删除过时的不必要流程，增加最有必要的流程

美国著名管理学专家在20世纪90年代初提出了企业流程再造理论，这一理论一经提出，就在业界引起了轩然大波。他们指出：“企业流程再造就是对组织内部的流水式作业流程进行彻底的再设计，从而求得在质量、成本、速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得更伟大的成绩。”其实，对质量、成本、速度等进行改善的最终目的是让企业最大限度地适应当前日益激烈的企业经营环境。企业进行流程再造的具体做法，就是充分借助现代信息的技术，主要以流程变革为中心，突破传统、简单的职能分工理念，通过分解、评估等方式对不必要的、过时的流程进行删除，同时增加最有必要的流程，以利于开发客户的价值标准，重新对业务设计的流程加以分析、研究，重新建设组织框架，重新建立经营管理模式。这个理论提出之后，得到了众多企业的反响，并且在美国专家的推动下，很多国家的企业进行了实践，其中就包括中国。

海尔集团是中国著名企业。1980年海尔经历了创业之初最艰难的时期，亏损高达147万元。可是，在短短二十几年的时间内，海尔在全球的营业额就突破了1 000亿元，成了大型国际化企业集团，这中间有很多的管理经验值得借鉴。

1988年，海尔集团通过对市场的分析，知道企业内部存在很大问题。就海尔目前的经济状况来看，面对日趋激烈的市场竞争，海尔所采取的手段依然是价格战。要想改变这种现状，海尔必须从集团内部进行流程改造，解决组织结构问题，用市场链打开无边界的企业。从此，海尔便进入了革命时期。

海尔的流程改造细分为两个主要阶段：前五年主要进行组织结构再造，将传统的金字塔直线职能结构转变为信息化、网络化的市场链流程；第二个五年再造流程的目标是让每一位员工转变为自我创新的个体，通过激活每个细胞的活力提升企业整体的竞争能力。

在流程再造的过程中，最关键的就是要拆除“两堵墙”：一堵墙指内部职能部门，另一堵墙指企业与外界之间的联系。只要拆除了这两堵墙，就可以实现企业与市场的融合，直接感受市场带来的压力。

随后，海尔将原本各个产品事业部的财务、采购、销售部等全部分离出来，重新建立了海外推进部门、物流推进部门、资金流动部门等，将企业内部原本分散的各种资源进行了重新整合，重置了营销、采购、结算等体系，整合之后再造的流程，让企业变成了一个环环相扣的链条。整合之后，各个产品事业部更加专注于市场用户的开发、生产流程，经过开发，产品更加符合消费者对产品的需求，创造出了价值的增值。

就这样，一步步地，海尔集团甩掉了往日的阴影，重新建立了品牌市场，成了国际上的知名企业。

从故事中我们不难看出，再造流程的真正目的并非流程本身，而是其改革之后所形成的凝聚力与向心力，包括企业组织自己拥有的与其他企业相比略胜一筹的市场响应力、组织管理力等各个方面的能力。只有核心竞争力支撑才可以让企业享受特殊的优势，提高企业整体的技术创新能力、生产运作能力等，支撑企业更快、更好地满足客户提出的要求。

流程再造的意义主要表现在以下几个方面：

1.提高企业的运营效率，提高企业的经济效益。流程再造在很大程度上可以节省产品成本、提高交货的速度或者服务速度，最终获得利润的提高，从而增强员工的满足感与价值感。

2.提高客户的满意程度。流程再造让企业组织系统变得更加有韧性，能够满足客户随时改变的服务要求，保证问题得到及时快速的解决，大大提高客户的满意度。

3.缩短业务的流程。流程再造让企业将供应商的供应纳入自己的业务流程中，从整体上提升了供应商的管理水平与管理效率。

可见，一个优质的流程再造环节对于企业来说有百益而无一害。特别是在经济竞争如此激烈的今天，对于企业而言，一个全新的流程优化循环对于实现流程的持续改造与调整、提高流程绩效和组织绩效更有成效。这就好比不同生物个体不息的新陈代谢一般，企业和各类组织应将流程优化作为持续的、常态的自我进化、自我发展和自我成长，并遵循渐进性、操作性、简单性和持续性原则，通过日积月累，实现日新月异，适应当今复杂多变的商业环境，保持强盛的竞争力。