在我国，中小企业大多是以盈利为目的，很少有企业拥有自己的企业文化，即使有也只是装装样子而已，没有真正落到实处。
企业文化虽然不像制度那样有成文的规定，但也并非“空中楼阁”，它的建立对企业落实经营战略具有很大的帮助。企业文化没有好坏之分，重要的是它是否符合企业的性质以及当时的战略需要。比如企业的性质不同，那么它的企业文化肯定也不相同；企业发展的时间不同，那么它的文化必然有所差别。因此企业文化也应该随着经营战略的变化而变化。
俗话说，“商场如战场”，现如今的经济环境瞬息万变，因势利导早已成为企业的生存之道。尤其是小企业，无论是生产还是管理制度，本身就存在着诸多弊端，假如随着市场经济的变化，依然沿袭旧的生产方式和制度，肯定会被淘汰。所以要想生存下去，一定要懂得变通，随实际情况制定切实可行的经营战略。既然企业的经营战略都已改变，那么其他因素也必然随之变化。作为企业精神支柱的愿景和文化，必然要随着经营战略的调整而改变。
当然，也有很多企业对这样的理论并不认可，感觉企业最重要的就是追求利益，至于企业愿景和文化并没有那么重要，只不过是为了稳住员工构建的美好蓝图而已，没有什么实际意义。而且，拥有这种思想的小企业主还真不在少数。
一家民营企业的高管经常为建设企业文化而苦恼，整天抱怨对于这种纯精神产物不知道该如何着手，更不知道该怎么带动公司的同事。
其实，企业文化就是企业愿景的一种表现，通俗来讲，就是员工对于所在企业目标、价值以及行为的共同信仰，只有拥有这种信仰的员工，才能认真落实企业的各项制度，才能认真做事。当然员工的行为与价值观念也会受到各项规章制度、工作流程和领导风格等众多因素的影响，而这些因素就是企业文化的一种实实在在的体现，因此，企业文化并不是一种单纯的精神层面的东西，而是像空气一样渗透到企业的每一个角落。只有拥有强有力的企业文化作为精神支柱的企业，才能带领所有员工一起前进，最终实现自己的企业愿景。
企业愿景对一个公司来说确实必不可少，它早已成为牵引企业快速成长的动力，同时也是一个企业全体员工的终极目标。但是就目前中国的企业而言，在愿景和企业文化方面仍然存在着很大问题，尤其是小企业，一定要注意起来，否则将严重影响企业未来的发展。
那么对于小企业来说，在构建企业愿景方面到底存在着哪些方面的问题呢？
首先，从企业领导方面来看，几乎每一个企业领导的心里都有一个企业愿景，他们为自己企业的未来描绘了一幅壮丽蓝图。但问题是很多领导几乎从来都不曾在员工面前提及，只是简单地鼓励员工“好好干”，或者什么“公司好了，大家都会好起来”等，却并没有告诉员工企业的真正目标是什么，或者企业以后有什么样的发展方向。总之，企业老板在构建企业愿景时，一定要与职工多交流，让企业愿景成为大家共同的奋斗目标。
其次，企业没有共同的愿景，这一点主要强调领导和职工。要知道，所有的组织都不可能离开共同愿景，企业也是一样。假如企业没有一个共同愿景，那么公司的职员就不可能同心协力地完成领导交代的任务，也不可能为了公司的利益而奋斗。甚至还有可能滋生一些消极思想，比如出现“大锅饭”或者“过一天算一天”的思想等。
如此看来，要想带动企业职工的积极性，必须为企业构建一个目标一致的共同愿景，同时构建起强大的企业文化，只有强有力的精神支撑才能帮助企业顺利地渡过难关。
从2005年开始，中国经济就已经开始紧缩，很多企业都陷入了进退两难的境地，其中就包含TCL。TCL集团总裁李东生先生称这几年是其面临的最艰难的一道“坎”，之所以将其称之为“最”，关键在于该企业在这几年前后面临的强烈反差。
在2005年之前，TCL一直是电器行业的佼佼者，还曾经超越长虹公司，成为中国彩电行业的老大，后来经过改制，TCL集团成功上市，成为同行业的领军集团。但是到了2004年，总裁李东生做出了一个大胆的决定，收购了汤姆逊彩电和阿尔卡特的手机业务。这个决定将李东生的个人事业推上了“巅峰”，还获得了“中国年度经济人物”的荣耀称号。
然而，这只是一时的荣誉，巨大的光环并没有闪耀太长时间，不久，TCL便面临着一个自收购以来最大的问题：经济持续亏损，数额达到了20亿元。这让TCL的局面一下子变得紧张起来，仿佛被推到了一个“生死边缘”。
为了稳定“军心”，同时提升投资者的信心，李东生决定破釜沉舟，进行一次彻底的改革，同时承诺要在18个月的时间“扭转乾坤”，变亏为盈。这可不是一件简单的事情，TCL真的能做到吗？这是当时所有人的疑问。
李东生召集所有的职工，开了一场别开生面的大会。他在会议上提出了三步走战略“扭亏、健康、成长”，同时各阶层管理者也在他的带领下达成共识，“要实行国际化改革，而且不能急于求成，一步一步地在稳中求得发展”。
根据李东生的回忆，其实TCL的变革之路并非一帆风顺。尤其是在2004—2007年那段时间，公司因连年亏损，几乎面临着倒闭的风险。但李东生没有放弃，他带领着各个高管一点点寻找原因，最终发现出现这种情况的原因并不仅仅是外界压力，与内部集团“人心浮动”也有很大关系。这段时间大家对企业毫无信心，一大批创业级元老纷纷辞职，而且很多员工对于TCL集团提出的国际化改革表示怀疑，认为企业内部或许不具备这样的能力，甚至还有人在论坛上直接鼓动大家尽早另谋出路。这样的言论立即引起了TCL集团高层人员的重视。他们赶紧召开紧急会议，以剥洋葱的方式一层层排查问题，最后得出结论：TCL在提出国际化战略的同时，没有重视企业文化，因此TCL内部没有形成一个统一的愿景。一旦出现这种情况，企业员工的思想必然随之浮动，假如不尽快矫正的话就很容易翻车。
既然找到了原因，TCL集团很快便成立了一个“变革创新推进小组”，李东生亲自担任组长，开始了为期18个月的变革创新的规划。他们先对TCL的企业愿景、核心价值观和企业文化做了一个比较系统的梳理，然后重新制定了企业愿景，将其定位于“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”。
为了将这个愿景推进到企业内部，成为全公司的共同愿景，他们组织了150位中高层管理者到延安受训，经过几天高强度的训练后，大家一起开会、宣誓，高度凝结的士气感染了在座的每一个人。李东生表示，自己从来没有感受过员工如此饱满的情绪，更没有发现集团士气可以这样高涨。后来，为了让企业更加富有凝聚力，同年企业再次组织上万员工参加了企业文化变革创新的誓师大会，浓厚的向心力应运而生。
企业有了新的愿景，新的文化，奇迹真的发生了。TCL集团欢快扭转了亏损的局面，摘掉了ST的帽子。而且营业额一路攀升，到目前为止，TCL再次挤进电器行业的前列，同时还审时度势，不断地调整战略，从内部文化着手，随之进行一系列变革，通过企业愿景凝聚员工，让整个企业的人员团结在一起，形成合力，最终推动企业实现精细化管理，打造最尖端的产业链运营模式，顺利地实现“企业的重生”。
的确，作为企业来说，要想建立一个共同的企业愿景和文化确实不是一件容易的事，毕竟雇主与员工、管理者与普通职员之间存在着很多利益上的差距，因此他们思考的方向也有所不同。只有让大家相信企业最终能够实现一个宏大的目标，同时也将这个目标作为自己的终极理想，那么就能让自己的员工拥有归属感，同时产生对企业的信任感。只有这样，才能保证企业上下所有人员拧成一股绳，带领着公司平稳地前进。
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