项目的特定报酬率
从资本资产定价模型中得到的一个见识是，任何资本投资的必要报酬率都应该与该投资的风险相联系。对一家公司而言，确实不存在类似于必要报酬率的东西。除非公司所有的项目恰好具有相同的风险，否则公司应该对每一个项目采用适合其本身的必要报酬率。
可以选用的方法：
■部门的必要报酬率
■项目分类法
■项目分析方法
部门的必要报酬率
许多大公司是由部门组成的，这些部门本身可能在不同的行业运营。例如，一家公司可能涉足药品制造以及经营连锁药店。它可能酿酒，还可能拥有酒店。这些运营的风险特征可能存在相当大的不同。在这种情况下，一种适当的解决方法是将每一个部门看做一个独立的非上市公司，采用前面“非上市公司”部分所描述的程序。检验这个过程所得到结果的一个标准是，各部门β值的平均值（以各部门的价值加权平均）应该等于该公司的综合β值。
这是一种被广泛采用的技术。这种技术肯定可以增加价值，尽管人们将经常发现不同部门的必要报酬率差别不大——经常彼此相差不到1%。
项目分类法
项目的基本特征可以很好地体现它的风险水平。降低成本的项目往往是低风险的。而与增加公司的收入流有关的项目风险较大。在实践中运用这些见解不是容易的事情。适当的调整的规模是什么？关于这方面的可靠的定量性数据很少。然而，下文所示的表格似乎具有直观的说服力，它很实用，且使用简便。这一技术假定已经计算出公司的综合必要报酬率。
这类体系得到了广泛的应用，尽管他们可能不如部门的必要报酬率方法那么常见。“项目类别”调整倾向于比一般的“部门”调整大，可能使评估过程更具有价值。
表4.1
项目分析方法
这种技术要求下列内容。
■行业中“资产的β”（β1）。这只是在相关的生产线上进行专业化生产的一组公司的“资产的β”的平均值。
■项目的收入敏感性（SR）。它的定义是与行业收入1%的上升/下降相联系的项目收入上升/下降的百分比。
■相对于行业而言，项目的经营杠杆。经营杠杆指的是1%的销售收入变化所引起的经营收入变化的百分比。经营收入（OR）是扣除利息和折旧费用之前的现金流量。实际上，经营杠杆是表示项目的资本结构中固定（相对于产量而言）成本（FC）的相对重要性的指标。特别地，项目的经营杠杆（GP）可以定义如下：
GP=（OR+FC）/OR
在不同的年份，OR和FC的数值可能不同，在这种情况下，应该使用在项目的使用年限内这两个数量的现值。
行业的经营杠杆的定义是类似的。这样一来，“项目的β”（βP）的计算是：
βP=β1×SR×GP/GI
然后，使用资本资产定价模型将βP直接转成一个必要报酬率。这不是一个可以精确地应用的简单公式，可能有必要对所需要的数字进行粗略的估计。
不管怎么说，这种方法很好地将注意力集中在将增加或降低风险的项目的特征上，并说明了如何对必要报酬率进行相应的调整。
设想一家汽车制造商正计划制造一款新型的豪华运动车。与一般的汽车制造项目使用的必要报酬率相比，这个项目的必要报酬率应有多大的不同？
与低级汽车相比，豪华汽车的销售收入在一个经济周期内的波动是比较大的。所以，这个项目的SR将大于1，并将使必要报酬率上升。
如果使用传统的制造技术，这个项目的经营杠杆将可能达到行业平均值。然而，如果公司决定使用复合材料而不是钢材料制造车体，并将车体的制造外包给一家专门生产复合材料的厂家，那么，空间以及设备等固定成本将显著下降。这种变化将说明项目分析中较低的必要报酬率是合理的。
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