平衡计分卡与绩效评价

一、传统绩效评价体系的问题

传统绩效评价体系面对如今的经营环境显得力不从心,究其原因主要在于以下四个方面:

一是传统的绩效评价以财务衡量为主,对有形资产刻画得淋漓尽致,但对无形资产(包括专利权、商标权、商誉、员工的专业技能、员工对企业的忠诚度、客户的满意度等)的确认、衡量却难以奏效。

二是对经营绩效评价注重内部的管理水平和生产效率,忽视外在因素,如企业产品的市场份额、竞争对手的财务状况、客户对企业产品和服务的要求、企业的创新能力等。

三是对经营绩效偏重于过去和现在的经营成果而忽视了企业创造未来价值的潜在能力。

四是与企业的战略和竞争优势关系不大,只看重短期绩效而忽视企业的长期需要等。

任何企业要建立自身的竞争优势,应当不断满足客户与环境等要求,而不能只与自己的过去相比,必须与竞争对手比,只有比竞争对手做得更好,才能真正在市场竞争中立于不败之地。绩评价体系应当是由一系列与业绩评价相关的评价制度、评价方法、评价标准以及评价机构等形成的有机整体。它通过建立综合评价指标体系,对照相应的评价标准,采用定量分析与定性分析、财务指标与非财务指标相结合的方法,对企业一定经营期间经营绩效和经营者的努力程度等方面进行综合评判。

二、平衡计分卡的发展历程

平衡计分卡的研究课题是从公司绩效考核开始的。1990年,美国复兴全球战略集团专门设立了一个为期1年的新的公司绩效考核模式开发,参加此次项目开发的还有通用电气、杜邦、惠普等12家著名公司。项目小组重点对公司的记分卡进行了深入研究,并将其在公司绩效考核方面进行扩展、深化,将研究成果命名为“平衡计分卡”。

1992年第1/2月号的《哈佛商业评论》上发表了罗伯特·S.卡普兰和戴维·P.诺顿关于平衡计分卡的第一篇文章——《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。

第一代平衡计分卡的主要特点是:提出了四个角度的框架,认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题,建议应该从多个角度来审视企业(即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度)。强调既要看结果,更要注重过程,设置均衡的衡量指标体系。这时候的平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的,以弥补传统目标管理在业绩指标体系设计方面的弊端。

平衡计分卡理论研究的第二个重要里程碑是:1993年,罗伯特·S.卡普兰和戴维·P.诺顿将平衡计分卡延伸到企业的战略管理之中。他们认为,平衡计分卡不仅仅是公司绩效考核的工具,它还是公司战略管理的工具。1993年9/10月号的《哈佛商业评论》上,罗伯特·S.卡普兰和戴维·P.诺顿发表了第二篇文章——《平衡计分卡的实际应用》,介绍了多家公司成功实施平衡计分卡的案例,并明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。

在平衡计分卡推广与应用的过程中,其理论体系也在不断地丰富与完善。1996年,罗伯特·S.卡普兰和戴维·P.诺顿在《哈佛商业评论》上发表第三篇关于平衡计分卡的论文,他们一方面重申了平衡计分卡作为战略管理工具对于企业战略实践的重要性;另一方面从管理大师彼得·德鲁克的目标管理中吸取精髓,在论文中解释了平衡计分卡作为战略与绩效管理工具的框架,该框架包括设定目标、编制行动计划、分配预算资金、绩效的指导与反馈及连接薪酬激励机制等内容。同年,他们还出版了第一本关于平衡计分卡的专著——《平衡计分卡》,该著作更加详尽地阐述了平衡计分卡的上述两个方面。2001年,随着平衡计分卡在全球的风靡,罗伯特·S.卡普兰和戴维·P.诺顿在总结众多企业成功实践经验的基础上,又出版了他们的第二部关于平衡计分卡的专著——《战略中心组织》。在该著作中,罗伯特·S.卡普兰和戴维·P.诺顿指出企业可以通过平衡计分卡,依据企业的战略来建立企业内部的组织管理模式,要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该著作的出版标志着平衡计分卡开始成为组织管理的重要工具。

平衡计分卡将企业的目标和战略细化为财务、客户、内部业务流程、学习与增长四个方面以后,不仅形成了一系列被管理人员认可的测评指标和目标值,还在外部计量(股东和客户)与内部计量(内部流程/学习和成长)之间、所求结果和这些结果的执行动因之间、客观性测量和主观性测量之间寻求新的平衡,从而充分地描述了实现企业长期战略目标的推动因素,并将各部门的具体目标联系起来,为实行绩效结果评价与运营过程评价相结合、企业内部评价与外部评价相结合提供了一种新的平衡系统。

在平衡计分卡中,财务、客户、内部业务流程、学习与增长四个视角均由愿景与战略转化而来,每个视角下所列示的目的、指标、指标值和措施是愿景与战略转化的四个阶段(如图7-1所示)。

图7-1　平衡计分四维结构

平衡计分卡将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来,既包含了财务指标,又通过客户满意度、内部流程、学习和成长等业务指标,补充说明了财务指标,而这些业务指标又是财务指标的趋动因素。这样,就使组织能够一方面追踪财务结果,另一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展,从而可以达到全面计量企业绩效的目的。

三、平衡计分卡的主要内容

(一)财务指标

财务绩效指标是最主要,也是最令人关注的,其内容主要包括:(1)收入增长指标;(2)成本减少或生产率提高指标;(3)资产利用或投资战略指标。当然,也可以根据企业的具体要求,设置更加具体的指标,如经济增加值、净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收账款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利额和现金流量净额等。

平衡计分卡要求企业根据不同发展时期的不同要求,相应地选择财务绩效指标。

(二)客户指标

现代管理理念认为,客户满意度的高低是企业成败的关键。企业要想取得长期的经营绩效,就必须创造出受客户青睐的产品与服务,因此,企业的活动必须以客户价值为出发点。客户方面的绩效指标主要包括:(1)市场份额,即在一定的市场中(可以是客户的数量,也可以是产品销售的数量),企业销售产品的比例;(2)客户保留度,即企业保持与老客户的交易关系的比例,既可以用绝对数表示,也可以用相对数表示;(3)客户获取率,即企业吸引或取得新客户的数量或比例,既可以用绝对数表示,也可以用相对数表示;(4)客户满意度,即反映客户对其从企业获得价值的满意程度,可以通过函询、会见等方法来估计;(5)客户利润贡献率,即企业为客户提供产品或劳务后所取得的利润水平。

(三)内部业务流程指标

内部业务流程指标的目标在于解决“我们必须在何处追求卓越?”之类的问题,特别是对顾客满意度有重要影响的业务流程,如生产进度、生产成本、合格品率、人工生产率等。内部过程是企业改善其经营业绩的重点,主要包括以下三个方面:(1)评价企业创新能力的指标,如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业利润的比例、首先设计出的产品中可完全满足客户要求的产品所占的比例、在投产前需要对设计加以修改的次数等;(2)评价企业生产经营绩效的指标,如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等;(3)评价企业售后服务绩效的指标,如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间等。

平衡计分卡在内部业务流程方面的优势在于它既重视改善现有流程,又要求确立全新的流程,并且通过内部经营流程将企业的学习与成长、客户价值与财务目标联系起来。对内部业务流程的分析有助于管理层了解其业务运行情况,以及其产品和服务是否满足客户需要;同时,管理层可以评估他们及其组织在行动方法上的有效性。通过评估,管理者可以发现组织内部存在的问题,并采取相应措施加以改进,进而提高组织内部的管理效率。

(四)学习与成长指标

学习与成长指标的目标要求解决“我们能否提升并创造价值?”,将注意力引向企业未来成功的基础,涉及人员、信息系统和市场创新等问题。学习和成长维度是企业所有战略的基础,是驱使上述平衡记分卡其他三个方面获得卓越成果的动力,其绩效指标主要包括:(1)评价员工能力的指标,如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等;(2)评价企业信息能力的指标,如信息覆盖率、信息系统反应的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等;(3)评价激励、授权与协作的指标,如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。

上述四部分内容虽然各自有特定的评价对象和指标,但彼此之间存在着密切的联系。其中,财务指标体系是根本,其他三个方面的指标体系最终都要体现在财务指标上;各个评价指标之间存在着企业战略所体现的因果关系等。

平衡计分卡要求上述四个维度相互支持,互为关联,并以信息化为基础,系统考虑业绩驱动因素,多维度平衡企业的经营评价。它告诉企业管理者:员工需要什么样的知识、技能和系统(学习与成长维度)来形成恰当的战略能力,获得适当的效率(内部流程维度),从而给市场(客户维度)带来特殊的价值,最终创造出更高的企业价值。

四、平衡计分卡的编制

平衡计分卡的编制需要在确定企业使命、愿景与价值观的基础上,依据企业的战略规划,按照一定的流程规则,遵循一个系统化的过程进行。

企业愿景是对企业未来5～10年甚至更长时间最终发展目标的描述,用以定义企业未来的发展方向。这对于平衡计分卡来说是非常重要的一个步骤。

企业核心价值观是为实现使命而提炼出来并予以倡导的,是指导企业员工共同行为的准则,是用以判断企业行为和员工个体行为正确与否的根本原则。

企业要选择对组织愿景、战略和运作理解深刻、视野开阔的人员来制订战略目标。制订战略目标至少要考虑以下因素:企业的历史业绩、行业发展趋势、竞争态势与客户要求、行业最佳实践、战略目标如何用具体的术语来表达、战略目标如何在整个组织内部得到沟通和广泛认同等。

根据企业战略意图具体设计平衡计分卡四个方面的内容时至少应当考虑以下一些问题(如表7-3所示)。

表7-3　平衡计分卡设计清单

续表

在设计与执行过程中,还可以通过不断提问来考量平衡记分卡的完善程度,例如:改善公司绩效的计划是否已经完成?这些新产品/服务是否已经提供给客户?员工们是否接受了相应培训?如果这些都未达到,可能是执行力不够,还是其他问题?过多的衡量指标会造成信息泛滥,分散管理者宝贵的精力,但如何解决这个问题呢?……必要时可重新制定各指标或者对各指标进行调整,以完善平衡记分卡。

企业战略确立后,就需要把战略主题与平衡记分卡的四个维度联系起来,形成逻辑上具有因果关系的指标体系。各企业所处行业、发展阶段、战略目标、文化背景等存在差异,应当具体情况具体分析。平衡计分卡并非空中楼阁,它来源于实践,又应用于实践,并在实践中得到不断的发展和提升。

平衡记分卡设计完成后,需要得到最高管理当局的批准,以确认该指标与目标是否准确反映了企业战略。如果平衡记分卡不被认同,就需要修改或重做,直至完善。

综上所述,平衡计分卡的衡量系统不仅有助于企业上上下下对战略形成共识,而且可以将战略展开为可执行的各种方案,将组织整体的资源及行动聚焦到战略上,促进企业战略的有效执行,进而发挥企业的整体力量,并持续地朝成功的目标前进。所以,平衡计分卡是一个对企业长期战略目标进行综合评价的方法,同时也是一个从价值和战略的角度对企业各个部门和员工的绩效进行评价和引导,以便形成共同为实现企业的战略价值而努力的管理体系,是一种全新的绩效评价方法。