成员之间的沟通不畅而出现的牛鞭效应（Bullwhip Effect）及其对供应链产生的不利影响，供应链成员应该通过自愿实现信息共享。 实现信息共享的途径是建立供应链管理信息系统，应用各种技术方案，实现供应链的可视化。

供应链风险管理：供应链风险管理是通过供应链成员之间的协同识别和管理供应链内在和外在的风险，以保持供应链的连贯性，避免由于供应链中断带来的客户信任和股东价值的损失。 供应链风险管理过程包括理解供应链、改进供应链、识别关键路径、管理关键路径、实行营连可视化、建立供应链连贯性小组与供应商和客户协同；为更好地管理供应链风险，需要从供应链再造、供应链协同、供应链敏捷性和供应链风险管理文化等方面构建弹性供应链。

（5）供应链绩效管理

供应链绩效是指供应链的整体运作效率，供应链绩效管理是对供应链流程的动态评价，包括供应链流程管理、供应链策略成本管理和供应链绩效评价。

供应链流程管理：因为流程可以清楚地界定供应链各成员及企业内部各职能在供应链活动中的职责和关系，从结构上决定着供应链运行的绩效，所以流程管理是供应链绩效分析与改进的重要手段。 供应链流程管理包括流程绘制与分析和流程设计与再造。

供应链策略成本管理：降低成本一直是企业管理者追求的目标，也是反映供应链绩效改善的重要方面。 供应链策略成本管理是通过供应链分析、价值主张分析和成本动因分析，在支持企业价值主张的同时，运用成本分析工具降低企业供应链成本。 策略成本管理常用于新产品开发、采购和供应链绩效持续改进的决策。 并根据决策需要，确定使用作业成本法、总体拥有成本分析等成本分析工具。

供应链绩效评价：供应链绩效评价是实现供应链优化和有效激励的基础，而要做出科学评价，首先需要建立供应链绩效指标体系，不仅要包括供应链职能绩效指标，还需要包括供应链综合绩效指标，以全面反映供应链的状况。 供应链绩效评价是指围绕供应链的目标，对供应链整体及各环节所进行的事前、事中和事后分析评价。 目前最常用的评价方法是平衡记分卡法，还有关键绩效指标法和标杆分析法等，这些方法也可组合使用，以提高供应链绩效评价的科学性。

4）供应链管理的特点

（1）供应链管理是基于需求驱动的全过程战略管理

特定的市场需求供应链的形成、存在、重构都是基于特定的市场需求。 在供应链的运作过程中，最终客户的需求是供应链中物料流、信息流、资金流的动力来源。 在供应链管理模式下，供应链的运作是以订单驱动方式进行的，客户订单是在客户需求的驱动下产生的，然后客户订单驱动产品制造，继而驱动采购订单，再驱动供应商。 这种逐级驱动的订单驱动模式，便于供应链的各环节间保持协调一致，努力以最小的供应链的总成本最大限度地满足最终客户的需求。 在这样的驱动链条下，核心企业对企业内部及供应链成员之间物料流、信息流、资金流的协调与控制不但需要打破企业内部各职能之间的部门界限，还要打破供应链成员之间的企业分隔，对企业内与企业间的主要业务职能和业务流程实施全过程战略管理。

（2）供应链管理是基于信息共享的系统性管理

供应链系统的协调运行是建立在供应链成员之间高质量的信息传递与共享基础之上的，及时、准确、可靠的信息是帮助各成员之间建立良性互动的关键。 信息技术的应用为供应链管理提供了强有力的手段，供应链可视化极大地提高了供应链的运行效率。 基于信息共享的供应链组成了一个由核心企业和上下游成员结合而成的复杂大系统，而供应链管理就是基于信息共享的系统性管理活动，它将各环节链接成一个整体的功能网络结构，其功能就是系统运作所体现出的整体功能，是供应链各成员功能的集成。 因此，基于信息共享的供应链管理的核心目标就是实现供应链系统的整体功能最优化，提高供应链系统的整体效益，这也是供应链管理的最重要的特点之一。

（3）供应链管理是基于互利共赢的集成化管理

供应链是核心企业与上下游成员为了适应新的竞争环境而组成的利益共同体，供应链各成员之间通过建立协商机制，谋求互利共赢的目标。 供应链管理将企业的竞争优势转变为供应链之间的竞争，强调供应链成员之间建立战略伙伴关系，以强强联合的方式，发挥各自优势，最后达到使供应链上各相关者互利共赢的目的。

5.1.2 什么是会议供应链管理

1）服务供应链管理

会议业是现代服务业，研究会议供应链管理，需要先考察服务供应链管理及相关的研究。国内外对服务供应链的研究还处在兴起阶段，对服务供应链这一概念尚无准确的定义，主要的观点见表5-1。［11］

表5-1 服务供应链的定义

来源：邓明荣.供应链管理战略与实务［M］.北京：机械工业出版社，2012：310.有改动。

表5-1中，尽管从不同的角度对服务供应链有不同的定义，但是其围绕服务核心企业，利用现代化的信息技术，通过对供应链上的能力流、信息流、资金流以及物流等的控制来实现客户价值与服务增值这个核心并没有什么不同。 服务供应链的主体有两类：一类是服务集成商，另一类是功能型服务提供商。 根据服务供应链的特点，构建服务供应链架构（Service Supply Chain Framework，SSCF）（详见图5-4）。［12］服务供应链以服务为节点，以工作量为缓冲，以间接服务提供商、直接服务提供商、整合服务提供商和最终客户为主体，包括需求管理、客户关系管理、供应商关系管理、技能管理、服务传递管理等主要活动，融合实物流和信息流，是一个复杂的社会网络。

从图5-4中，可以看到，间接功能型服务提供商提供的服务汇集到直接功能型服务提供商，再由直接功能型服务提供商汇集到服务集成商，最后由服务集成商将整套服务传递给最终客户。 各节点服务的传递和汇集都依赖于信息的流动和共享，当然也有部分服务仍然要依附于产品的实体流。 在这一模型中，服务集成商是整条服务供应链和管理的主导，通过对客户需求的预测和客户关系管理，服务集成商能够把握需求的变动和更新，不断开发和寻求新的价值增长点。 然后，通过对供应链绩效的评价和供应商关系管理，整合间接服务提供商和直接服务提供商的资源及能力，基于基本的产品和服务，创造增值服务，向客户提供一体化服务，从而构建起服务为节点的实体和信息流通的网络。［13］

图5-4 SSCF模型

与供应链管理的核心思想一致，服务供应链也是一种集成的思想和方法，强调服务集成商通过对功能型服务提供商进行计划和控制实现能力集成、业务集成、关系集成和激励机制集成。 服务供应链管理的主要内容包括：服务供应链的设计、服务供应链合作伙伴的选择、服务供应链的信息技术支撑体系、服务供应链的流程管理、服务供应链质量管理、服务供应链绩效评价等。

2）会议供应链

会议业是现代服务业的一部分，会议供应链本质上就是服务供应链。 本书把主办方和承办方列入会议生产机构的范畴，这是因为会议产业中经常出现主办方同时也是承办方的情况，有时承办方是主办方的一个部门或子公司，很难把承办方与主办方分开对待。 但是，从供应链的角度看，承办方是主办方的核心服务供应商，随着越来越多的会议主承办单位分离，承办方的供应商角色日益明显。 在会议产业链中，承办方在提供核心服务的同时，还集成运输代理商、会议场地运营商、酒店、搭建设计公司、公关公司、设备租赁商以及旅游公司等其他主体的功能服务。 会议供应链可以说就是会议产业各参与主体的集成网络，它是以会议主办方或承办方为核心，通过对现代信息技术的利用，综合各个会议服务供应商，为参会者提供服务，以实现客户价值与服务增值的功能网链结构。

在会议供应链中，会议承办方是整条供应链的服务集成中心，会议各服务商、中间商提供的服务功能较为单一，它们主要通过承办方实现功能集成，实现服务功能效果的放大，达到1＋1＞2的效果。 会议供应链主要由四大主体构成，包括会议主办方、承办方、功能型服务提供商和参会者。

主办方，是有权举办某项活动的机构或个人。

承办方，是指通过竞标、申请、委托等方式，由主办方确定的负责整个具体实施业务的单位。 会议服务质量的好坏将直接影响到承办方和主办方的合作关系。

功能型服务提供商，会议场地运营商、装修公司、运输代理商以及旅游服务商等都是典型的功能型服务提供商，它们在承办方的组织活动中拥有举足轻重的地位，它们的服务质量直接关系到承办单位的信誉度与主办方、参会者的服务体验。 因此，功能型服务提供商是会议供应链管理中最为重要的环节。 通过对功能型服务提供商的优化组合，实现主办方、承办方、功能型服务提供商、参会者四方共赢，以及整条供应链的增值。

参会者的参会体验是评价会议是否成功的关键，关乎主办方举办此次会议的目的是否得到较好实现。 在绝大多数情况下，参会者由主办方邀请，但有时承办单位也会代主办方或与主办方一起来完成参会人员的邀请和组织工作。

在会议供应链中，会议主办方首先根据本组织的实际情况明确办会的目标、类型、规模大小等基本信息，然后通过招标、委托等方式将具体的实施组织任务交予专业的承办方，承办方通过与主办方的沟通、洽谈、反馈等方式明晰主办方的意图并就会议的举办地点、主题等相关信息达成一致，然后选择与其合作的相关功能型服务供应商，包括会议场地运营商（如酒店、度假村等）、运输代理、装修搭建公司以及旅游服务商等，此外，承办方也可能代主办方或与主办方一起进行参会人员的邀请工作。 最后承办方将这些服务资源进行优化配置，发挥其整体功能为与会人员提供优质的服务，辅助主办方完成相应的会议目标。 在这个过程中，承办方向主办方还有参会人员提供的产品主要是信息和服务。

3）会议供应链管理

会议活动是一个在短时间内进行多组织、多目标、多产业的人流、物流、信息的聚集过程，涉及数量众多业务单元的较为复杂的特殊社会活动。 会议供应链管理就是以客户需求为主要动力，以功能集成为关键路径，从会议供应链的组织开始到满足顾客需求为止的全过程，需要进行包括工作流、资金流、物料流和信息流等各方面高效率的操作，使供应链运作中各项活动达到最优。

会议供应链管理活动主要包括以下内容：

（1）供应链网络的信息平台的构建和维护

会议供应链的高效运作，必须建立在充分的信息共享基础上。 现代计算机技术、网络技术和信息技术的发展使供应链网络信息平台构建成为了可能。 本章导入案例中的酒店哥哥网正是利用互联网信息技术来打造会议供应链平台的。 供应链各成员基于基本的互信，及时准确地在供应链信息平台上发布供应信息，实现信息高度集成与共享。 建成供应链信息平台之后，需要采取有效策略维护好信息平台，才能使供应链管理获得持续的发展动力。

（2）信息流管理

在会议供应链平台上，承办方实时处理主办方的服务订单的同时，其他功能型服务提供商可同时为客户处理相应的服务订单，由于需求信息高度透明，供应链其他服务主体同时获得了真实的市场需求信息，避免了需求信息失真导致的“牛鞭效应”，使供需一致的同时保证整条供应链的健康发展。 与传统供应链从下游向上游逐级下单或者企业之间一对一沟通的模式不同，会议供应链可通过网络在线同时处理客户不同需求订单。 加之供应链成员企业内部信息化程度高，订单在各企业内的处理速度以及成员企业之间的移动速度都很快。 在本书第1章的引入案例中，美国安格博公司的EBMS会展管理软件就是一个会议运营的信息管理系统。上海酒店哥哥网也开发了会议供应链管理系统，这些都是值得会议运营管理者重视的产品。

（3）物料流管理

在会议供应链中，“物料流”既包括服务产业中的无形物料——“服务”所形成的“服务流”，还包括会议供应中的有形物料流，尤其是当会议中有附设展览等活动时，物料流的管理就更加复杂。 信息流是决定物料流速度的关键因素之一，信息的高度共享和快速流动不断推动物料流的快速运动。 当然还有其他因素也会影响到物料流的管理，会议核心服务商应当及时掌控物料流的信息，加强物料流的管理，确保会议整体服务圆满完成。

（4）资金流管理

会议供应链中的资金流的运动方向和传统的供应链的资金流的运动方向基本相同，从参会者到主办方到会议承办方和功能型服务提供商，区别就在于其支付方式以在线支付为主并大大提高订单的执行速度。

5.1.3 会议供应链管理的作用

会议供应链管理在会议运营中有着非常重要的作用，主要表现在以下3个方面：

1）有效降低成本

会议供应链管理通过对供应信息的共享和集成，能及时准确地把需求信息传递给各供应商，大大降低了供应链内各环节的交易成本，缩短了交易时间。 同时，通过扩展组织的边界和供应链成员之间的信息共享机制，各服务供应商能够随时掌握顾客的需求信息，企业已无必要维持较高的“存货”水平，大大降低了企业的库存成本，提高了资源使用率，避免资源浪费。 另外，通过供应链信息流管理，还能降低采购成本，促进供应商的管理。 由于供应商能够方便快捷取得存货和采购信息，那些从事采购管理的人员可以从这种低价值的劳动中解脱出来，从事具有更高价值的工作。

2）提高服务质量

会议供应链管理通过对工作流、信息流、物料流和资金流的管理，不断优化供应链，使管理流程更加科学合理，使企业管理的系统化和标准化程度得到有效提升，从而提高会议服务质量，提高客户满意度。

3）扩大组织影响

供应链本身就是一个产品生产与服务的社会网络，企业供应链系统的完善，使组织的服务能力与服务水平借助于供应链网络不断传播开去，使组织在供应链网络中的影响力得到明显加强，同时也起到不断强化组织网络的作用。