主导优势与辅助优势的整合

四、主导优势与辅助优势的整合

要获得持久卓越经营绩效，企业需要拥有竞争优势，需要多种竞争优势的集合。卓越的企业通常不只是在一方面卓越，通常在多方面都很出色。培育和管理一个动态演化的竞争优势集合或体系，并及时调整、增强和更新集合中的优势，将会帮助企业在商业竞争中常胜不衰。

（一）主导优势与辅助优势

一个典型的竞争优势集合主要由主导优势和辅助优势构成。主导优势是竞争优势集合的中心部分，辅助部分的作用是使整个集合更加全面、完善、有效。

主导优势展示其核心目标和自我认知。“天天平价”是沃尔玛公司强烈地表露出一种信息，明确的市场定位和业务核心，清楚的自我认知和企业形象。它告诉消费者企业的主要优点和独特之处，有了明确定位和主导优势时，又不断建立各类辅助优势（或者说支持优势）来支持企业的定位和主导优势。比如，交通便捷的经营地点、快速高效的服务等方面，都是辅助优势可以大做文章的地方。同样，迪斯尼的主导优势是它的创造力，它的辅助优势则表现在娱乐服务过程和服务设施能力等方面。

主导优势一般而言可持久性较强，这样可以帮助企业巩固自我认知并强化核心目标，辅助优势则通常容易调整和变化。长期而言，主导优势也会衰退、削弱和消亡。

在不动产密集型产业，从长期来看，主营业务所形成的竞争优势是主导优势，不动产经营所形成的竞争优势是辅助优势或者说支持优势。

（二）主导优势与辅助优势的整合^[13]

要想在商业游戏中取胜，一个企业需要有一个竞争优势集合。正如沃尔玛和迪斯尼等案例所展示的，多种竞争优势使卓越经营绩效成为可能。培育动态演化、不断更新的竞争优势集合，将会帮助企业在不同时期的竞争中取胜。

企业战略管理者的核心任务就是在于保持不同竞争优势之间的健康互动和优势集合的健康发展，保持主导优势与辅助优势的平衡，并根据环境、竞争对手、顾客和企业自身的变化，对整个竞争优势集合及时调整更新，增强和放大现有竞争优势并使之持久，对冲突的优势进行整合和取舍，不断更新、及时添续新的优势。对于竞争优势集合优化动态地了解，将为战略管理者取得长期卓越经营绩效打下良好的基础。

1．竞争优势的放大

某些竞争优势之间具有互补关系，可以相互放大。企业可以通过获取和增强互补优势，来增强功效，来放大竞争优势的作用和效果，使一个主导竞争优势可以通过一个互补，有时甚至是借来的虚拟优势得到放大。

2．竞争优势的更新

一个企业的竞争优势集合需要不断更新，才能保证连续的有效性，并使持久卓越的经营绩效成为可能。努力使现有竞争优势延续持久固然重要，不断创建添续新的竞争优势则更为必要。因此，企业需要根据企业自身、竞争对手、外部环境的变化，更新主导优势和辅助优势。

3．竞争优势的取舍

一个企业竞争优势的集合中可能同时存在互相矛盾和冲突的竞争优势，或存在现有优势和潜在优势的冲突、自有优势和外界虚拟优势的冲突。

在一个动态演化的竞争优势集合里，相互冲突的竞争优势通常也会争抢主导优势的地位，给战略管理者制造难题。

主导竞争优势被不加分析而僵硬地制度化，尤其是在该优势的存在理由已经消失或不充分的情况下仍然大行其道，显然是不可取的。

因此，企业需要从长计议，妥善处理不同竞争优势之间的取舍和交替。

4．竞争优势的持久

企业需要锲而不舍，延长单个竞争优势的时间跨度，从而最大限度地发挥现有竞争优势的效用。

竞争优势的持久一般可以由两种基本方式来获得。第一种方式依赖独特的资源与能力和可防御的强势市场地位，全力禁止和惩罚竞争性模仿与替代。这种方法多多少少表现出一劳永逸的思想动机。第二种方式则是取决于不断创新，通过创造一系列前后交替继起的短期竞争优势，从而达到企业总体优势的长期持久，尤其是在你死我活的所谓超级竞争环境下。

（三）动态的优势整合：沃尔玛案例回放

作为傲居世界500强首位的沃尔玛，是主业经营与不动产经营共同成功的范例。让我们回放沃尔玛的成功崛起的历程，审视和欣赏沃尔玛成功背后的竞争优势集合及其演化过程，分享沃尔玛的成功经验。

1．早期把地点定位作为主导优势

■早期主导优势：中小城镇的选址和垄断经营。

造就沃尔玛早年成功的最重要的一个因素，应当首推它的地点定位。以大型零售企业形迹罕至的中小城镇市场为主要服务区域是沃尔玛辉煌成功的起点，为其日后著名的低价战略和高速增长奠定了良好的基础。这种市场定位战略在执行初期是极其容易被对手模仿的，但同时也很容易被对手忽略。一旦这种地点选择战略付诸有效的实施，就很难再被对手成功的模仿。沃尔顿选择的城市都是不足2.5万人的中小城镇。沃尔玛基本上是城里最大的零售商。根据所在城镇的大小，把商店建成3万～6万平方英尺。典型的小镇沃尔玛店能够提供非常有吸引力的商品价格，以至于它不只把本城镇的顾客拉了过来，而且，据沃尔玛的经理们估计，把周围方圆20英里或更远地方的顾客都拉了过来。那时，沃尔玛的初始运作空间已经形成牢固的垄断地位，在每个乡镇市场中达到了规模经济，从而对后来潜在进入者制造了障碍和壁垒。沃尔玛在不断扩张中学到的经验和技巧，也使他们的店址选择和店铺开发能力成为他们的一大竞争优势，更使他们能够顺藤摸瓜，快速占尽美国大陆几乎所有适合进入的乡镇市场。

地点定位战略的实施主要依赖对某一个区域市场的饱和发展，同时向外扩展边界、向内填充补位。比如在某个区域中间建立仓储和配送中心，以货运车一天的行程距离为半径，画出该市场区的圆形边界，这样，边界以内的店铺便可以很容易地落在该区市场经理的掌控之中。然后，他们进一步在边界内的稀疏薄弱地带建立店铺，填补空白，饱和市场。这种市场饱和战略有效地放大了规模效应，也使其地点定位战略得到增强和持久，因为沃尔玛没有给对手留下任何可攻之隙，在它的势力范围内，它的防线可以说是密不透风、无懈可击。同时，这种饱和状态有效地向消费者和竞争对手显示了沃尔玛对该市场的承诺和投入。凯玛特曾经试图以3家店铺为先锋，攻打密苏里州春田地区市场。然而沃尔玛在该市场方圆160公里之内拥有40家店铺，凯玛特此举无异于以卵击石，其惨败之状可想而知。

■获取优良选址的工具：飞机飞行选址。

沃尔玛最初的100多家分店的地址都是萨姆·沃尔顿飞出来的。他亲自驾驶着小型飞机超低空飞行，一边越过一个个城镇，一边从空中勘察地面，同时审视着各地的优劣。从空中向下俯视，萨姆·沃尔顿可以了解到一个地区方圆几十公里之内的全貌。比如，他可以看出交通流向、城市和乡镇发展趋向等，从而能帮助他更准确地评估在该地区设店的可能性及发展潜力。各地区的竞争状况也可以在空中在短时间内一目了然。一旦找到了他们认为合适的地点，就马上降落，查出地产主人的姓名，然后径直找上门去，立即与他洽谈土地买卖事宜。可见，这是一种高效率的选址方法，不仅节省时间，而且可以获得准确的信息。然后，根据收集到的第一手资料，沃尔玛的管理层再拟出开发策略，进一步增添了评估的准确性。萨姆·沃尔顿借助飞机找到过许多合适的地点。而他的同行们却比他晚了整整10年才开始使用这种便捷高效的方法。萨姆·沃尔顿从董事长宝座上退下来后，他的接班人仍然沿袭着这一传统，亲自登机参与选址勘察。

2．以能力为代表的主导优势

随着时间的推移，曾经作为沃尔玛主导优势的地点定位已经逐渐削弱，因为适合沃尔玛发展的乡镇地点正逐步减少，而沃尔玛也开始逐步进入城郊甚至城市市场。价格竞争相对于沃尔玛在垄断地位较强的乡镇和农村市场，显得更加激烈和迫切。作为一个管理良好的企业，沃尔玛确实形成了健康发展的竞争优势集合。如果沃尔玛被胜利冲昏了头脑而仅仅依靠它的初始地点定位优势，那么它肯定没有今日的辉煌。在它的发展过程中，它培育和建立了多种竞争优势。这些优势最终共同造就了沃尔玛的超级复合优势——低价优势。这一优势是沃尔玛“天天平价”战略的根本基础。低价优势的核心是沃尔玛的理货能力和高效率的运作模式，即以最快的速度和最低廉的价格在生产厂家和消费者之间移动最大规模的货物。

以能力为代表的主导优势：分销网络和理货能力。沃尔玛公司开发了零售行业中最有效率的分销网络。这一系统是一个更大的客户驱动系统的一部分，这一客户驱动系统由单个商店根据其商店库存量变动数据而下的订单开始。这些订单经过汇总之后，由供应商用整车运输方式进行配送，货物运抵沃尔玛的区域大型仓储物流中心后，即进行搭配、重新包装，并送到下单商店。这样，这个分销网络的整个周转时间不超过48小时，从而大大减少了库存和处理成本，使沃尔玛公司获得了比竞争对手凯玛特公司成本低6%～7%的优势。由于特定的能力是很难开发的，所以就杜绝了模仿行为的发生：凯玛特对沃尔玛整个物流系统的全过程了解得非常清楚，并且已经购置了相应的硬件和软件，但仍然不能取得这样的能力。沃尔玛整个系统的工作流程并不十分引人注目，因为它被分割成了许多个组织单位，整个系统运营所需的许多知识和技能因而也分散在这些组织单位之中。其结果就是，竞争对手几乎不可能用“找一个人了解一下”这种方式，来得到他们想要的东西。

沃尔玛现在的主导优势主要在于它全球领先的卓越理货知识和能力，这种主导优势的转变对沃尔玛竞争优势集合的构成部分、组合模式、形状大小和演变动态都会产生影响。它的竞争优势集合现在更加具有多样性，也更加全面。当然，很多与地点定位相似的竞争优势也能够作用持久，直至今日，这些资源仍是凯玛特公司难以模仿的，是沃尔玛之所以对凯玛特保持持续竞争优势的源泉。

3．发展辅助优势

在创业初期，沃尔玛主要致力于增加它的地点定位优势并使之持久。与此同时，其他服务于这一主导优势的辅助竞争优势也应运而生。比如，市场饱和战略使得沃尔玛在乡镇市场中和它整个服务区内声名远扬。这主要是靠沃尔玛随处可见的地点和获得满意顾客的口碑来传播的。这种效果是一般企业花大力气、支付高额广告费也难以轻易达到的。与竞争对手经常促销和令人眼花缭乱的各类广告不同，沃尔玛的广告手段只不过是大概每月一次的随报纸发送的印刷品广告，他们著名的“天天平价”战略，并不需要经常的降价促销宣传就能够吸引顾客进店购物。

沃尔玛的辅助优势还包括上述提到的他卓越的店址选择和店铺设计能力：用不同的店铺设计满足不同市场的特殊要求。至少在早期，沃尔玛的仓储配送中心和物流管理系统也是其重要的辅助优势之一。他们拥有自己的运输队伍以保证控制和灵活性。运输车司机同时身兼配送中心、店铺间的业务联络人和信息传递者数职，极大地增进了两方面的协调和效率，为地点定位和市场饱和战略的顺利实施提供了有效的知识。这些辅助优势，加之后来沃尔玛在零售业率先应用的卫星通信技术和其他先进的信息技术所带来的优势，使沃尔玛能够在店铺总数达到2000多家时，仍然能够在48小时内从仓储配送中心向每个店铺送货，并能够在一周内两次更新每个店铺全店的货物。

沃尔玛是实施成本领先战略的企业，其非正式的管理控制系统中也存在着降低成本的激励作用。沃尔玛公司是世界零售商中最为成功的企业，但是位于阿肯色州的沃尔玛公司总部却很是简易平常。有人甚至认为，沃尔玛公司总部看起来像一个仓库。总部大楼的内部装潢曾经被人描述成“早期的公共汽车站”。沃尔玛公司的区域经理每周从星期一到星期四都在旅行，星期五整天都在开会，星期六上午参加一个公司会议，该会议到星期天才结束，然后又开始了星期一的旅行。这种不建立独立地区办公室的安排使沃尔玛公司的成本降低了2%。通过要求顾客将购物车归还到停车场中的指定位置，提醒顾客“请保持低成本”，沃尔玛公司甚至在降低成本的过程中涉及顾客的参与。

4．更新多种竞争优势

当沃尔玛在20世纪80年代开始向城市市场进军的时候，他们已经大大更新了原有的竞争优势集合。例如，加强了对制造商砍价的能力，同时也增进了和他们的合作关系，广泛应用了信息技术，完善和改进了库存管理等。通过引进新的竞争优势，沃尔玛再一次把竞争对手甩在后边。例如，1998年，沃尔玛根据多年通过超级中心销售易腐食品的实践经验，沃尔玛的设备和网络已经做好准备，向价值4360亿美元食品杂货市场发起直接攻击。沃尔玛决定在大城市建立新型的高价的便利店，命名为小沃尔玛店，经营面积4万平方英尺，里面有熟食部和药品部，可让汽车开入。沃尔玛计划成为全国最大的零售商和食品杂货商。这项计划启动之后，沃尔玛的收入在持续、快速上升，使沃尔玛的销售额在2000年前突破1500亿美元。

5．放大和增强现有竞争优势

沃尔玛高效率的仓储管理、运输系统、仓储与店铺的沟通和库存管理等等，在物流管理系统上，早已使沃尔玛走在了对手的前面。而上述的先进信息技术的应用，则更使沃尔玛锦上添花，使原有的竞争优势得到发扬光大。

沃尔玛并不只靠零售店的数量增长来迅速扩张，它也积极探索通过大宗批发店和会员店等形式来放大其现有竞争优势的可能性。山姆会员店便是很好的一个例子。山姆会员店通过建在沃尔玛商店的隔壁，为沃尔玛在店址选择、房地产交易、店铺设计等方面能力的进一步发挥提供了良好的机会。尤其是山姆会员店的存在，使沃尔玛整个庞大的仓储配送系统得到了更加充分地运用，从而放大了它的优势。当然，山姆会员店的存在也使沃尔玛公司的总体采购实力大大增强，使它在规模经济和砍价实力方面的竞争优势获得了有效地增强，更被发挥得淋漓尽致。

因此，将现有竞争优势用于多种市场机会，可以将这些优势进行放大。对于沃尔玛而言，这种优势放大也对它的总体低价优势做出贡献。最近，沃尔玛也将它在货物配送、库存管理和规模经营等方面的竞争优势扩展到了食品类超市业务，推出零售和超市相结合的超级沃尔玛店，成为沃尔玛销售增长和利润增长的一大亮点。

6．善于对待优势的取舍

不同的竞争优势可能相互冲突。有些时候，它们可以得到整合，有些时候，它们必须有所取舍。尤其是取舍成为必要之时，它们要求企业具有全局和长远眼光并果敢自律。在沃尔顿早年经营杂货铺的时候，他所拥有的店铺的销售和利润在所有本·富兰克林连锁店中名列前茅。那时，折扣商店只是“小荷才露尖尖角”，而在乡镇市场推出折扣店更是风险倍增。是舒服平稳地在杂货店体系中享受优势和成功，还是在折扣店的新兴潮流中搏击奋斗，历险经营？在经营方向这个重要问题上，必须有一个明确的决策。如果离开杂货店的业务，就意味着对某些通过苦心经营所建立的竞争优势自愿舍弃。最终，未来辉煌的召唤战胜了现时已有的荣光，折扣店和低价经营成了沃尔顿勇敢而又明智的选择。他渴望的是去影响和塑造未来——放弃短期优势，关注长期优势，完全放弃杂货店的经营理念，全面迎接新的挑战。

沃尔玛对其竞争优势集合动态演化的管理可谓非常成功，然而，更大的挑战还在后面。沃尔玛的市场饱和战略已经成功地在美国各地建立了3000多家商店。它如何进一步发展，如何应对业界新的挑战，比如网上购物？沃尔玛现有的竞争优势集合可以帮助它在未来竞争中领先吗？它应该如何调整、更新以应对未来呢？

沃尔玛不断寻求新的发展空间，在20世纪90年代大举进入世界市场，从加拿大到墨西哥，从巴西到中国，开始向全球扩展。沃尔玛有哪些现有优势可以适用于全球市场？面对发展中国家相对落后的基础设施和生活水准，沃尔玛还可以继续打它的低价牌吗？它在国际市场上的主导竞争优势应该是什么呢？它在美国国内和全球市场上的竞争优势可以相互兼容吗？它的优势集合需要什么新的替代、取舍和整合呢？

胜者往往是那些朝前看的企业，是那些比竞争对手更早朝前看的企业。沃尔玛竞争优势集合中的任何一个优势都可能衰退消亡，但优势集合不会轻易崩溃。展望未来，能够使企业以最快的速度和最低的价格销售最大数量货物的能力和空间位置，仍然将是企业在零售业竞争中立于不败之地的法宝。不管是在一国市场，还是在全球市场。基于这种能力和空间位置的竞争优势，以及创造这些知识和能力的诀窍和经验，应该在企业的竞争优势集合中占有至关重要的地位。