空间位置与一般性竞争战略

二、空间位置与一般性竞争战略

波特认为存在着三种类型的一般性竞争战略：成本领先战略、产品差异化战略以及聚焦战略。^[4]有些学者则认为聚焦战略只是成本领先战略或者产品差异化战略的特例。因此，只有两种一般性竞争战略。

企业做什么，不是企业想做什么，而是资源决定企业能做什么。所以，资源是战略的关键构建模块。资源是构建业务层面的竞争优势的持久材料，也是有效的公司战略的基础所在。同时，资源也是能够把一家企业与另一家企业区分开来的关键维面。如果所有企业都拥有相同的资源，那么所有的企业都只能制定并实施相同的战略，从而企业优势的基础也将随之消失。^[5]然而，在大多数时间里企业之间都存在着差异甚至重大差异，实际上很少出现企业战略完全雷同的情况。

（一）空间位置与成本领先战略

1．成本领先战略

选择成本领先经营战略的企业集中于通过将经营成本降低到比所有的竞争对手更低的水平获得竞争优势。这并不意味着这一企业会抛弃其他的经营或者企业战略。简而言之，如果企业一心一意地完全集中在降低成本上，可能导致企业生产没有市场需求的低成本产品。

成本领先和持续的竞争优势。有价值的成本领先战略创造可维持的竞争优势的能力，取决于该战略的稀缺程度和直接复制或者替代模仿的成本。成本领先战略的稀缺性和不可模仿性程度至少部分地取决于成本优势的来源。

对于新的行业进入者，在位企业可能拥有全面的成本优势，即独立于规模经济的成本优势。这些成本优势可以阻止进入，因为新的进入者发现与具有这些成本优势的在位企业相比，它们处于成本劣势。新的进入者可以从事克服在位企业享有的成本优势的活动，但是当克服在位企业成本优势活动的成本增加时，进入者的潜在经济利润就会减少。在这种情况下，在位企业享有独立于规模的成本优势，可以赚取高于正常的经济利润并且不受新的进入者的威胁，因为克服这些优势的成本非常昂贵。独立于规模的五种成本优势是：独有技术，知道如何做，有利地获取原材料的途径，有利的地理位置，学习曲线的成本优势。^[6]

2．获取低成本生产要素的途径

获取不同的生产要素的低成本途径，也能在同一个行业生产相同产品的企业之间产生成本差异。生产要素是企业经营活动中使用的输入，包括劳动力、资本、土地和原材料。与竞争对手相比，能够以低成本方式获取一种或者多种生产要素的企业会享有较低的经济成本。获取生产要素的不同途径意味着途径具有稀缺性。当然，如果大量的竞争企业都具有相同的获取生产要素的途径，那么，获取生产要素的途径就不能成为竞争优势的一个来源。

3．复制有价值的空间位置导致成本高昂的原因

由于成本领先是建立在历史、不确定性和社会复杂性的资源和能力的基础之上，获得生产要素的低成本途径和能力，常常是模仿成本领先造成复制成本高昂的基础。获得生产要素的不同方式常常依赖于企业的地位。

获取有价值的空间位置具有两个特性。如果这一途径是稀缺的，其复制成本就会高昂。此外，要成为经济利润的来源，有价值的空间位置必须在其充分价值广为人知之前获得。

首先，某些空间位置实际上是独特的并且不能够复制。例如，大多数高尔夫俱乐部都渴望拥有美国加州蒙特雷卵石海滩美丽壮观的路线，但是，世界上仅仅只有一个卵石海滩和与美丽的海滩景色相平行的高尔夫球路线。尽管风景是高尔夫球场经营和管理中的一个重要生产要素，但要在某些地方重造卵石海滩的风景超出了技术所能达到的限度。

其次，有些空间位置不是独一无二的，一旦价值广为人知，获取这一位置也不能够产生经济利润。例如，尽管电子企业在硅谷选址能够以低于成本的方式获得某些重要生产要素，但是在价值广为人知之后，进入硅谷的企业的成本要比在价值广为人知之前进入硅谷的企业的成本高得多。这些高成本实际上降低了这些高素质成本本来能够产生的经济利润。

4．有利的地理位置与成本优势

在市场竞争中，在位企业可以锁定了市场中全部有利的位置，以此获得相对于潜在进入者的成本优势。与获取原材料的有利途径一样，如果在位企业以低于市场价值的价格获得有利的地理位置，地理位置就成为在位企业成本优势的重要资源。

沃尔玛公司取得的成功，至少可以部分归因于公司较早获得了有利的地理位置。沃尔玛公司通过提前将公司大量折扣零售业务的销售定位于中小规模的城镇市场，在许多零售位置的价值没有完全显现之前就获取了这些位置。结果市场的新进入者不仅要与沃尔玛公司可观的规模经济竞争，还要与沃尔玛公司源于其提前获得有利位置的成本优势竞争。由于这两个因素，很少有其他的零售商在相同的中小市场与沃尔玛公司竞争。

（二）空间位置与产品差异化战略

1．产品差异化战略

产品差异化是企业为了获得竞争优势提高自己相对于其他企业的产品和服务的预期价值的一种经营战略。这些其他的企业可能是本行业的竞争对手，也可能是那些提供替代产品和服务的企业。

产品差异化战略使企业能收取比平均成本更高的产品和服务价格，从而增加附加价值。成功实施这一战略的企业能够降低很多环境威胁并发现很多的环境机遇。

2．空间位置的差异化

一个企业的实际空间位置也可能成为产品差异化的源泉。设想有两个电影录像出租店，假设它们的规模一模一样，并可能有同样热门的近期电影录像出租。如果仅考察这两个商店的电影录像，这两个商店之间没有产品差异化。但是，这两个商店可能在其他方面会有不同，其中最重要的一点就是顾客到达店面的便利程度。如果一个商店离顾客较近，或者处于顾客容易到达的地方，即使从这两个商店获得的电影录像是一样的，相对于另一个店，它就有了产品差异化优势（假设另一个店并不居于同样有利的位置）。

3．空间位置的差异化是公司获得持续的竞争优势的基础

有价值和稀缺的产品差异化基础，如果模仿起来代价很高甚至不可能复制，那么产品差异化基础通常是企业获得持续的竞争优势的基础。

地理位置通常是难模仿的产品差异化的基础。特别是一处极佳的房地产位置，这种地理上独特的资源被定义为不可能复制的资源。当一个企业的位置是独一无二时更是这样。例如，对商务旅行者选择旅馆的偏好的调查显示，地理位置是选择入住旅馆的一个重要的决定因素。在一个城市中，当其他情况处于同等条件下，那些通往主要交通要道和商业中心便利的旅馆比其他地理位置的旅馆更受欢迎。实际上，对商务旅行者来说，地理位置成为比价格更重要的决策要素。如果一个城市中只有几个旅馆处于这些最好的地理位置，以及没有可能更深入地进行旅馆开发的话，那么在这些路段的旅馆就能获得持续的竞争优势。^[7]

4．迪斯尼公司利用空间位置的产品差异化战略

利用空间位置作为产品差异化基础的一个典型案例是迪斯尼公司，尤其是其主题公园。迪斯尼公司最初开创了“梦幻世界”和“Epcot中心”，现在已经将佛罗里达州的奥兰多变成了一个世界级的旅游胜地。多年来，迪斯尼公司向它的核心娱乐活动中心增添了大量的具有吸引力的项目，包括MGM工作室、超过1.1万个的迪斯尼公司拥有的旅馆房间、价值1亿美元的运动中心、一个汽车接力赛轨道、一个工作后的娱乐区以及最近的价值达10亿美元叫做“动物世界”的主题公园。所有这些都坐落在奥兰多及其周围。现在，来自全世界的家庭到奥兰多旅游，因为他们知道只有此地才可以尽情享受迪斯尼探险的乐趣。1999年，超过4000万人到迪斯尼公园游玩，几乎是游览英国人数的两倍。所有这些对奥兰多的关注使迪斯尼公司雇用了佛罗里达州及其周围地区的4.5万名雇员，这是美国在单一地区为同一公司工作最多的员工人数。