什么是价值型财务管理体系

价值管理（Value Based Management，简称VBM）是美国学者肯·布兰查（Ken Blanchard）在《价值管理》一书中提出的概念，他认为“依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念并具体落实到员工的日常工作上。唯有公司的大多数股东、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提。为达到此‘共赢’的组织目标必须逐步建立起为成员广泛接受的‘核心价值观’，并且在内部工作与外部服务上付诸实施，使其成为组织的标准行为典范，方能获得真实与全面的顾客满意，即依据组织的远景，公司必须设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并且在内部工作与外部服务上，付诸实施成为组织的标准行为典范。”

（一）VBM对财务管理转型的影响

虽然在VBM理论出现以前，企业财务管理的核心目标也是实现企业价值的最大化，但VBM理论要求企业财务管理要寻求在整个价值链上的共赢，所以VBM理论对于财务管理转型的影响仍然是广泛和深远的。管理层从价值管理出发，对企业财务管理提出转型要求。VBM的三要素是：创造价值（Creating Value）、管理价值（Managing for Value）、衡量价值（Measuring Value）。在这三个要素上，企业管理层都对财务管理提出各种各样的具体要求，这些要求往往就会促使财务管理转型。财务管理的重心从财务报告和交易处理转型到更能为价值管理服务的决策支持和业务支持上，决策支持和业务支持也从面向企业整体转向面向企业内部的每个业务单元，尤其是直接创造价值的业务单元。企业内每个业务单元在价值上的贡献是不一致的，同时企业业务单元面对的内外部市场条件、问题也是不一致的，这需要更为专业的针对业务单元的财务支持。

（二）价值管理本身就是一个企业财务管理的方法论和工具

基于VBM理论衍生和整合了企业财务管理的体系，实施VBM本身就是一次企业财务管理变革。“在战略领域内，CFO需要进行战略性分析，并且对企业决策的合理性和风险的‘合适度’进行不断的反省，他所采取的一个关键工具就是价值链分析。价值链分析就是将企业运营放在如下两个背景中展开：企业内部的价值链分析和企业在社会整体价值链中的位置分析。”

VBM要求企业财务首先明晰企业的关键价值驱动因素（key value driver，KVD）。关键价值驱动素是指影响和推动价值创造的那些关键绩效指标（KPI），这就使得企业财务管理变成以KPI为中心。VBM同时要求企业财务管理价值。在企业内创造价值的首先是人；这就使得企业财务管理工作由对数转为对人。财务管理部门也从信息提供者转型为管理者和业务合作伙伴。VBM同时使得财务也要向自身要价值，这也是共享、外包等提高财务管理效率的手段大行其道的根源。

（三）全球化导致价值链重心的变化越来越快

企业越来越专注于从整合行业价值链的某一个环节实现自身的价值，这使得财务管理的重心必然随着企业价值重心的转移而发生变化。以手机行业为例：联发科的价值重心在于研发，富士康的价值重心在于制造，那么相应的联发科的财务管理中心在于如何保证研发项目的投入产出，富士康的财务管理中心在于生产成本与制造费用。这种基于企业核心价值形成的财务管理模型已经是企业核心竞争力的一部分。

（四）VBM理论有利于提升财务管理部门在企业中的地位与影响力

由于企业的战略目标执行时会经常偏离价值主张，企业内部门间的目标并不和谐统一，作为企业价值的衡量、管理部门，财务部门在履行价值管理职能时往往会与其他部门甚至是管理层发生冲突；随着VBM理论在企业界的普及，财务部门在进行价值管理上的阻力会不断降低。这个变化使得企业管理部门围绕价值管理进行转型的主动性大大加强。甚至从企业财务管理转型出发引发的整个企业变革的案例也时有出现。

（五）基于价值管理下的财务管理转型的特点

第一，基于价值管理下的财务转型更深入的将财务部门与业务单元捆绑在同一目标下，是一次将财务部门整合为业务合作伙伴的转型。

第二，基于价值管理下的财务转型是全方位面向财务管理活动的，高度概括了价值管理时代对开展各项财务活动的总体要求，这促使大量财务管理工具、方法的出现，企业财务管理部门必须更开放、更善于整合利用这些新的工具、方法，才能适应价值管理引发的财务转型。

第三，这是一次将财务管理从后台推向前台的转型，财务管理已经成为企业的核心竞争力之一，这种竞争力不再是隐藏于企业内部、可有可无的，而是直接决定企业的成败。企业只有通过不断进行财务管理变革、转型才能获得并保持这种竞争力。

价值型财务管理的本质是要求企业利用资本所获取的收益率要高于其获取资本的成本。由于资本的投入者总是期望获得高于投资资本成本的回报率，所以，为企业创造价值的本质是企业获得的投资资本回报率（ROIC）要大于公司的加权平均资本成本，或者换一种说法，是指公司未来获得现金流量以加权平均资本成本为折现后的净现值要大于零。在自由市场经济条件下，资本总是逐利的。资本总是会自动流向那些创造价值的企业。各种类型的资金提供者，包括股东和债权人，愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会，各种类型的企业通过各种形式从投资者那里获取资金，但是，投资者也好，债权人也好，都是期望获得高于投资成本或大于其他投资机会的回报。然而，在传统的财务管理体系下，企业究竟是否创造了价值，并没能得到适当的衡量。到20世纪末期，业务单元业绩的财务方面已经十分发达。但是这种广泛地、甚至一味地采用财务衡量的做法遭到了许多评论家的批评。批评和核心在于，如果过分地追求并维持短期财务结果，可能会造成过度投资于短期的行动，而对创造长期价值的活动投资不足，尤其对创造未来成长的无形资产和知识资产投资的不足。

当经理们必须交出出色的短期财务报表时，他们无可避免地将权衡取舍，结果是限制对成长机会的投资。更糟糕的是，短期财务业绩的压力会造成企业削减某些方面的支出，包括新产品的开发、流程的改造、人力资源的开发、信息技术、数据库和系统，甚至客户和市场的开发工作。尽管削减这些开支损害了企业资产和创造未来经济价值的能力，但在短期内，财务会计模式的报告上仍然把减少开支当做收入增加。抑或，企业可能通过提价和降低服务水平来剥削客户，从而使短期财务结果最大化。这些行动在短期内会使财务报告上的获利能力增加，但是缺乏客户忠诚和满意会使企业容易受到竞争对手的侵袭。

这其中，施乐公司是一个典型。20世纪70年代，施乐公司几乎垄断了复印机市场。施乐公司并不出售复印机，而是出租，从这些机器的每一次复印中获取利润，租赁机器并出售附带产品如纸张和色带的利润相当可观。但是，除了对付出昂贵的复印成本别无选择外，这些昂贵机器的高故障率和功能不足更令人不满。施乐公司的管理层并没有因此去设计新的机器从而降低故障率，反而认为这是进一步加强财务成果的大好时机。他们改为出售机器，同时成立了一个庞大的服务系统，作为独立利润中心，专门提供损坏机器的上门维修服务。由于客户对这一服务的需求，该部门很快就成了该公司利润增长的一大功臣。此外，由于在等待维修工上门期间机器不能使用，所以有些公司多买了一套复印机备用，这又使施乐公司的销售额和利润增长更快。因此，所有的财务指标，包括销售额和利润增长率以及投资报酬率等，都显示公司的战略十分成功。

但是，客户仍然愤愤不平，怨气很大。他们所需要的并不是供应商提供一支出色的维修队伍，而是高效率的、不出故障的机器。于是当打入这一市场的日本和美国的公司推出复印质量差不多、甚至更好，既不出故障又比较便宜的机器时，那些对施乐公司不满意和不忠诚的客户立刻转向新的供应商。施乐公司这个在1955—1975年跻身于美国最成功公司之列的大公司几乎失败。多亏了一位对追求质量和客户服务抱有极大热情的新总裁——他把这种追求传达到公司的各个角落——该公司才在20世纪80年代中实现了引人注目的转变。

在激烈的竞争环境中，财务指标不足以引导和评价企业的运行轨道。他们是滞后指标，无法捕捉最近一个会计期间经理们的行动创造和破坏了多少价值。即使对于过去的行动，财务指标也只介绍了部分而不是全部，对于今天和明天为创造未来价值所采取的行动，财务指标不能提供充分的指导。

然而，以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去。以上的这些价值衡量工具，尤其是经济增加值、股票价格、股票市值和股东回报为基础的价值管理工具，因此能够更好地衡量企业的价值。中国的公司也必须开阔思路，从只关注产量、销售收入、净利润、每股收益到关注更多的价值型衡量指标，如投资资本报酬、股价和股票市值等指标。从而为中国经济及消费者带来利益，更好的资源配置，将有限的资源投入到最好的投资上，创造更多的财富。

【案例】中国电信创造价值几何？

2011年3月，北京天则经济研究所陆续出具了关于国有企业的相关报告。报告指出，2001—2008年，国有及国有控股企业累积获得利润总额为49174.8亿元，平均的净资产收益率为7.68%。“但是，这并非真实业绩，是国有企业在享受着种种政策优惠，和民营企业在不平等的经营环境下所体现出的绩效”，报告称，这种不平等主要体现在政府财政补贴、融资成本和土地及资源租金等方面。

报告分析称，1994—2006年，国家财政用于国企亏损的补贴达到了3652.92亿元。2007年后对一般经营性企业的亏损补贴已基本取消，但事实上对企业的补贴仍然存在。2007—2009年，在有整体巨额利润的情况下，中石油和中石化仍然获得共774亿元的补贴。2008—2009年，两家航空企业、五家电力集团和两家电网公司共获得国资委的注资约160亿元左右。在融资成本方面，报告指出，国有企业平均实际利息率为0.016，民营企业平均实际利息率为0.054。若按照民营企业的利率水平重新计算国有企业应支付利率，2001—2008年利息支付差额共计约28469亿元，占国有及国有控股企业名义净利润总额的84.55%。土地成本方面，中国土地出让制度沿用“双轨制”，工业用地和市政基础设施用地多采用协议出让方式和成本价。与民营企业相比，国有企业能以较低的成本获得土地。

根据报告测算，按工业用地价格的3%计算工业土地租金，2001—2008年国有企业共应缴纳地租34391亿元，占国有及国有控股企业名义净利润总额的102%。报告称，由于中国征收的资源税较低，如在石油、天然气等领域，考虑到这些成本，国有企业利润又要减少一块。因此，2001年至2008年，国有企业没有盈利，平均的真实净资产收益率为-6.2%。

为了解决部分国企占用过多资源，但并不一定为企业创造了价值的现象，从2011年开始，国资委开始陆续在部分央企采取EVA作为央企管理层的业绩评价指标。以下是以中国电信为例计算出的2005—2010年的EVA。

表1-1　中国电信2005-2010年价值创造情况

资料来源：根据中国电信财务数据和国资委公布的数据整理得到。

从表1-1可以看出，2005—2010年，中国电信的会计利润（税后利润）虽然表现尚可。但因为传统的会计利润指标并没有考虑到权益资本成本，如果采取EVA来对企业进行评估，就会出现较大的差异。EVA平均只占到会计利润的一半不到，尤其是近年来，占比逐渐下降。而且，这还没有考虑到天则所报告中提到的垄断等其他制度租金因素。这说明，中国电信创造价值的能力在不断下降，而不是提升。

中国电信的变化趋势只是众多国有企业的一个代表而已，事实上，近几年来，随着外部环境的变化，企业传统的经营模式日渐难以为继，不少国有企业甚至出现了巨额亏损的现象，如果算经济增加值，只会更低。

仅仅知道如何衡量公司价值是远远不够的，核心的问题是如何构建有效的价值管理财务管理体系来提升企业价值。价值型财务管理体系将股东与管理者及一线工作小组联系起来，使得整个公司的价值创造与一线工作小组和雇员的日常运作活动联系起来，通过指导战略、资源配置及经营运作的决策，并提供共同的价值观和针对公司管理者及各工作单位的透明的业绩评估方法，从而推动公司业绩的迅速发展。区别于财务会计体系和方法，价值型财务管理体系构建的主体是各种类型的管理会计工具和方法，这些管理会计工具和思想在企业中发挥价值创造、价值提升的作用，这种作用可以被总结为价值型财务管理体系构建的三个基本层面和思路。

首先，从企业层面讲，价值型财务管理体系是创造价值和提升价值的助推器。在企业中，战略决定企业的生存和可持续发展，执行则创造利润。企业战略规划、业务计划、财务预算、业绩评估好比企业的4个发动机：当战略的链条断开时，企业目标变得可望而不可即；当业务链条开始断开时，企业就失去了生存和发展的基础；当财务的链条断开时，经营因为失去调控杠杆而暴露风险；当业绩考核链条断开时，一切行为的驱动力都不复存在。

而价值型财务管理体系秉承的思想是“四位一体”，即将企业决策层的战略规划、经营部门的业务计划、财务部门的财务预算和人力资源部门的业绩评价结合为一体，从而整合成有效的企业核心管理模式。只有通过四者的高效互动，企业才可能达成既定的战略目标。在此过程中，价值型财务管理体系就是将企业的战略、业务、人力、财务一体化的连接器。

举例来说：一家生产巧克力企业以前将一大块巧克力卖给一家生产糖果的企业。生产糖果的企业将巧克力融化，加入糖果，做成巧克力糖果。后来管理会计师通过分析整个供应链的价值创造能力，发现生产巧克力的企业如果将液体的巧克力卖给生产糖果的企业，可以帮助后者节约用于融化巧克力的成本，同时又能强化两家公司的长久合作，双方都可获益。

其次，从部门层面上讲，价值型财务管理体系可以完善财务部门职能，提升财务部门的角色定位和话语权。在很多管理先进尤其是财务管理先进的企业，财务部门的定位不再是“成本中心”而是“利润中心”，财务部门“从成本中心到利润中心”的这种效果是怎样落地实现的呢？集团财务部门建立共享服务中心就可以实现这一效果，同时也能提升财务部门在企业内的地位。比如世界有名的制药企业默克制药。默克制药在建立共享服务之前，财务部门已经打造成了一只精干、优秀、专业的财务团队，在各个岗位都配备了具有较高专业水准的财务人员，并建立了一套成熟的核算体系以及标准化的管理流程。此外，公司还采用了ERP等信息化操作系统，保证了财务部门有能力提供外包服务，且不需增加过多成本。之后，财务部门实施了共享服务模式。设计了一套标准化的服务项目和产品，并制订了相应的收费标准，共享服务中心不仅重点提供报销、付款、收款以及账务处理等基础服务，还将财务核算和分析、IT、HR、审计、采购、行政等成熟的产品进行打包，提供多种类型的共享服务。共享服务中心模式实现了财务部门自身成本的降低，并极大提高了财务工作的效率，改善了传统业务部门对财务部门的认识。更重要的是，共享服务中心的成立使得财务部门从成本中心转变成为利润中心。

最后，从“人”的层面讲，财务人士是为企业创造价值的人士，价值型财务管理体系可以帮助财务人士打造财务领导人。先“引导”，后“引领”，使财务部门成为“策略家”，起到指导经营的作用。企业的管理者和决策者要想做出快速、合理、有效的决策，需要有一套可信的分析数据作为支撑，因此将用数字说话的思维融入企业的战略决策和价值链管理当中就极其重要。各种价值型财务管理方法正是最佳的工具，可以帮助财务人士利用掌握的财务管理意识和技能，帮助企业管理者做出更加科学、合理的决策，从而更好地解决公司战略决策以及运营管理中的问题。而实现这一点的前提条件就是财务人员要改变自己的思维模式、尤其是记账思维模式。

因此，要想构建价值型财务管理体系并为企业创造价值，除了“要学会跳出财务看财务”外，而且要具备六种能力：一是对公司战略的理解能力；二是全局意识；三是运用数字说话的能力；四是计划能力；五是过程控制能力；六是执行能力。同时在实践中，也要践行“十六字箴言”，即要搭好“班子”、找对“抓手”、讲究“人和”、促进“增长”。

【案例】财务共享服务中心为企业创造价值

在很多管理先进的企业中，财务部门已经不再被定义为成本中心，而是被定义为“利润中心”。在这类企业，决策者认为通过财务部门的努力，可以通过理财为企业节省资金成本，并带来相对应EBIT（息税前利润）的上升，通过财务部门提出的价值主张，企业的“益”将明显增加，这也是价值创造。比如在管理会计领域，会计信息化的发展带来了财务管理模式的变革，当前国内一些大型企业集团建立了财务共享服务中心。共享服务是企业通过一个共享服务中心，把重复出现的流程、制度、程序集中起来做处理。财务共享自20世纪80年代，由美国通用、福特等大型制造业企业集团提出后，经过30年的发展，已经被广泛应用于企业运营管理中。世界财富一百强企业中，已经有超过80%建立了财务共享服务中心。在我国，越来越多的企业开始关注、规划并实施财务共享，比如国家开发银行、中国人寿、中国电信、中兴通讯、宝钢集团、海尔、华为、联想等企业已经实施财务共享，把财会人员从烦琐的记账、算账等日常性事务中解放出来，将主要精力投入企业的战略决策、投融资分析、经营管理、绩效评价等领域，有效降低了财务成本，取得了很好的管理效益。

以海尔集团为例，海尔集团在做共享服务之前，财务人员是1400人，在建立共享服务之后，财务人员变成1040人。在共享服务未建立之前，关账日是10个工作日，建立之后则是3个工作日，其支持的业务规模从共享前的1000亿元人民币到共享后的1500亿元人民币，资源得到了更好地整合和利用，财务部门也转型为企业的“利润中心”。

如果用“线”来做比喻的话，财务会计是一段“线”，即从今天追溯到以前，记录过去发生的事项；管理会计则是一整条“线”，更加侧重于立足过去，以及如何更好地管理今天，并有效地预测未来。我们可以从三个维度来理解管理会计：一是时间维度，即管理会计基于历史数据来剖析过去、掌握现在，并通过全面预算管理、内部控制、风险管理以及经营分析和预警系统等管理工具更好地预测未来；二是职能维度，即管理会计是“战略+业务+财务+人力”一体化的驱动器；三是功能维度，传统的财务会计相当于照相机，而管理会计则相当于显微镜、放大镜和望远镜的“三镜合一”。

在Gary Biddle教授看来，“管理会计像太阳，产生光和能量，创造价值；财务会计像月亮，反射这些光和热。”传统会计把“反映过去”作为工作重点。传统会计信息是对已发生的企业管理活动的描述，是典型的“事后管理”。而现代企业管理更侧重“事前管理”和“事中管理”，以便管理当局更好地控制现在和预测未来，实现企业管理的转型和升级，这是管理会计方法的主要功能所在。因此，提高管理会计在企业管理中应用的广度和深度，是实现企业管理转型和升级的重要前提。

第一，以价值为基础的财务管理有助于实现观念的转型和升级。现阶段，我国企业财务工作者普遍表现为“月末忙”，这是因为按照现行会计法规，每月终了，会计是以专有方法生成资产负债表、利润表、现金流量表作为阶段性工作的总结，而这些会计信息是对已经发生的经济活动的事后反映。许多企业再依据这些会计信息，认真地召开经济活动分析会，分析成本、费用升降的原因，分析市场等外部环境变化对上一个会计期间带来了哪些影响等等。由此，在我国，无论是计划经济时期还是市场经济的现阶段，传统会计的“马后炮”观念根深蒂固。尽管我国随着经济体制的变革，会计改革曾经相伴，但也仅只是核算方法和账务处理方法的改革，从未有过触及会计领域灵魂深处扬弃传统观念并向会计管理的时效性、前瞻性发展的转轨变型。于是，在我国，百万会计大军多少年来一直是处于月度结算和年终决算及事后分析的循环状态中。这些固然重要，因为政府部门、股东、银行等企业相关者都需要这些会计信息，但对于企业生存与发展的预测和决策，若能够进一步运用传统会计信息结合企业内部条件和外部环境生成管理会计信息，对于推动我国企业管理的转型和升级具有重要意义。因此，我国会计领域首先需要开展一项转变。

第二，可以实现内控方法的转型和升级。传统会计往往是对照已发生的结果说话，诸如本期成本比计划上升或下降；本期市场不好，销售未完成计划等等。而管理会计更注重对照目标说话，比如目标利润实现的目标成本、目标销售量、目标费用等，显然会为决策层和管理层管理和控制经营活动指明方向。使为经营过程应当进行的必要调控以及调控方法的选择不再盲目而彰显优越性。事实上，在我国多年的企业管理实践中，我们确实摸索出了一些实施企业内部控制的方法，并最终表现为企业人力资源、物力资源和财力资源的各种内控制度，这些制度对于规范企业管理行为、维护企业良性运转起到了一定作用。但是，企业管理终归是动态下的管制行为。为实施有效的管理，管理当局的管制行为必须是全面风险管理框架下的动态管理。而从财务管理角度选择管理会计，对企业经营管理过程中的风险进行定性和定量分析，才能减少降低经营风险，为实现经营目标指明方向。这就急需企业内控方法的转型和升级。而管理会计职能的应用和提升是管理当局的首选。

第三，实现管理层决策思维方法的转型和升级。香港大学Gary Biddle教授指出，企业要合理运用管理会计，让企业走上创造价值的正途。他指出，对企业高管而言，最重要的就是管理会计。管理层的思维模式是企业管理方法选择的关键。管理会计思维模式是首先定目标，再实施动态管控。如果一个企业的管理层的思维方法能够引领员工走上目标管控的轨道，那么，企业财务管理的重心一定会从传统会计向管理会计倾斜，其决策思维一定会选择管理会计。

第四，管理会计发展和应用在我国长期处于相对滞后状态，管理者对管理会计工具的认识不足。管理会计是新兴科学，我国会计界对它的研究尚未形成一套完整严密的基本理论体系和使用方法体系，缺乏对实用性、可操作性和功能性的研究。管理会计工具基本都是从国外引进国内的，大多数企业不能很好地掌握管理会计工具的使用，还有相当一部分企业管理者不认同管理会计工具，弄不清企业适合什么样的管理会计工具，因此，管理会计工具具在企业中的应用受到了很大阻碍。

近年来财政部出台的一系列企业内部控制规范、推动的领军人才工程等，对管理会计的发展和应用产生了积极的意义。近年以来，财政部长楼继伟多次提出要大力发展管理会计，显示出部级领导对会计行业转型的高度重视。随着我国会计准则与国际趋同、会计语言与国际接轨，我国企业的会计职能要更多地为企业的内部管理服务，会计工作也必须由过去偏重会计核算、资金管理转向价值创造和战略管理，管理会计要发挥更大的作用。2010年10月27日，财政部发布了关于大力推进企业管理会计工作的相关文件，指出管理会计是会计的重要分支，主要服务于单位（包括企业和行政事业单位）内部管理需要，是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。管理会计工作是会计工作的重要组成部分。但是，我国管理会计发展相对滞后，迫切要求继续深化会计改革，切实加强管理会计工作。同时，党的十八届三中全会对全面深化改革做出了总体部署，建立现代财政制度、推进国家治理体系和治理能力现代化已经成为财政改革的重要方向；建立和完善现代企业制度，增强价值创造力已经成为企业的内在需要；推进预算绩效管理、建立事业单位法人治理结构，已经成为行政事业单位的内在要求。这就要求财政部门顺时应势，大力发展管理会计。因此，全面推进管理会计体系建设，是建立现代财政制度、推进国家治理体系和治理能力现代化的重要举措；是推动企业建立、完善现代企业制度，推动事业单位加强治理的重要制度安排；是激发管理活力，增强企业价值创造力，推进行政事业单位加强预算绩效管理、决算分析和评价的重要手段；是财政部门更好发挥政府作用，进一步深化会计改革，推动会计人才上水平、会计工作上层次、会计事业上台阶的重要方向。