价值型财务管理体系构建的前期动员

价值型财务管理体系的构建是一个系统工程。管理的变革首先要求企业高层，特别是最高领导倡导。因为高层是企业的大脑和指挥部，他们应当是管理变革的首要发起人。他们应当充分地倡导，这种倡导不是仅仅停留在口号上，而应落实到行动上，以自己的行动来充分的表明他们对管理变革的重视程度，为管理的变革提供足够的人力、物力和财力上的支持。

包括首席执行官在内的高级经理团队以及董事会负责制定与企业战略相匹配的价值型财务管理体系。部门流程小组的领导者应制定职能战略和职能预算，从而保证在整个企业中实施业务战略。强大的领导能力必须确保政策得以执行和资源有效利用。没有有效的作用模式和纪律，企业中的成员就不愿意参与变化。作为公司层领导，在构建价值型财务管理体系中需要有三个阶段的转换。第一阶段是领导确认需要改变；第二阶段是领导必须提供对未来的展望；第三阶段是实施。主要有以下作用：

1.沟通和分享对整个企业的理解和看法

整个价值型财务管理体系构建过程中领导的重要作用之一就是沟通和分享他们对整个企业的理解和看法。这是一个连续的过程，必须利用一切正规和非正规的沟通渠道，包括行动和语言。只有有效地传达他们的公司战略实施、价值型财务管理体系构建和公司转型的重要意义，领导者才能得到公司成员对自己的战略是支持或接受的反馈。因此，沟通对于价值型财务管理体系构建的成功实施至关重要。作为价值型财务管理体系构建的发起人，有必要建立一种紧迫感。这需要对现有战略的差距进行有效的沟通。由于高层管理团队是整个企业中的行为模范，首先应当在他们当中进行沟通。同时也需要说服其他受到影响的人，即使只有一个关键利益相关者拒绝改变，这种拒绝也将直接违反既定的观点和战略，可能会导致员工的冷嘲热讽。

2.沟通观点和战略

表达对于变革的需求必须和沟通对未来有益的观点和价值型财务管理体系构建有效地结合起来。这一点考虑了脱离过去走向未来的改革所带来的影响。为了确保有效的沟通，领导需要提供涉及两个关键领域的信息：一是当前状况，包括当前的工作、存在的问题或者未来需要进行变革的问题；二是将要发生的改变，包括概况、收益、风险和问题。系统考虑每个关键领域，就会增加成功的可能性。没有对变革进行清晰规划就立即从当前状况中的问题跳到未来的变化带来的收益，可能表面上加快了进程，但不久就会被证明问题重重。阻力可能是由于人们忽略了当前状态的优点和收益而过分关注未来变革带来的风险和问题。试图强行越过这些问题而不是积极解决和处理只会带来新的问题。需要考虑的第二组问题是基于改革的阶段，从拒绝旧的，然后过渡和波动，并达到新的开始。因此，有时候，意味着即使总是具有积极压力的领导，短时间内也会无所事事。在本章会对变革管理做更详尽的讨论。

3.授权和发展其他人作为未来的领导

领导必须确保领导能力的不断发展和继承。这包括有效地代表职权、授予员工责任和资源。这是许多价值型财务管理体系构建的关键方面。战略性领导的关键任务是知人善任。选用那些能够有效胜任并承担领导和管理责任的人才是非常重要的。

所有反对推进以平衡计分卡体系作为基础的价值型财务管理体系构建的人，理由可能五花八门，但是几乎都会强调一个理由：推进变革需要消耗太多的人力成本！事实上在不同的组织中，我们想确定一个统一的变革人力资源需求的标准几乎是不可能的，但是有一点我们可以确信：任何管理变革都不可能由某一个人来独自推进，或由组织的全体成员来共同推进。因此你必须组建一个推荐变革的团队，这个团队可能由不同工作背景的人组合在一起。虽然在不同的组织中，团队的构成人数上有很大差异，但是团队要想确保变革的成功，它必须具备一个基本的特征，那就是“强有力的推动力量”！无论人员如何搭配，一个具备“强有力推动能力”的变革团队应当具备以下特征：

第一，拥有推进管理变革所需要的组织权力。推荐团队必须具有组织、调动公司相关资源的权力，这样才能给控制力提升足够的人力、物力和财力上的支持，如果管理变革团队没有足够的调动人力、物力和财力的权力，后期变革项目能否合理展开是可以想象的。

第二，了解企业的整体运作，熟悉各个职能领域的现状。推进团队除了具备所需要的组织权力外，还应当有一部分成员对自己所在的职能领域的运作十分熟悉，并具备相当的专业知识。让他们加入到推进小组中来最大的好处就是：他们能够及时提供有关职能领域的信息并有效地去分析它们：同时他们还具有在部门内调动相关资源的权力，这使得他们是其部门内管理变革发起的最佳人选。

第三，拥有管理变革所需要的专门知识与技术。推进团队中必须还有一部分成员是管理技术专家，他们具备推进平衡计分卡与战略管理提升需要的专门管理知识、技能与经验。这些专家必须具备的基本条件如下：a精通平衡计分卡与战略管理领域的知识与实战操作技能；b至少有过一个以上管理变革成功项目经验，十分熟悉其实际操作程序；c具备强有力的沟通与演讲能力；d了解企业实际运作特点（或具备在短时间内了解企业实际运作特点的能力）。根据“强有力推动能力”的三个重要特征，我们就不能不对这个变革团队的成员进行排兵布阵了：

表6-1　“强有力推动能力”的三个重要特征

构建以平衡计分卡体系作为基础的价值型财务管理体系的管理变革需要获得公司全体人员的共识，以便于他们后期能够支持、参与或配合控制力提升的变革。除了高层的重视外，管理的变革还要求企业的中层能够充分地参与。因为中层干部在企业中起着承上启下的作用。也可以这样说，管理变革每个环节的工作都和中层经理们的参与程度息息相关。根据我们的经验，一个企业中层干部能不能掌握管理变革的基本理论原理、方法和工具的使用，往往是管理变革成败与否的关键！基层的理解和配合也是管理变革成功实施的保证，正是基层的员工在中高层干部的领导之下，创造着企业一次又一次的辉煌创举。试想如果员工不能够理解变革的意义，甚至是抱着封闭、抵制的心态，那么管理的变革又能获得多少来自基层的支持？又能在多大程度上获得成功？

事实上一次管理变革能否获得成功往往对企业各个管理层级的人员提出不同的要求。为了使企业层面人员能够主动倡导、参与及理解整个管理变革活动，在前期的宣传、培训和学习环节上一般要进行以下几个方面的工作：

1.动员大会

在管理变革项目开始之前召开动员大会是向你公司全体员工传递一个信号：公司的决策层领导已经下定决心将管理的革命进行到底！公司的最高领导应当在动员大会上明确自身的态度，只有当他们竭力去倡导的时候，企业的中层干部与基层员工才会重视并参与、配合。

2.网站宣传

很多企业的网站往往被当成单一的广告性商业网站，而事实上公司的网站也是比较好的一个和员工沟通的渠道。因为在管理变革之前，企业可以在自己的网站上发表关于管理变革的文章以及公司新闻；还可以运用公司的BBS论坛和广大员工进行控制力提升变革的互动沟通。特别是那些在异地工作的员工，他们可以从网站上了解、学习和下载关于这些方面的文章、资料。

3.培训

在前期准备活动中还应当尽可能多地组织几次培训。如果企业人数众多，参加培训的人可以是管理骨干人员。通过前期的培训可以使公司骨干人员初步掌握平衡计分卡与战略管理相关的基础知识，偏于以后在变革推进中有着更便捷的沟通。

4.发放宣传资料

各种宣传资料能够使得企业的员工在参加培训、动员大会之后，更加详尽了解管理变革。因此企业还应当事先准备好相关的学习和宣传资料，打印装订培训的教案，购买与平衡计分卡、企业战略管理相关的书籍发放到相关人员的手中。

5.分小组学习

分小组学习的要求可以向各个部门经理提出。为确保分小组学习不流于形式，企业的领导应当还可以让部门经理编制学习计划并根据计划检查监督该部门的执行情况。这里需要强调的是：企业各级主管，特别是中层的部门经理对管理变革相关知识的吸收与理解程度，往往会直接影响到管理变革项目推进的成功失败与否。