提升团队有效沟通的技巧

所谓有效的沟通，是通过听、说、读、写等载体，通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式将思维准确、恰当地表达出来，以促使对方接受。有效沟通在企业管理中的重要性主要表现在：

1．准确理解团队决策，提高工作效率，化解管理矛盾。

团队决策需要一个有效的沟通过程才能施行，沟通的过程就是对决策的理解传达的过程。决策表达得准确、清晰、简洁是进行有效沟通的前提，而对决策的正确理解是实施有效沟通的目的。在决策下达时，决策者要和执行者进行必要的沟通，以对决策达成共识，使执行者准确无误的按照决策执行，避免因为对决策的曲解而造成的执行失误。

一个团队的成员之间进行交流包括相互在物质上的帮助、支持和感情上的交流、沟通，信息的沟通是联系团队和个人之间的桥梁。同样的信息由于接收人的不同会产生不同的效果，信息的过滤、保留、忽略或扭曲是由接收人主观因素决定的，是他所处的环境、位置、年龄、教育程度等相互作用的结果。由于对信息感知存在差异性，就需要进行有效的沟通来弥合这种差异性，以减小由于人的主观因素而造成的时间、金钱上的损失。准确的信息沟通无疑会提高我们的工作效率，使我们舍弃一些不必要的工作，以最简洁、最直接的方式取得理想的工作效果。为了使决策更贴近客观情况，团队内部的信息流程也要分散化，使组织内部的通信向下一直到最低的责任层，向上可到高级管理层，并横向流通于团队的各个成员之间。在信息的流动过程中必然会产生各种矛盾和阻碍因素，只有有效的沟通才能化解这些矛盾，使工作顺利进行。

2．从表象问题过渡到实质问题的手段。

在沟通中获得的信息是最及时、最前沿、最实际、最能够反映当前工作情况的。在团队管理中出现的各种各样的问题，如果单纯的从事物的表面现象来解决问题，不深入了解情况，接触问题本质，会给团队带来灾难性的损失。

成员与成员之间、成员与团队之间、团队与团队之间开展积极、公开的沟通，从多角度看待一个问题，那么在管理中就能统筹兼顾，未雨绸缪。在许多问题还未发生时，管理者就从表象上看到、听到及感觉到，经过研究分析，把一些不利于团队稳定的因素扼杀掉。团队是在不断解决问题中前进的，团队问题的解决是通过有效的沟通实现的。

3．激励成员，形成健康、积极的团队文化。

人具有自然属性和社会属性，在实际的社会生活中，在满足其生理需求时还要满足其精神需求。每个人都希望得到别人的尊重，社会的认可和自我价值的实现。一个优秀的管理者，就要通过有效的沟通影响甚至改变团队对工作的态度、对生活的态度。在有效沟通中，团队管理者要对成员按不同的情况划分为不同的群体，从而采取不同的沟通方式。如按年龄阶段划分为年轻成员和年老成员，对年轻资历比较浅的成员采取鼓励认可的沟通方式，在一定情况下让他们独立承担重要工作，并与他们经常在工作生活方面沟通，对其工作成绩认可鼓励，激发他们的创造性和工作热情，为团队贡献更大的力量。对于资历深的老同志，团队管理者应重视、尊重他们，发挥他们的经验优势，与他们经常接触，相互交流，给予适当的培训，以调动其工作积极性。

有效沟通的作用如此之重，提升团队沟通力自然成为团队管理的重要内容。实现有效的团队沟通，主要把握沟通主体、沟通内容、沟通时机、沟通频次、沟通机制等五个方面。即沟通要看对象，沟通的内容根据对象不同而不同，内容不同因此沟通有轻重缓急之别，重要信息需要多次沟通，团队内部是否建立起成熟的机制维护沟通渠道。在团队中身为领导者，善于利用各种机会进行沟通，甚至创造出更多的沟通途径，与成员充分交流等并不是一件难事。难的是创造一种让团队成员在需要时可以无话不谈的环境。

为此，我们可以从以下方面着手：

首先，完善事前准备。一是必须知道说什么，就是要明确沟通的目的。如果目的不明确，就意味着你自己也不知道说什么，自然也不可能让别人明白，自然也就达不到沟通的目的。二是必须知道什么时候说，就是要掌握好沟通的时间。在沟通对象正大汗淋漓地忙于工作时，你要求他与你商量下次聚会的事情，显然不合时宜。所以，要想很好地达到沟通效果，必须掌握好沟通的时间，把握好沟通的火候。三是必须知道对谁说，就是要明确沟通的对象。虽然你说得很好，但你选错了对象，自然也达不到沟通的目的。四是必须知道怎么说，就是要掌握沟通的方法。你知道应该向谁说、说什么，也知道该什么时候说，但你不知道怎么说，仍然难以达到沟通的效果。沟通是要用对方听得懂的语言——包括文字、语调及肢体语言，而你要学的就是透过对这些沟通语言的观察来有效地使用它们进行沟通。此外，预测可能遇到的异议和争执，并有效采取一些解决办法。

其次，善于聆听。沟通是有反馈的信息双向交流活动，为了提升沟通的效果，学会聆听很重要。这有助于了解对方的需求，从而为你选择沟通内容打好伏笔。

再次，确认需求并阐述观点。能获得积极反馈和响应的沟通一定是基于双方合理且共同的需求的。因此聆听后把握需求，确认需求的环节很有必要，这也能强化受众的认同感，增强沟通的说服力。将自己的观点用对方能接受的方式表达给对方，这也是非常重要的。我们沟通的目的是期望对方接受我们的观点，FABE原则值得一用。这一原则最初用于推销，也被称为FABE推销法，就是在找出顾客最感兴趣的各种特征后，分析这一特征所产生的优点，找出这一优点能够带给顾客的利益，最后提出证据，通过这四个关键环节的销售模式，解答消费诉求，证实该产品确能给顾客带来这些利益，极为巧妙的处理好顾客关心的问题，从而顺利实现产品的销售诉求。在团队沟通中，我们要找出受众的兴趣和利益点，阐述能带给受众的利益，并提出证据。

然后，处理异议。团队沟通中由于个体的差异，存在异议是十分正常的现象。事先准备充分，了解受众的利益需求，能有效化解异议。

最后，促成一致承诺。沟通的结果是团队成员达成一致并承诺行动。提醒注意的是，是否完成沟通取决于最后是否达成一致，并得到良好的实施。此时，需要感谢、激励团队成员，增强团队凝聚力和执行力。

知识回顾

本章主要讲述了团队激励和团队沟通两个方面的内容。介绍了团队激励的含义、激励理论、激励的作用，通过案例说明了有效激励的重要性并提出了打造激励性团队的原则；团队沟通反映出团队管理的软实力，通过沟通的过程把握有效沟通的技巧。

实训环节

实训项目一：自我认知和接受反馈训练

项目目的：

社会心理学家约瑟夫·鲁夫特和哈里顿·英格拉姆于20世纪50年代创立了人际交往中的“约哈里窗户理论”，揭示了诚恳待人，心胸坦荡在人际交往中的重要性。他们提出了在人际交流的一个介绍自我和相互了解的模型。在此模型中，约瑟夫和哈里两人将人的自我表露比喻为一扇大的窗，即所谓的约哈里之窗。他们根据人们在人际交往中存在的相互了解程度，将人的全部自我信息区分为：开放区域、盲目区域、秘密区域和未知区域。

开放区代表自己知道别人也知道的那部分信息，属于共享信息。如彼此的姓名、性别、年龄等。盲目区代表他人知道而自己不知道的信息。如自己的一些习惯性动作、情感表露、认知误差等。秘密区代表自己知道而他人不知道的信息。如自己的一些内心感受、情感秘密、生活隐私等。未知区指的是自己不知道，他人也不知道的信息。如一些潜在特质、创造能力等。

人对自我的认知往往存在着约哈里窗口所揭示的盲区，本项目的练习目的，在于通过对自我认知和接受反馈的训练，解除强加在自己身上的障碍，接收反馈信息，以信息共享方式精确认识自我形象和知觉偏差。

项目主要内容：

1．训练背景

通过比较自我的认知和其他人对自我的认知，解除自我认知的盲区，更通过信息共享，更好进行自我认知。

2．训练步骤

练习在4～6人组成的小组内进行，每个人都准备好笔和几张纸。每个人在纸的上端，分别写出组内一个其他成员的名字和他自己的名字。每个人在相关的每一张纸上写上关于这个人的5种个人品质，或5种工作习惯／特点，或5个长处／弱点。以上各项都是他对组内每一个成员（包括他自己）的感性认识。将纸交给组内每一个相关的成员。每个成员轮流朗声读出别人对自己的感性认识（如有不明之处可以请求解释），和自己对自己的感性认识。

3．小组讨论

为什么你自己对自己的认识和别人对你的认识有差异？导致这些差异产生的原因是什么？如何认识自己和认识别人？

项目训练注意事项：

1．教师在学生分组的时候注意人员的搭配，组内成员最好相互比较熟悉。

2．小组训练的时间控制为20分钟左右，讨论的时间为10分钟，然后请每个小组推举一位成员把本小组的情况训练情况和讨论结果向大家进行通报。

3．教师最后针对如何接触自我认知的盲区和接受反馈的技能进行总结。

实训项目二：建设性沟通技能训练

项目目的：

通过设计一个沟通场景，运用建设性沟通的原则，通过角色模拟的方式完成一次沟通技能的训练，目的在于使参与者通过交流感到被支持和理解，即使问题的解决不一定与他希望的一样。

项目主要内容：

1．训练背景

以联合化学公司的工序设计小组为案例背景，根据场景的描述，完成一次建设性沟通训练。

2．训练步骤

各小组先阅读案例，将下列角色分配给小组成员：李明、丁正予、陈欣，此外，指定二至三名组员担任观察员的角色。

假定在场景事件结束之后，李明、丁正予和陈欣立刻组织了一次会谈，请各参与者扮演分配的角色，尝试解决问题。观察者对情景模拟的三个角色予以评判，分别给予点评。

每一次角色模拟训练结束以后，观察者和扮演者互换角色，重新进行沟通练习，直至各小组成员都担任观察者和扮演者的角色。案例的背景可以只作为参考，学生可以有适当的联想，小组成员可以共同设计出沟通的环境和场景，采取相应的沟通策略。建议沟通的目标是建设性的。

3．小组讨论

练习结束后，小组成员进行讨论总结，提出对建设性沟通原则的体会，对每一位小组成员扮演的角色予以评价并讨论，写出扮演角色的体会。

项目训练注意事项：

1．教师在学生分组的时候注意人员的搭配，一个组5～6个成员，李明和丁正予由男生担任，陈欣由女生担任。

2．小组会谈的时间控制在30～40分钟，每个成员至少担任一次观察员和扮演者的角色，讨论的时间为10～20分钟，并写出小组讨论总结。

3．教师可以参与一到两个小组的训练，并作为观察员的角色进行指导。

4．请各小组派代表把本小组的训练总结向大家进行通报。

5．教师最后就建设性沟通的目的、技能以及沟通中需要注意的几个关键问题进行总结。

案例背景

联合化学公司是一个大型日化产品生产商与经销商，有五个制造工厂。在北京和天津的两个主要工厂，既是公司的制造工厂，又是公司的研究开发中心。工序设计小组由八位男性工程师与项目经理李明组成。该项目小组已在一起工作了许多年，各成员之间关系十分融洽。由于小组工作量增加，李明又雇用了一位新设计工程师——陈欣。她刚从一所国内著名的大学获得硕士学位。陈欣被分配到负责扩大工厂现有设备能力的项目中。另有三位设计工程师也被分配到项目。

小组中：丁正予（38岁，在公司任职15年），曲萧（40岁，在公司任职10年）和高宏波（32岁，在公司任职8年）。作为新员工，陈欣对工作十分热情。她非常喜欢她的工作，因为工作具有挑战性，并向她提供了一个应用在大学所学到知识的机会。在工作上，陈欣对自己要求严格。她和项目小组成员的关系也很友好，但她从不与他们进行非正式交谈。陈欣是一位勤奋的员工，对待工作很认真。偶尔碰到难题时，她会用几个小时去解决它。因为她的执著和她所受的教育，在项目的不同阶段，陈欣总是能比她的同事提前完成自己的那部分工作。这对她来说有时是一件烦恼的事，因为在她的同事赶上来之前她不得不去向李明要求其他额外工作以使自己变得繁忙。起初，她也曾想帮其他三人完成他们的工作，但每次都遭到断然拒绝。在陈欣进入设计小组五个月后，丁正予就小组中的问题找到了李明。

以下为两人间的对话：

李明：“丁正予，我知道你想和我讨论一个问题。”

丁正予：“是的，李明。我不想浪费你的时间，但小组内其他工程师希望我能就陈欣问题与你谈谈。她自以为无所不知的态度激怒了每一个人，她并不是那种我们愿意与之共事的人。”

李明：“丁正予，我并不那么认为。陈欣是一名优秀员工，他的设计工作总是完成得很好。她正在做公司希望她做的事情，而且也做得很不错。”

丁正予：“公司从来没有叫她破坏小组中的士气或叫她告诉我们该怎样做工作。小组内的敌对情绪最终可能会导致整个小组工作质量的降低。”

李明：“这样吧。我准备在和陈欣谈一次，讨论一下她这六个月的表现。我会把你的意见放在心上的，但我不能保证她会就你们所认为的自负态度有所改变。”

丁正予：“改变她的行为并不是问题，关键是她并没有权力指导其他人。她公开指名其他人做什么。你可以想象她正在用她威力无穷的、毫无用处的方程和公式，给你上一堂高级设计课程的感觉。她最好赶快调离，否则我们就走人。”

李明仔细考虑了下周与陈欣的会谈。他知道丁正予是设计工程师中的非正式领导，他通常代表其他工程师说话。第二周周四，李明把陈欣叫到办公室，对她半年的工作进行回顾。以下为谈话的一部分。

李明：“我想谈谈你工作表现的另一方面。正如我刚才所说的，你的技术工作表现非常优秀；但你和其他同事的关系存在着问题。”

陈欣：“我不明白，你所说的问题指的是什么？”

李明：“好吧。说得具体点。某位设计小组成员向我抱怨你的‘无所不知’的态度和试图指导其他人如何做的行为已经给他们造成了麻烦。你应当对他们耐心一些，不能公开指出他们的工作表现。这是一个优秀的工程师小组，他们在过去几年中的工作是无可指责的。我不想有任何问题影响小组的工作质量。“

陈欣：“我的看法是，首先，在他们或在你面前，我从来没有公开指责过他们的工作表现。起初，当我领先于他们时，我曾想去帮助他们。但我被直率的告知应关心自己的工作。我听取了建议，专注于自己本职工作。但你不清楚的是，在小组中五个月后，我发现设计小组向公司索取了过高薪水。其他工程师都在偷懒；他们的工作进度明显落后于他们工作能力所能达到的。他们对收音机所播放的音乐、当地的足球队、准备去酒吧更感兴趣。我很抱歉，这与我所受的教育完全不同。于是，最后他们不再把我看成是一个合格的工程师，而只是一个破坏他们的职业规则的女人。”

根据上述场景描述，现在各小组分配分派各组员承担场景中所说的三个角色——李明、丁正予和陈欣；此外，指定二至三名组员担任观察员的角色，负责对情景模拟的三个角色进行评判。根据有效沟通的相关技巧，按9个方面分别给予评分。

说明：该背景只作为参考，学员可以有适当的联想，小组成员共同设计出沟通的环境和场景，采取相应的沟通策略，建议沟通的目标是建设性的。

案例思考

福利新策，激励第一

上海贝尔始终把员工看成公司的宝贵资产、公司未来的生命线，并以拥有一支高素质的员工队伍而自豪。公司每年召开的董事会，都有相当多的时间用于专题讨论与员工切身相关的问题，如员工培训计划、奖金分配方案、工资调整和其他福利政策等，而且每年董事会用于讨论此类事项的时间不断增加。

上海贝尔的决策者日益深刻地认识到，人才正日益成为高科技企业在市场竞争中的胜负手。只有抓住员工这条主线，其他战略部署才成为有纲之目。因此，企业的福利政策应该与其总体的竞争策略保持一致。随着企业竞争策略的变化，相应的福利政策也应该随之调整。

当然，意识到人在企业经营中的重要性并不困难。难的是如何在企业的日常经营中贯彻以人为本的经营方略。上海贝尔在这方面做了一些卓有成效的探索，自然也体现在公司的福利政策上。公司管理层为了塑造以人为本的理念，在实际中致力于以下几项工作：

创造国际化发展空间

据上海贝尔有限公司总裁谢贝尔（Gunther Strobel）先生介绍，上海贝尔在经营初期，为当时的外部环境所限，公司福利更多地承袭了计划经济体系下的大锅饭形式。随着公司的发展和中国市场体系日益和国际接轨，上海贝尔在企业福利管理方面日趋成熟。其中重要的一条就是真正做到了福利跟随战略，使上海贝尔的福利管理摆脱了原先企业不得已而为之的被动窘境，公司主动设计出别具特色的福利政策，来营建自身的竞争优势。

为了让员工真正融入国际化的社会、把握国际企业的运作方式，上海贝尔的各类技术开发人员、营销人员都有机会前往上海贝尔设在欧洲的培训基地和开发中心接受多种培训，也有相当人数的员工能获机会在海外的研发中心工作，少数有管理潜质的员工还被公司派往海外的名牌大学深造。如果一个企业能提供各种条件，使员工的知识技能始终保持在国际前沿水平，还有什么比这更能打动员工的心？

力推自我完善

谢贝尔认为，公司的福利政策应该是公司整体竞争战略的一个有机组成部分。吸引人才，激励人才，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境，是公司福利的目的。同时，各类人才，尤其是高科技领域的人才，在专业和管理的知识和技能方面，自我更新和自我提升的需求日涨月高，这也是很自然的事。

“在我们的整个福利架构中，培训是重中之重，我们对此可谓是不遗余力，”谢贝尔感叹道。从企业长期发展的远景规划，以及对员工的长期承诺出发，上海贝尔形成了一整套完善的员工培训体系。上海贝尔尽管不时从外部招聘一些企业急需的人才，但主要的人才来源是高等院校毕业的本科生和研究生。他们进入上海贝尔后，必须经历为期一个月的入职培训，随后紧接着是为期数月的上岗培训；转为正式员工后，根据不同的工作需要，对员工还会进行在职培训，包括专业技能和管理专项培训。

此外，上海贝尔还鼓励员工接受继续教育，如MBA教育和博士、硕士学历教育，并为员工负担学习费用。各种各样的培训项目，不但提高了公司对各类专业人士的吸引力，也极大地提高了在职员工的工作满意度和对公司的忠诚度。新近成立的上海贝尔大学，堪称是公司培训员工方面的点睛之笔。

强调日常绩效

“我们致力于营造一个有良性竞争氛围的上海贝尔大家庭。努力使员工能分享公司的成功，但同时也努力使我们的福利政策能激励员工奋力争先。”谢贝尔说道。福利作为一种长期投资，管理上难就难在如何客观衡量其效果。在根据企业的经营策略制定福利政策的同时，必须使福利政策能促使员工去争取更好的业绩。否则，福利就会演变成平均主义的大锅饭，不但起不到激励员工的作用，反而会助长不思进取、坐享其成的消极工作习惯。

在上海贝尔，员工所享有的福利和工作业绩密切相连。不同部门有不同的业绩评估体系，员工定期的绩效评估结果决定他所得奖金的多少。为了鼓励团队合作精神，员工个人的奖金还和其所在的团队业绩挂钩。在其他福利待遇方面，上海贝尔也是在兼顾公平的前提下，以员工所做出的业绩贡献为主，尽力拉大档次差距。其意在激励广大员工力争上游，从体制上杜绝福利平均主义的弊端。

“我们为管理骨干配备了公务用车。我们的福利政策是，你会得到你应有的部分。但一切需要你去努力争取，一切取决于你对公司的贡献。”谢贝尔说道：“上海贝尔要在市场上有竞争力，在公司内部也不能排除良性的竞争。竞争是个绝妙的东西，它使所有人得益。自然，我们的福利政策必须遵循这一规律。”

培育融洽关系

“卓有成效的企业福利需要和员工达成良性的沟通，”谢贝尔一语惊人。要真正获得员工的心，公司首先要了解员工的所思所想、他们内心的需求。从某种程度上来说，员工的心是“驿动的心”。员工的需求也随着人力资源市场情况的涨落和自身条件的改变在不断变化。所以，公司在探求员工的内心需求时，切忌采用静态的观点和手段，必须依从一种动态的观念。

上海贝尔的福利政策始终设法去贴切反应员工变动的需求。上海贝尔公司员工队伍的年龄结构平均仅为28岁。大部分员工正值成家立业之年，购房置业是他们生活中的首选事项。在上海房价高涨的情况下，上海贝尔及时推出了无息购房贷款的福利项目，给员工们在购房时助一臂之力。而且在员工工作满规定期限后，此项贷款可以减半偿还。如此一来，既替年青员工解了燃眉之急，也使为企业服务多年的资深员工得到回报，同时也从无形中加深了员工和公司之间长期的心灵契约。

当公司了解到部分员工通过其他手段已经解决了住房，有意于消费升级，购置私家轿车时，上海贝尔又为这部分员工推出购车的无息专项贷款。公司如此善解人意，员工当然投桃报李，对公司的忠诚度得以大幅提升。

有许多企业在福利方面只做不说。只有当员工触及具体问题时，他才可能从同事或人事部门获得一些支离破碎的有关公司福利方面的信息。如此在福利方面缺乏沟通，首先使在职员工对公司福利政策含糊不清，空有体贴入微的政策，员工对公司的忠诚度也会大成问题；其次是内部员工尚且如此，局外人肯定更是如坠雾中，公司对外部人才的吸引力将大受影响。

在上海贝尔，和员工的沟通是公司福利工作的一个重要组成部分，详尽的文字资料和各种活动使员工对公司的各项福利耳熟能详，同时公司也鼓励员工在亲朋好友间宣传上海贝尔良好的福利待遇。公司在各类场合也是尽力详尽地介绍公司的福利计划，使各界人士对上海贝尔优厚的福利待遇有一个充分的了解，以增强公司对外部人才的吸引力。

与此同时，上海贝尔还计划在员工福利的设立方面加以创新，改变以前员工无权决定自己福利的状况，给员工一定选择的余地，参与到自身福利的设计中来，如将购房和购车专项贷款额度累加合一，员工可以自由选择是用于购车还是购房；在交通方面，员工可以自由选择领取津贴，自己解决上下班交通问题；也可以不领津贴，搭乘公司安排的交通车辆。一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升。

“上海贝尔一流的工作环境，其实也是员工们深感自豪的一种福利。作为上海贝尔大家庭的一员，在如此美轮美奂的条件下工作，我心足矣。”谢贝尔说道，上海贝尔的工作环境，胜过他在欧洲工作时的环境。

讨论题：

1．激励都包括哪些内容？

2．贝尔公司是怎样运用激励理论实现团队目标的？

3．贝尔公司的激励原则体现在哪些方面？

管理思想分享

1．强者创造事变，弱者受制于上帝给他安排的事变。——维尼

2．你若说服自己，告诉自己可以办到某件事，假使这事是可能的，你便办得到，不论它有多艰难。相反的，你若认为连最简单的事也无能为力，你就不可能办得到，而鼹鼠丘对你而言，也变成不可攀的高山。——艾蜜莉·顾埃

3．瓜是长大在营养肥料里的最甜，天才是长在恶性土壤中的最好。——培根

4．悲观的人虽生犹死，乐观的人永生不老。——拜伦

5．一个有坚强心志的人，财产可以被人掠夺，勇气却不会被人剥夺的。——雨果

6．生活就像海洋，只有意志坚强的人，才能到达彼岸。——马克思

7．讲话犹如演奏竖琴：既需要拨弄琴弦奏出音乐，也需要用手按住琴弦不让其出声。——霍姆斯

8．如果你是对的，就要试着温和地、技巧地让对方同意你；如果你错了，就要迅速而热诚地承认。这要比为自己争辩有效和有趣得多。——卡耐基

9．有效的沟通取决于沟通者对议题的充分掌握，而非措辞的甜美。——葛洛夫

10．一个人必须知道该说什么，一个人必须知道什么时候说，一个人必须知道对谁说，一个人必须知道怎么说。——德鲁克

11．如果你要使别人喜欢你，如果你想他人对你产生兴趣，你注意的一点是：谈论别人感兴趣的事情。——戴尔·卡耐基

12．与人交谈一次，往往比多年闭门劳作更能启发心智。思想必定是在与人交往中产生，而在孤独中进行加工和表达。——列夫·托尔斯泰

13．最理想的朋友，是气质上互相倾慕，心灵上互相沟通，世界观上互相合拍，事业上目标一致的人。——周汉晖

14．谈话的艺术是听和被听的艺术。——赫兹里特

15．管理者的最基本功能是发展与维系一个畅通的沟通管道。——巴纳德

随 堂 练 习

一、单选题

1．双因素理论认为（ ）不能直接起到激励作用但是能防止人们产生不满情绪

A．激励因素　B．成就因素

C．保健因素　D．安全因素

2．在马斯洛需求层次理论中，最基本的需求是（ ）

A．生理需求　B．尊重需求　C．安全需求　D．社交需求

3．团队中某位成员上班总是迟到，为此被罚奖金，这种激励是（ ）

A．正强化　B．负强化　C．自然消退　D．惩罚

二、多选题

1．过程激励理论包括（ ）

A．期望理论　B．公平理论　C．马斯洛需求层次理论　D．双因素理论

2．能调动积极性的“保健因素”有（ ）

A．公司政策　B．带薪休假　C．人际关系　D．上司监督

3．激励性团队的特征是（ ）

A．人与人是相互支持的关系　B．工作成为生活需要的一部分

C．团队弹性较高　D．与团队文化无关

4．沟通的主要障碍体现在（ ）

A．个人因素　B．结构因素　C．人际因素　D．技术因素

三、思考题

1．激励性团队有什么特点？

2．高效团队应具备哪些特征？请举例说明。团队激励的作用是什么？

3．打造激励性团队的原则是什么？

4．根据身边的事，谈谈沟通的障碍和技巧。

5．你曾参加过团队培训活动么？有什么感受？

四、案例讨论与分析

东阿阿胶的薪酬体系的改革与创新

面对激烈的市场竞争，山东东阿阿胶股份有限公司，视人力资源为企业的“第一资源”，实施“人才强企”战略，以人为本，改革内部薪酬分配制度，完善人才激励机制，建立与企业发展战略相适应、对外竞争力强、对内激励充分的薪酬分配体系，使人力资源成为企业参与市场竞争、企业发展的战略性力量，人力资本不断增量，人才层次不断提高，企业综合竞争实力不断增强。

一、致力薪酬制度改革创新，构建公司新的发展平台

多年来，东阿阿胶一直致力于薪酬分配制度的改革、完善和创新。1993年，东阿阿胶进行了工资分配制度改革，实行了岗位技能工资制，符合公司的生产经营特点，对公司的改革和发展起到了巨大的推动作用，但随着公司的不断发展，市场经济的不断深入，已与新的形势不相适应，虽然员工人均收入居全市上游水平，但作为工资结构主体部分的岗位工资只体现了公司内部各岗位间的相对平衡，未考虑劳动力市场价位的差别。随着劳动力市场的建立和完善，市场机制对劳动力配置的基础性作用日益明显，影响劳动力流动的市场工资率逐渐形成。与市场工资率相比，公司内部部分管理、技术、营销岗位的收入水平低于市场价位，而一些简单劳动岗位的收入水平却远高于市场价位，这种不平衡抑制了工资的激励功能和对人力资源优化整合功能的充分发挥，影响了员工的积极性和创造性，降低了企业的竞争力。因此，在社会主义市场经济条件下，深化公司薪酬制度改革，员工薪酬水平与市场接轨，建立与现代企业相适应的收入分配制度，是东阿阿胶发展的必然趋势。

（1）确立与企业发展相适应的薪酬策略。为建立与公司现状相适应并能推动公司持续发展的收入分配机制，体现岗酬结合、技酬结合、劳酬结合，形成责权利相结合、工效紧密挂钩的薪酬分配体系，实现个人利益与企业长远发展的有机统一，最大限度地调动员工积极性，增强企业竞争力，2000年10月，公司对薪酬分配制度改革进行了系统规划，确立了薪酬制度改革的方向、目标和原则。公司薪酬制度改革的目标是以市场、行业差别确定工资差别和标准，并根据企业经济效益，以员工岗位为对象，以点数为标准，按照员工个人的实际能力确定点数，以单位经济效益获取的工资定点值，确定劳动报酬的一种弹性等级薪点工资分配制度，克服现行工资制按固定数额支付工资等不足，使企业的工资分配与市场对企业工资的决定机制相适应。薪酬制度改革遵循四大原则：公平、客观分配的原则；在职业劳动力市场保持优势的原则；依责、依绩分配的原则；有效激励的原则，根据员工业绩评估周期，把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系的原则。

（2）深入开展职务调查和工作分析，优化组织职能。公司成立了以总经理为组长的工作分析领导小组和工作分析小组，开展了高管及一线操作工以外人员248个职位的职务调查和工作写实分析，对职位、部门职能、组织机构进行了重新理顺、全面整合，减少5个岗位，优化职能8项，杜绝了职能交叉、职责不清的现象，加速了信息流传，提高了人力资源利用效率和管理绩效。

（3）科学设定职位要素，合理确定薪酬水平。自1993年，东阿阿胶就实施了岗位测评，经过十几年的积累和逐步完善，已形成了较成熟的测评体系，2000年年底，公司对职位评价要素进行了重新设计，设置职位评价要素包括责任要素、知识经验与技能要素、努力程度要素、工作环境要素四个大类和风险控制责任、成本控制责任等27个细类，组成以总经理为组长、由高中层管理人员参加的工作评价小组，对重新整合的243个职位进行了科学、公正、客观的评价，结合市场薪酬调查结果，确定了在市场竞争环境中具有高竞争力的、与公司业绩相适应的薪酬水平，以市场变化和公司业绩变化来调整薪酬点值，将员工的短期利益、中期利益与长远利益有效地结合起来。

（4）推行新型薪酬制度，增强企业竞争力。公司确定的新型薪酬制度，充分考虑了企业的发展战略，保证公司战略的实现。新型薪酬制度，以岗位设置为基础，按各类人员对公司经营发展的作用、贡献不同，分层次确定薪酬分配侧重点，加大了核心层、管理层的分配力度，向科研、营销、技术岗位倾斜，合理确定普通层员工的收入水平。高中层实行年薪制，考核年薪、效益年薪与公司年度目标完成情况、工作业绩挂钩，增强了高中层管理人员的风险责任，提高了企业防御风险能力。一般员工实行等级工资制，划分主管、技术、营销、文秘、生产、工勤六个系列，合理拉开工资差距，结构组成灵活，易于操作，易岗易薪，能升能降，同工同酬，这种科学的阶梯工资形式、弹性工资分配制度，充分体现了员工对公司发展的重要价值和作用。

薪酬制度的市场化，减少了公司在地理环境方面的落差，增强了薪酬的激励性，有利于吸引高素质的人才，改善了公司人才结构，近三年来共吸引大学生和硕士178名、博士2名加盟，为公司在占有知识、观念、技术和手段的超前性提供了人才基础，形成“凝聚核心、稳定骨干、激励全体”的薪酬激励机制，成为推动公司实现战略目标的强有力的支持体系，保证了公司在行业中的领先地位，大大提高了企业开拓市场和获利能力，为公司发展开拓一个新的平台。

二、建立完善绩效激励机制，提高企业创新能力

高绩效的员工，创造组织的高效益；科学的绩效评估体系，是员工、组织业绩得以提升和不断发展的前提。

（1）绩效管理与公司组织目标紧密结合。为确保公司组织目标的实现，建立完善员工业绩评估管理体系，2000年，公司重新设计了《绩效管理和绩效考核办法》，建立了以工作目标考核为主、兼顾管理能力与行为态度考核，实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系，目标的制订与公司整体目标相结合，对员工的技能和业绩表现进行科学评价，与薪酬紧密挂钩，使薪酬作为绩效管理的调节杠杆，通过薪酬体现员工的绩效并引导员工不断提高绩效，以奖金差距来激励后进的员工，员工绩效与薪酬、职务晋升、调整紧密结合，为员工的职业生涯发展提供了公平竞争的机会，使绩效管理真正成为人力资源管理决策的主要依据。

（2）强化责任意识，增强效益观念。2001年，公司出台了《员工奖励与绩效挂钩管理办法》，奖金与员工工作绩效、经济效益、部门费用预算挂钩，强化了市场竞争意识、责任意识及效益观念，完善了公司激励机制，调动了员工的工作积极性和创造性，2001～2003年涌现出管理、技术创新标兵和能手等先进个人528人，增强了企业创新能力，促进公司持续健康发展。

（3）激励员工知识和能力的主动性发展。社会发展进入知识经济时代，人力资源管理的重心也逐步转为知识性管理。面对知识经济的挑战与机遇，人对企业生产经营的作用越来越重要，人的因素已经成为企业竞争优势的重要基础。鼓励员工不断学习，提高自身的能力，创造性地工作，成为人力资源管理的目标。1999年来，公司对具有特殊能力和特殊贡献的30名员工颁发了总经理特别奖励，总经理特别奖励采取股票形式，共奖励“东阿阿胶”股票21200股。充分体现了技术、知识和能力的价值，激励员工知识和能力的主动性发展，在公司内部建立起员工奋发向上、拼搏进取的工作环境。

三、强化经济责任制管理，增强市场竞争力

强化经济责任制管理，是东阿阿胶多年来在企业内部基础管理上的特色。自1988年以来，为增创优质产品、实现降耗增收，公司在生产管理、质量管理、强化目标成本管理、劳动定额管理、市场开发管理等方面做了大量的工作，制订并不断完善了生产分厂、销售、打假、司机、锅炉、制造、采购、外贸等各类人员经济责任制，形成了目标管理和超额奖励统一管理模式，员工收入与指标考核、工作业绩挂钩，通过实施经济责任制管理，降低了成本，提高了产品质量和工作效率，扩大了市场销售份额，增强了企业的市场竞争力，1996年以来，销售收入年平均增长24.37%，利润年平均增长32.45%，树立了良好的企业形象和品牌优势。

四、建立长期激励机制，凝聚高素质人才

为加强对人才的激励和约束，更好地发挥管理人员的聪明才智，克服管理层的短期行为，近年来，东阿阿胶探索实施了股权激励计划，建立了管理层长期激励机制。

股权激励机制议案提交公司董事会、股东大会审议通过，从公司每年度的税后利润中提取不高于10%的基金作为对管理层的激励基金。股权激励机制的建立，充分考虑了公司管理层在企业成长过程中的作用和贡献，确定了高中层、成员企业经营者、各部门的管理和技术骨干、项目负责人、营销骨干为股权激励人员范围；坚持约束与激励相结合的原则，将企业经营目标的实现及绩效评估体系与管理层人员的个人收益紧密相连；激励基金的分配原则是综合考虑个人所担任岗位的重要性和个人表现，科学合理地分配激励基金；激励机制符合国际规范做法；符合国内现行法律、法规。

2001年来，对172名先进、有作为的销售人员实施了股权激励，股权激励基金总额为235万余元，对21名技术管理骨干实施了股权激励，股权激励基金总额为7.5万元，充分调动了销售人员及技术管理人员的工作积极性和创造性，培养了一支高素质、稳定的员工队伍，提高了公司的凝聚力，促进了经营管理的规范运作。

股权激励机制的建立，为公司吸引和凝聚人才，保证公司持续快速的发展奠定了基础。

五、建立激励与约束并重的薪酬总量增长机制

薪酬作为开发激励人力资源的重要手段，同时也是企业的人工成本投入费用。在激烈的市场竞争面前，只有增强薪酬投入的针对性和有效性，以适当的人工费用投入，做到既能激励员工的积极性，又能合理控制成本，才能实现较好的经济效益。东阿阿胶薪酬总量的确定主要遵循以下原则。

（1）外部领先原则：即公司整体薪酬水平要保持国内同行业领先水平，以保证对各类人才的吸引力。

（2）利益共享、风险共担原则：在确保外部领先的基础上，严格按“工资总额增长低于企业经济效益增长，工资水平增长低于劳动生产率增长”的原则确定薪酬增长幅度，建立员工与公司利益一致的共同体。

（3）人工成本优势原则：自2001年，公司薪酬纳入预算管理，建立了以“劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率”为主要监控指标的人工成本预警预测机制，使薪酬总额的确定与人工成本的控制紧密联系，有效控制人工成本增长，劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率三项指标均优于社会公布水平，公司在人工成本方面保持对竞争对手较强的优势。

面对日益激烈的人才竞争，以市场为导向，以效益为依托，逐步建立起适应公司发展战略要求的多模式、多层次的对外竞争力强、对内激励充分的薪酬分配体系，是东阿阿胶生存和发展的关键。东阿阿胶紧紧围绕“打造亚洲第一滋补品牌”的战略目标，不断完善薪酬分配体系，使薪酬分配体系将员工的短期利益、中期利益与长远利益有效地结合起来，吸引优秀人才，充分激发人力资源的潜能，为造就最具竞争力的员工队伍发挥应有的作用，成为提高员工和组织效率、推动公司发展的重要推动力。

讨论题：

1.东阿阿胶公司为什么要进行薪酬体制改革？采取了什么方式？

2.东阿阿胶公司的改革对员工的激励作用怎样？

3.若你是该公司的一名员工，你对这种薪酬体系的改革持怎样的观点？为什么？

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激励或礼物？员工对股票期权的认知如何影响绩效

公司向员工发放股票期权的基本理念十分简单：公司的股价上涨得越多，行使这些期权的获益就越多，从而形成雇主希望看到的局面，成为激励员工的一种价值可观的办法，让他们专心致力于如何让公司更加成功、盈利能力更强。

但是，沃顿商学院最新研究表明，经理们根本不将股票期权视作是一种激励措施。在一份题为《行使股权与礼物交换的关系：美国大公司的证据》的论文中，管理学教授彼得。卡普利（Peter Cappelli）和沃顿商学院人力资源研究中心人的资深院士马丁·J.康勇（Martin J. Conyon）提出，只有当员工通过行使其期权获得可观的回报之后，此种方法才会影响员工的绩效。即便如此，员工也不会把期权视作是激励措施，而是作为一种礼物，让他们感到必须更加努力工作来报答公司。

我们发现，互惠作用确实比激励作用要大得多。当公司运营状况良好、股价上升而且员工赚到了更多的钱，他们在下一个阶段的绩效也会相应提升。这个故事告诉我们，职场既是一个需要心理作用的地方，也是一个社交场所。

事实上，卡普利和康勇教授发现的模式，可能会让公司重新审视他们使用股票期权的方式。正如论文所指出的，有证据表明，股票期权更多的是一种彩票效应，有幸在适当的时机抛售股票的那些员工，他们将会按照预期那样提高绩效，而其他人则未必能够如此。

这个故事告诉我们，员工并不是为了让股价上升而更加努力工作，相反，如果股价上升而且员工赚到了钱，他们才会感到有责任更加努力地工作。这一点有些出人意料。

推动报答的因素

一间大型美国上市公司提供的大量资料推动着研究的进展。公司将股票期权授予公司的4 500名员工，其中主要是商场经理，而且只是基于他们在公司架构中的层级来分配股权的，而不是根据他们的工作业绩。由于这些低层经理多数只负责单店销售业绩，因此他们的日常工作对股价的直接影响微乎其微，否则经理肯定会察觉到此种影响。

这个问题是很重要的，因为在过去二十年来，美国公司越来越多地使用股票期权计划作为员工薪酬的一种形式，而且还扩大了符合资格的员工的类别，将除了精英员工之外的许多其他人员也纳入计划之中。据美国雇员股权中心统计，1990年，只有100万的美国雇员持有股票期权。此后，这个数字不断飙升，如今已有900万雇员参与大约30 000种不同的股票期权计划。

尽管股票期权计划数量众多，但是每种计划背后的理念如出一辙。公司将期权授予员工，当股价在一段固定期限内超过固定价位时，他们可以出售一定数量的公司股票。当然，股价越高，员工的获利就越多，可能是账面价值，也可能是现金——如果他或她立即出售他们的股票的话。因而，提供这种福利的公司领导层希望此举能够提升员工绩效，或带来富有创新的理念来推动利润和销售，从而对公司股票产生积极影响。

以往的研究显示了股票期权计划的一些积极影响，特别是涉及如何在竞争激烈的劳动力市场留住员工的时候。但是，专家们一直质疑期权作为职场激励手段的这种作用，因为个人的工作绩效与公司股价之间的关联性是高度抽象的，这点与经理为了实现某个具体的销售或节约成本的目标而发放的奖金是不同的。试想一下，经理要想推动公司股价上升，这是多么难的一件事！你的工作与股价之间的关联性几乎可以忽略不计。

卡普利和康勇的假设基于这样一种理论，即股票期权的收益是不可预期的，因此，更多的是作为雇主给予的礼物而非激励。为了验证这一理论，他们首先对数十年以来的研究论文进行了分析，以了解礼物是如何对人们的行为产生影响的。

人类学家对石器时代的文化进行了研究，或对偏远地区的略有进步但仍显原始的社会架构进行了分析，他们发现了所谓的“礼物经济”的例子，人们对大量的食物或其他物质进行共享，这使得接受者从道义上感到应当报答。其他研究结果证明，这种人性的基本倾向将会延伸至较为先进和复杂的社会环境之中，而且此种旨在互惠的推动力通常成为一种道德使命，即便没有需要提供回报的明确义务存在。

为了充分证明他们的假设，研究人员希望能够表明，感知到的礼物越贵重，员工绩效的后续改进效果就越大。卡普里表示，未透露名称的公司提供的资料是一次特殊的机会，可以用来研究行使股票期权与员工绩效之间的关联性。他指出，公司每年都会以数字来对经理人进行评测，考核他们的客观业绩结果，例如商店销售额，辅之以一些主观性的评测。然后，将这些员工评级分数与源于行使股票期权的财务数据进行对比。

卡普利指出，关于交换礼物对员工绩效的影响，早期的学术研究主要基于人为环境的实验室实验。“这不是一项实验”，他在说明公司提供的数据时说道，“这是现实中的职场”。

一切都归结为股价

最重要的变量之一在于，经理们实现的股票利润的多少，实际取决于他们在决定出售时的运气，但并不表示他们对公司有多么了解，或者他们具备踩准股市节奏的技能。“就算是公司高层，他们在做出售股决定时，也未必会比普通投资者做得更好”，卡普利说道，他还指出，在研究报告中，大多数员工都是商场经理，而不是经验丰富的股票交易者。“股市变幻莫测，而且有确凿的证据表明，他们不擅长把握股市时机。”

除了股市不可预测之外，研究人员还在这项研究及早期工作中发现，那些行使股票期权而获得丰厚回报的员工，他们似乎将其归因为公司的利好因素。“员工认为在他们获自期权的利润中，至少有些价值是来自于雇主的，之所以说这种想法是切合实际的，是因为雇主们也正是如此描绘的”，研究人员在报告中写道，“他们竭尽全力地说服股东们，让他们知道，股价的积极表现是因为公司采取的各种行动所致”。

为了有效衡量行权获利的影响，卡普利和康勇考虑了许多其他变量，包括薪酬奖金差异、员工的年龄和健康状况、以及员工在出售股票之后继续持有的股票数量。他们还研究了股票期权收益与员工因业绩不佳而被公司解雇的概率之间的关系。

研究人员发现，出售期权的利润翻倍会带动绩效评估分数增长1.3%，同时使绩效相关的解雇率减少1.1%，在公司资料的广义背景下，此等资料具有重要的统计意义。卡普利和康勇表示，这些数据说明，公司必须增加授予员工的期权数量至少7倍，才能够实现期权获益翻倍时对员工绩效带来的相同影响。

【感悟】

这表明，员工与企业的相互关系并非绝对经济的，员工因为自己的业绩而获得了一份意外的礼物。企业没有要求他们提升绩效来作为回报，但他们仍然会这么去做。事实上，研究表明，在行权获利之后，业绩提升的时间通常会持续一年以上。