资本结构决策决定着企业的财务成本高低，而资产结构始终制约着企业的生产经营活动；反过来，企业的生产经营活动又不断在调整资产结构。为有利于企业的生产经营，尽量减少企业生产经营面临的风险，获取最大的收益，增强企业资产的流动性，企业应充分把握各项资产的特点，寻求一个合理的资产结构。以下主要从轻资产和重资产的角度来探讨企业资产结构决策与价值创造的问题。
（一）轻资产运营模式概述
“轻资产运营”是耐克公司1970年后推出来的运营模式，通过对全球生产成本的迅速反应，将生产环节外判给其他厂商，自身主要负责产品设计、研发和品牌建设的营销模式使耐克公司可以集中精力搞品牌建设，以此将财务资源集中在产业链中最能够拉动销售、带来效益的环节，从而获得较高的投资回报率。“轻资产运营”是一种以价值为驱动的资本战略，通过建立良好的管理系统平台，促进企业生存和发展。企业采用轻资产模式，与自身的资本经营相比，轻资产运营的盈利能力更强，获得利润的增长速度和增长力也相比资本经营更加具有优势。轻资产企业的盈利主要靠技术、设计、策划、创意、品牌等以智力资本、知识资本及管理为核心的价值创造系统，是一种“低”财务投入、“小”资产规模、“轻”资产形态、“重”知识运用、“高”投资效益的企业商业模式，可以理解为是在资源有限的条件下，以杠杆原理充分整合外界资源，以最低的投入，实现价值最大化的战略管理。
轻资产运营模式作为一种以价值为驱动的新型资本战略，在世界经济发展逐步放缓的后危机时代，越发受到各行各业的青睐并得到广泛推广，其中以“轻资产、重研发”的高新科技行业尤为适用。轻资产是相对于占用大量资金的重资产，如存货、固定资产等而言的，麦肯锡将轻资产罗列为企业的关系资源、品牌影响力、人力资本、价值观、经验、制度规范以及流程管理等因素。其中心思想是企业将资源集中于核心领域，将非核心环节外包或者共享外部资源的战略规划。此模式的优势在于降低企业整体的资本投入，尤其是通过降低非核心部分的资本投入值，并且将智力资本、知识产权、品牌资产作为管理核心以获取高资本回报率的企业价值最大化策略。结合波特提出的价值链理论，虽然由最前端供应商到企业的研究开发、设计试制、原材料及设备采购、产品生产制造、运输物流、仓储保管、营销推广、分销商、服务商和客户这些相互关联的环节所构成的动态链条的每一部分，都能够为企业创造价值，但企业若能够将自身的核心竞争力建立在价值微笑曲线上价值最丰厚的前后两端，即研究开发以及营销推广，而非边际价值最低的中间环节，并结合灵活的组织架构以及内外部资源的多重整合，终将获得极大的盈利空间。
（二）轻资产运营模式下企业的财务特征
轻资产作为一种有效的商业运营模式，使剥离了重资产的“轻企业”可以依靠稀缺资源化繁为简，从有形到无形，通过对这些轻资产的整合运用所获取的价值已经远远超过了产品本身。而企业规范的流程管理、品牌文化、客户关系、技术研发、人力资源等这些需要长期积累而成的轻资产的获得离不开企业的价值创新能力、资源整合能力、跨组织管理能力以及动态修正能力的协调运用。同时，用来衡量企业各方面能力发挥效果的工具，即为企业所表现出来的各项财务特性，而这些财务绩效表现其实正是轻资产运营模式下所产生的结果，因此两者之间具有相辅相成的影响作用。两种常见的轻资产运营模式是：企业固定资产和存货占比较低，流动资产尤其是现金储备较多；企业重视产品设计、品牌建设、营销渠道、客户管理等软实力的构建。与此同时，将自身不具备优势或难以管理的业务环节运营交付于良好的商业伙伴，从而减少自身投资和成本。
总的来看，轻资产运营模式下企业的财务特征主要为：a大额的研发费用及销售推广费用支出以构建技术创新与品牌口碑优势；b高额的现金储备与正向的营运资本运作为企业打下高利润与大额经营现金流的基础；c存货及长期资产投入低，存货周转效率及资产周转率高；d有息借债的比例较低，企业依靠占用上游供应商的资金获得“无息负债”；e股权融资水平也较低，多用留存收益等内源融资方式，因此资本成本较低，且股利分配额较少。
（三）财务管控下的财务绩效搭建起了轻资产运营与价值最大化的桥梁
轻资产运营模式本质上是一种企业强大的资源获取、配置、整合以及快速应对市场变化的能力体现。从产业链角度分析，企业在供应链前端倾向于锁定优质供应商与合作商，确保原材料的高质量或者技术提供的优良保证；产品制造方面，企业忠于科技创新的可持续发展理念，加大研发力度保持产品更新效率，同时剥离或者外包制造环节，提高组织的灵活性，并且加强外包制造环节的监督力度以及产品质量监测机制；运营方面，加速存货、现金等流动资产的周转速度，缩短中间低附加值区域的耗费周期；销售渠道方面，重视客户关系的建立与维护，拉近企业至用户端的间隔距离以抓住客户需求变化的先机并适时调整价值链前中端的资源配置，强调品牌文化的宣传广度与深度。与此同时，轻资产运营模式下的资源获取，资源投入，产品生产、定位、定价、销售、广告、渠道等策略又与企业价值管理财务模型中的价值因素存在着对应关系。卡普兰指出，价值因素是企业最主要的财务绩效指标，其不仅可以帮助企业掌握目前绩效水平，而且有利于企业了解未来的绩效发展方向。凭借着轻资产运营流程与价值驱动因素的相辅相成的对应联系，本文得出轻资产商业模式下企业所反映出的资源获取与整合能力可以有效促使企业合理规划经营策略以及投融资策略，并且结合相应的财务管控方法，最终体现在企业现金流结构的优化配置，获取高额实体现金流，实现企业价值最大化的优质财务绩效水平上。
（四）轻资产的价值驱动因素
（1）客户关系。商业竞争已经向以客户为中心转变的趋势了解和满足客户的需求，提供有效的客户化服务就会产生大量现金流。保持高客户占有率（即增加每一位客户的营业额）是轻资产运营点石成金的关键。
（2）知识产权。信息化时代的不断推进，智力资本在企业中所占的地位越来越高了，知识产权是智力资本的主要组成因素。公司在通过联盟和合作扩散知识产权，建立收益递增的生态环境，从而增加佣金收入、广告收入、股权收益以及特许权收入成为其反映轻资产的财务关键点。
（3）管理能力。轻资产运营使公司利用各种联系的收益渠道产生现金流。当传统现金流模式中简单的收益引擎逐渐被复杂的相互关系的收益渠道所代替。这也抬升了管理能力在盈利中的基础地位。
（4）运营模式。轻资产运营的企业比传统粗放式经营的企业有更高的边际潜力。（相比较而言，前者在运营上投入的无形资产更多，而后者必须在运营上投入很多有形资产，才能满足它的客户的增加的需要）。
（5）价值链定位。对于高科技企业链而言，产业链中的研发是很为关键的，就如宏基董事长施振荣的“微笑曲线”中可见，研发也是产业链中最赚钱的地方，如图2-1。
图2-1 高科技产业链的“微笑曲线”
（6）先行优势。在传统现金流模式中，边际利润与收益增长有一个可以预期的直线的、相对稳定的关系，而在轻资产运营模型中，这种较稳定的关系发生了改变，关键在于创新的先行优势，而后来者只有通过溢价收购才能扳回。
“重资产运营”模式没有标准的定义，重资产运营是相对于轻资产而言的，指企业在建厂房、购设备、购原材料等方面大量资金投入，形成固定资产、固定费用，以期通过规模经济获取效益的运营形态。重资产运营企业要通过规模经济建立竞争优势，必须满足两个条件：第一是固定成本（投入）必须在总成本中占有很大的比例，“很大”是相对于企业在其中经营的市场规模而言。这些固定成本可能是厂房等固定资产，也可能是广告等长期经营费用。第二是规模经济必须与某种程度的客户忠诚度相结合，这样才可以把竞争对手拒之门外。
重资产运营比较容易导致经营困难，资产在投入时期比较容易出现现金紧张，重资产型企业往往是规模竞争型企业，当规模越来越大时也就意味着其营业中的固定成本将会越来越高，同时为了应付不断升级的竞争就必须持续的进行资本性开支从而导致自由资金流匮乏。重资产运营能促进经营提升，企业在回收稳定后，反而由于折旧缓和现金流，对于低边际成本的轻资产型企业而言，主要的危险在于一旦产生利润的主要无形资产要素被颠覆，则非常容易被迅速替代，这个被替代的速度将远超过依赖于有形资产盈利的企业类别。
在目前有关企业资产结构与竞争战略关系问题研究中，企业的竞争战略对公司资产结构有显著影响，企业应根据不同竞争战略来调整相应的资产结构。企业资产结构与竞争战略是一种动态的互动关系，它们事实上是彼此相互影响、互为因果的，考虑最佳资产结构的选择时不能忽视企业的竞争战略，同样企业选择竞争战略时一定要考虑企业的资产结构。财务管理人员能意识到这点，将有助于企业在资产结构和竞争战略的决策方面获取、保持和巩固自己的竞争优势，更有效地参与市场竞争。
轻、重资产经营的企业在资产结构的特征，就是资产的轻与重。所谓资产轻、重，其实也就是资产的不同结构，按照资产流动性深度和变现程度，可以分为五种类型：
（1）轻飘，“现金+无形资产等”占比总资产超过80%。
（2）轻柔，“现金+应收+无形资产等”占比总资产超过80%。
（3）凝固，“现金+应收+存货+无形资产等”占比总资产超过80%。
（4）持重，“固定资产等”占比总资产超过80%。
（5）憨重，“长期投资+待摊费用等”占比总资产超过80%。
轻资产运营是一种以价值为驱动的战略，轻资产运营最关注的现金流量的稳定性和成长性中，现金流的稳定性是轻资产运营的重中之重。这样的公司一般毛利率都比较高，绝对成本比较低，但由于它们大量依靠外部融资，所以现金流的稳定性就成为衡量这类公司未来风险的关键。
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