会议运营战略过程

9.2.1 运营战略的一般过程

战略管理是制定、实施、评估战略的一系列管理决策与行为，企业的运营战略是战略实施的关键，是企业寻求长期发展和获取持久竞争力的长远且全面的规划和谋略。 运营战略的一般过程是由几个具有逻辑顺序的阶段组成的，分别是：确定企业的宗旨、使命和目标，分析组织外部环境和内部资源，发现机会与威胁，识别自己的优势与劣势，选择制定战略，实施战略，最后评价控制战略的实施结果，具体运营战略的一般过程可用图9-2表示。［28］

图9-2 运营战略管理的一般过程

1）确定企业的宗旨、使命和目标

确定企业的宗旨、使命和目标是进行企业运营战略管理过程的起点和基础，对运营战略具有指导和统领的作用。 这一阶段，需要对企业的长远目标和使命愿景、经营范围、业务领域、服务对象等战略布局进行明确清晰的界定，这是合理配置企业的人力、物力和财力的基础。

2）企业战略态势的分析

企业的战略态势分析是对企业外部环境和内部环境展开研究和比较，识别自己的优势（Strength）与劣势（Weakness），并发现来自于外部的机会（Opportunity）与威胁（Threat）。 这种分析能让企业快速对自身的处境作出准确判断，作出正确的战略决策，以确保企业在资源配置、发展阶段性目标的安排和与竞争对手展开竞争合作等方面获得科学的决策依据。 需要注意的是，企业战略态势分析中的优势、劣势、机会和威胁都是相对概念，要综合权衡，不能机械僵化地看待。

3）选择制定战略

企业运营战略的分析和制定要建立在对企业内外部资源充分分析的基础之上。 决策者对企业运营战略的选择和制定不仅需要考虑其长远性、全局性和复杂性，还需要考虑运营战略的可行性。 在运营战略过程中制定的战略需要分析与企业组织的匹配程度和资源的丰富度，最终选择具有可行性、全局性的最佳运营战略。

4）实施战略

企业运营战略的实施是把战略落到实处的过程，不但需要建立相对应的组织结构系统、人员配置系统和组织文化系统，还要建立动态的环境监测与应变系统，以及时掌握内外部的环境信息，针对环境变化迅速地做出反应，作出战略调整决策。

在运营战略实施过程中，首先，要通过细致的计划，将总体战略方案从空间和时间两个维度上进行分解，形成企业各层次、各子系统的具体战略或策略；［29］其次，要在企业各部门之间做好职能分工，分配好资源；再次，要设计与战略相一致的组织结构，以保证战略任务、责任和决策权限在企业中的合理分配。［30］最后，应当充分发挥领导作用，确保企业文化与战略的匹配，处理好各种矛盾和冲突。

5）评价与控制战略

由于运营系统的日常运作必须在企业竞争战略和运营战略的指导下进行，因此为了确保运营战略的正确实施，必须对企业的运营系统的绩效进行评价。 运营战略评价与控制是运营战略过程的重要环节，对保持运营活动与战略一致性及其总目标的实现具有重要意义。 一方面，在运营战略实施过程中的每一个环节开展评价与控制活动，可以有效控制过程中的运营质量与效率；另一方面，在运营周期结束前开展绩效评价，可以全面总结运营经验与教训，为激励员工提供绩效依据，能提高运营战略实施的效果，保证总体目标的顺利实现。

一般而言，运营战略评价的指标体系包括：［31］

（1）顾客满意类指标

该类指标可以依据企业总体战略和顾客特点，从时间、质量、性能和服务、顾客成本、学习和创新能力5个方面制定。 由于各企业对自身竞争力排序的不同，所制定的指标体系可能会有很大差别。

（2）运营过程类指标

过程类指标包括内部业务指标和过程成本指标两个方面。 内部业务指标的重点是确定和测量自己的核心能力，主要包括：生产率、员工技能、过程质量、生产循环期等各因素。 过程成本指标主要包括：订单处理过程成本指标、生产过程成本指标、供货过程成本指标、交货过程成本指标及新产品开发过程成本指标。

（3）辅助性指标

辅助性指标主要是指财务指标，包括资金效益标准、资金流动指标和资金增长指标等，如资金周转率、库存周转率、流动比率、销售增长率等。

9.2.2 运营战略过程模型

1）斯金纳运营战略过程模型

威克汉姆·斯金纳教授（Wickham Skinner）提出运营战略理念的同时提出了一个自上而下的过程模型。 斯金纳的运营战略过程模型如图9-3所示。

图9-3 斯金纳运营战略过程模型

来源：方爱华.生产与运营管理［M］.武汉：武汉大学出版社，2005：34.有改动。

斯金纳运营战略过程模型基本上可以划分为5个基本的阶段，即：形成公司战略、确定生产运营职能任务、形成运营战略、运营战略的实施、实施效果的评估与反馈。

第一阶段主要是分析公司外部的竞争环境和公司内部条件，制定公司战略。 这一阶段将企业内外部的环境和资源进行了综合的考虑，将公司的资源和能力同市场有机地结合了起来，从而形成企业保持长久竞争力的战略规划。

第二阶段是确定生产运营的职能任务。 战略只有落实到公司具体的职能环节才能获得实质性意义，因此确定运营的职能任务是联结公司总体战略和运营战略的关键环节，其主要目的是要根据公司的总体战略的要求来确定公司生产运营系统的具体任务，以保证总体战略的实施。

第三阶段是形成运营战略，即研究行业经济和技术因素对生产运营活动的约束，对公司内部的能力和资源进行仔细评估，结合外部的技术和经济因素，在公司总体战略的指导下形成完整的公司运营战略，确定哪些需要外购，哪些自己生产，采用什么样的设备和工艺方法，如何选择地址和布置设备，如何选择关键的控制环节、控制方法与手段，如何设计合理的生产运营管理组织机构体系和规章制度等。［28］从而保证运营决策的科学性、可行性，保持企业长久竞争力。

第四阶段是运营战略的实施，即由运营总监和运营管理部门按照运营战略的要求实施运营，确定制造管理体系与程序，控制运营系统，落实生产。

第五阶段是运营战略实施效果的评估与反馈，即从生产率、服务、质量和投资回报率等指标评估生产运营系统的实际运行效果，对企业的运营情况作出及时的反馈，以调整企业各种资源以及公司整体运营战略。

2）普拉茨-格雷戈里运营战略过程模型

1990年，剑桥大学的普拉茨（Ken Platts）和格雷戈里（Mike Gregory）提出了另一个非常重要的战略过程模型，该模型由三大阶段组成，如图9-4所示。［32］

图9-4 普拉茨-格雷戈里运营战略过程模型

来源：Platts KW，Gregory M J.Manufacturing Audit in the Process of Strategy Formulation［J］.International Journal of Operations＆Production Management，1991，10（9）：5-26.

第一阶段，确定运营战略的目标组合。

确定运营战略的目标，需要运营部门先要了解企业在市场中所处的位置，即要对企业自身能力，以及市场需求、企业在竞争环境中所面临的机会和威胁等进行评估。 尤其要注意将企业现有的运营能力同市场需求进行比较分析，找出企业的不足。 在这一阶段，主要是将市场需求与企业实际做比较，揭示企业已经达到的绩效水平与市场需求之间的差距，之后参照企业总体战略，确定各个具体的运营战略目标。

第二阶段，形成运营战略。

该阶段是对企业运营系统能力的评估，其目的是明确企业当前的管理模式，揭示现有能力不足或不匹配的环节。 这一阶段需要设计粗略的运营战略模型，草拟各个备选方案，然后利用企业内部的详细数据，考虑企业的财务约束和可行性，规划和优化具体的运营战略模型。

第三阶段，运营战略的详细设计。

详细的运营战略设计是在运营战略模型确定的基础之上，然后才能制订具体的实施计划。这一阶段的实施计划包含更多的细节设计，细致操作规程。 将运营战略的设计具体到每个活动环节与设备的准备时间、作业时间、所需空间、能源消耗等各个方面。

3）斯莱克等提出的综合运营战略过程模型

英国学者奈杰尔·斯莱克（Nigel Slack）、斯图尔特·钱伯斯（Stuart Chambers）、罗伯特·约翰斯顿（Robert Johnston）认为，［33］学术界关于运营战略过程的观点有4种，分别是：自上而下的过程、自下而上的过程、市场需求转化的过程、运营资源能力的发挥过程。 这4种观点中没有一个描绘出了运营战略过程的整体图景，但是把它们放在一起，就能比较完整地展现出运营战略过程的全貌。 综合运营战略过程模型如图9-5所示。

图9-5 斯莱克等提出的综合运营战略过程模型

来源：Nigel Slack，Stuart Chambers，Robert Johnston.Operations Management［M］.6thed.New Jersey：FT Prentice Hall，2010：64-65.有改动。

自上而下的过程，是指运营战略过程中公司高层从全局战略的高度进行自上而下的推动过程。 公司根据全球化的经济、政治和社会环境确定自身的定位，形成公司战略，公司内部的各个业务部门据此提出自己的业务战略，将自己的使命和目标明确下来，实现公司战略的“运营化”。 “自上而下”的运营过程是一种正面的由公司高层把战略贯彻落实到基层，推进战略结构中各个层次的落实的常规方式。 但是，在实践中由于一线部门常常遇到新问题，容易发现新的战略机遇，仅仅依靠“自上而下”的方式还不能确保战略的灵活性，还需要重视“自下而上”的过程，及时征询各个职能部门的意见，采纳各职能部门在日常运营经验中产生的想法。

自下而上的过程，是指公司基层在日常运营中自然形成的有效战略方案逐渐被公司高层认可的过程。 这一过程是对运营部门在日复一日地向顾客提供产品和服务的经验中所证明了的正确做法的确认，不包含任何高层决策，也没有事先评估各种备选战略方案的程序。 因此，这种由运营过程中的实践经验在日积月累之中逐渐形成的战略也被称为自发性战略，这种战略是在现实经验而非理论推断的基础上逐渐成形的，是对“自上而下”战略过程的有益补充。

市场需求转化过程，是指通过了解真正的市场需求，及时将其转化为运营战略的过程。 一般认为，市场是专属于营销部门的职能领域，但是如果运营战略过程中不能为市场做出自己的职能贡献，这样的运营战略对于公司而言就是无效的和无益的。 运营管理者必须了解市场的真正需求，确保公司朝着正确的绩效目标迈进。

运营资源能力的发挥过程，是指从企业战略资源视角进行运作的过程。 从长期来看，“运营资源”能力发挥着同公司市场地位相同甚至更大的作用，公司继承、获得和建立其运营资源的方式对其战略实施至关重要。 了解和增强运营资源的能力，是一个经常被人忽视但非常重要的运营战略的切入点。

9.2.3 会议运营战略过程中的关键问题

运营战略的过程模型应用到会议产业，主要体现为：如何有效做到自上而下贯彻落实会议公司全局战略；如何及时总结会议一线运营经验并上升为企业战略，保持公司战略柔性；如何把会议市场需求转化为会议产品运营战略；以及如何高效运作会议资源和供应链网络等4个方面问题。 这4个方面在会议运营战略过程中有3个关键问题值得高度重视，即匹配性问题、可持续性问题和风险问题。 运营战略中的匹配性、可持续性和风险性的关系如图9-6所示。

图9-6 运营战略中的匹配、可持续性和风险

如图9-6所示，纵轴代表市场需求，主要由客户的实际购买力和企业的营销能力决定，具体影响因素包括：品牌知名度、差异化程度等。 横轴代表企业的运营能力水平，包括实现竞争目标的运营绩效、资源利用效率、支持业务流程的资源能力等。 图中对角线是一条理想的匹配线，代表了市场需求和运营能力的均衡是两者的统一与平衡。

1）会议运营能力与市场需求的战略匹配

市场需求与运营能力的战略匹配问题是企业运营战略过程中的重要问题，在企业管理的众多职能中，其中运营和销售两者之间的矛盾比较难以协调，因而战略层面的协调工作主要集中在运营能力与市场需求的匹配上。 实现市场需求与运营能力的匹配是一个动态的过程，企业可以通过市场调查研究，估计市场需求数据，然后调整自己的资源，使运营资源主动与市场需求匹配。 另外，当市场需求与运营能力不平衡时，企业也可以通过营销手段，开发市场需求或放弃部分市场，让市场适应资源，求得二者的匹配。

2）会议运营战略的可持续性

在会议企业战略发展过程中，保持企业市场战略与运营战略之间的平衡、协调和可持续发展，具有十分重要的意义。 从市场战略的角度来看，不断地实现市场扩张，提高会议品牌的市场占有率，扩大会议的知名度，是公司发展的题中应有之义。 但是，如果运营战略方面做不到运营资源的有效整合和保障，会议服务流程控制与服务能力无法满足参会各方的需要，就会加剧市场战略与运营战略之间的冲突。 反之，如果市场战略不足以匹配和支持运营战略，又会造成运营资源的产能过剩。 可见，运营部门和市场部门之间虽然是独立开展工作的两个部门，但是必须在会议运营战略过程中保持高度协同，确保运营战略的可持续发展。 因此，会议运营战略的可持续发展，需要从战略的角度动态地协调企业内部资源与外部市场环境，使企业的销售能力与运营能力在一定的时期内保持销售与运营活动两者的动态平衡，既要在市场发展中寻求与对手竞争中的相对优势，建立稳定的市场，又要通过严格的会议运营管理评价体系，控制会议运营质量，及时改进运营管理工作，以保持运营战略的可持续性。

3）会议运营战略的风险

在会议企业运营中，市场与运营能力不均衡的情况时有发生，市场瞬息万变，运营领域的不确定性也逐步增加，因而企业的不确定性和风险较多。 对于会议运营而言，背离市场需求与运营能力的匹配线，就意味着风险的出现。 运营风险主要包括内部运营风险和外部运营风险。内部运营风险是企业的运营能力超过市场需求而产生的能力浪费的风险，因此会出现会议配套设施空闲、人员闲置等资源浪费的情况；外部运营风险是市场需求超过当前实际运营能力带来的风险，出现这种情形的时候，常常出现会议现场拥挤，与会人员得不到有效的安置，甚至发生意外事故，不但会影响会议的整体正常运行，甚至还会造成不可挽回的负面影响。