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网络化创新体系与风险投资家的信息协调作用

时间:2023-11-13 理论教育 版权反馈
【摘要】:而融资制度的效率在于其如何与企业制度相配合,所以为了理解风险投资家的另一个重要方面,即作为技术体系创新的媒介,仅分析风险投资家和单个创新企业之间的激励约束机制是远远不够的,我们必须要考察风险投资家与一群创新型企业之间的系统性关系。②在信息共享的基础上,各单位部门之间的协调是横向的。在日本,产品和工艺部门之间的合作关系以及与设备和原料供应商之间的合作关系是日本企业获得工艺优良的产品的部分原因。

大量的事实证明,不同组织形式的企业在技术创新方面各有自身的优势和不足,问题的关键不在于谁优谁劣,而在于企业如何对不同的市场环境作出创新反应,它们应当采取什么样的创新组织形式进行有效的创新。而融资制度的效率在于其如何与企业制度相配合,所以为了理解风险投资家的另一个重要方面,即作为技术体系创新的媒介,仅分析风险投资家和单个创新企业之间的激励约束机制是远远不够的,我们必须要考察风险投资家与一群创新型企业之间的系统性关系。在此之前,首先分析一下传统的创新组织形式。

其主要特点是:①设计与开发部门之间是等级分离的,即设计规划部门在上,开发部门在下。②设计部门决定基本的系统开发思路和研发投入,系统工程师进行系统分析和基础设计工作,然后由开发部门进行详细设计和功能开发。③过于重视专业化的经济效应,这一模式也被称为“瀑布”模式。美国128公路地区的科技企业所遵循的正是这种垂直一体化的公司模型。这个模型要求在组织内部完成几乎每一件事情,每一件事情都得计划、设计、制造和进行内部测试。这种做法在20世纪60年代半导体工业的竞争中占了上风。工业分析家称这个时期为“顾客定制大规模集成电路的时代”。当时的顾客抵制标准化设备,是因为它们限制了公司使其产品与众不同的能力。但缺点是一种设计只能为很小的市场服务。由于设备越来越复杂,设计成本随之提高,市场进一步缩小。

这种模式的主要特点是:①现场的信息是各部门共享的。②在信息共享的基础上,各单位部门之间的协调是横向的。与层级式相比,互动式研发组织的这种横向协调和现场信息共享的特征能够用来帮助更好地实现企业的组织目标或管理目标,但在这种模式中个性的东西被企业制度压抑了。20世纪70年代,日本企业采用这种模式迅速地打进了半导体存储器市场,其实质在于一体化并且灵活的工业结构促进了供应商、分包商和顾客之间的合作。据一位分析家说:“日本半导体制造商乐于与供应商合作,改进设备以满足自己的需要……”在日本,产品和工艺部门之间的合作关系以及与设备和原料供应商之间的合作关系是日本企业获得工艺优良的产品的部分原因。但这种模式的致命缺陷是“封闭的制度对技术创新的锁定”,也就是说制度的结构被设计和安排得天衣无缝,结果虽然使企业管理变得非常有效率,但使技术“锁定”在已有的规则和轨道上,从而创新的机制没有也不可能在这个封闭的制度体系内形成。

这两种创新组织模式分别遵循着不同的组织构造和制度安排的逻辑,没有绝对的优劣之分。因为,从以上的分析来说,两种模式的相对优势与许多因素有关。如行业特点、市场需求的变化等。对此,青木昌彦做了一个简单判断:当外部对规划的环境比较稳定时,执行层面上的学习对事先的计划并不具有什么信息上的价值,而且在执行活动中丧失的专业化经济效应并不值得。另一方面,如果环境相当的不稳定和不确定,对环境变化作分散化的适应会产生高度稳定的结果。在这两种完全对立的情况下,层级式组织对于实现组织的目标可能具有优越性。不过在两者之间的情况下,互动模式有相对优势。在这种情况下,执行层面上的学习和横向协调的信息价值比牺牲掉执行上的专业化而造成的效率损失大。

然而,进入20世纪80年代,新技术产业的崛起改变了原有的创新模式。首先,这表现在企业竞争优势的转移。竞争优势的经典模型是由波特提出的5种力量模型。其中,每种力量分别代表一种控制某个特定市场的竞争来源:供应商,顾客,现有竞争者,新进入者和替代者。这个模型的目标是识别出谋求市场优势的竞争中各种独立的要素,以确定在任何一个特定市场中谁具有什么样的杠杆作用,并在这些分析的基础上制定竞争战略决策。但是,这个模型在论述跳跃式创新时存在着不足之处,原因在于它基本上是站在以公司为中心的立场来研究竞争的,并且假设在技术、价值链或者市场结构中都不存在重大的断裂,唯一重要的变量就是公司在市场定位以及提供产品差异性上的具体执行情况。

但在以信息产业为代表的新技术主导型市场,情况产生了变化,力量的兴衰和变化是基于那些掌握了突破性技术从而创造了跳跃式创新的公司。在这种行业中,竞争优势由几个层次构成:最底层的是技术本身,这是核心中的核心;在这之上形成了价值链,它将可能性转变为现实性;在此之上是具体的市场,它们刚开始是一个统一的结构,随着时间的推移逐渐形成相互区隔的细分市场,其中大的要素市场成为占统治地位的价值链,各个小的利基市场则发展成目标更为集聚的备选市场。在所有市场中,企业之间展开基于各自执行战略性能力的竞争,这种竞争的最终表述为通过提供一系列差异化产品在价格、可获得性、产品特色及服务的基础上对顾客和消费者的直接争夺。

其次,企业技术创新的性质、结构和动力发生了根本变化,尤其是随着个人计算机和以UNIX系统为基础的计算机的出现,实质性一体化的价值链取代了垂直一体化的价值链。它们各自采用一种开放式的价值链,鼓励第三方对于价值链中的特定细节作出最佳的衍生贡献。在这个新行业中,微处理器生产厂商(如英特尔、摩托罗拉和MIPS)、内存生产商(如东芝、Micron和三星)、终端生产商(如索尼、松下和三星)、磁盘驱动器生产商(如希捷、昆腾和EMC)、零部件生产商(如Solectron、Flextronics和GE)、系统分销商(如Ingram Micro、Merisel和TechData)、针对最终用户的销售商以及支持系统运行的服务商(如EDS、Unisys和Honeywell)——都不是同一家企业。虽然,在品质的一贯性和责任的单一性方面,实质性一体化的价值链并不具备优势,但在大规模市场上,由于其能够迅速地拿出“足够好”的产品,而获得明显的竞争优势。例如,当1982年Sun公司的创业者选择将精力放在为工作站设计硬件和软件,把生产限制在标准型,最后组装和试用上。Sun公司向外部供应商购买了ASICS、磁盘驱动器、供电装置和芯片、盒子、键盘、鼠标、电缆、打印机及监视器,甚至包括工作站中的SPARC微处理器。这种聚焦策略使Sun公司能够快速地推出复杂的新产品,并不断变换产品组合,从而避免了追随者的仿造。因而,竞争的重心就不再是仅仅降低成本,而越来越依靠增加附加值的能力——寻找新用途和改进性能、质量和服务。由于专业制造商继续推动对本公司产品至关重要的技术的发展,所以他们不断造成技术的不稳定性,从而使分散的体系繁荣起来。这种结果并不仅仅局限于计算机行业。在制药业、生物技术领域的初创企业向全球性大公司提供了大量的研究成果的同时,生物信息类的初创企业还为他们提供了基因图谱、种群基因以及基因序列。在汽车业,单体化设计为外包从内部温控设备到缓冲装置等大量配件奠定了基础。尽管行业不同,初创企业与产品市场的关系上却有一个共同的特点。它们不是为了自己创造出一个个相互竞争而互无联系的产品体系,而是倾注于某一特定领域,设计出适合不断演进的行业产品体系的有用模块,以开辟出属于自己的市场或在与有意收购的大企业讨价还价时取得更有力的地位。因此,竞争有了新的含义,复杂产品系统的竞争已在项目层次上展开,而不是企业之间的竞争。只有多个创新成员共同合作才能取得复杂产品系统创新的成功。而适用于大规模生产的创新主流模式仅专注于单一企业的战略和企业内部的管理,忽视外部创新成员的作用。因此,创新的主流模式并不适用于复杂产品系统的创新管理(张炜,2001)。

以信息产业为例,英特尔公司的董事长摩尔曾预测,CPU每18个月性能会提高1倍,这就是著名的摩尔定律。CPU性能快速提高,使得计算机、网络设备等基础设备性能得以迅速提高,从而许多新的应用技术得以实现。新的技术进入市场时,会有一个准入的过程,一旦这种技术被认为是可行的,则原先怀疑、压制新技术的各种力量会土崩瓦解并转而支持新的技术标准,从而一个狂飙的市场需求产生了,一大群创新型企业在一夜之间涌现了出来。这些企业倾向专注于某一特定领域,在产品创新上相互竞争,以设计出适合于不断演进的行业产品体系的产品模块。而对每个产品模块都有很多企业在竞争。这其中最先推出新产品、最先得到市场准入的公司发展的机会最大,可以享有较多的市场份额,拥有较丰厚的利润和较陡的学习曲线,这家产品的制造商有较多的利润投入下一步的研发,并且技术的起点要高于第二、第三个推出产品的制造商。按照新兰切斯特法则,当某个厂商的市场份额达到41.7%以上时,它就占有绝对领导地位,其利润可以达到市场利润总额的70%。也就是说,市场领袖一旦出现,就可能在市场上形成垄断地位,高额的资金回报可以使其在研发投入上领先,并能通过兼并、购买新技术公司来巩固自己的地位。市场领袖有丰厚的利润来构筑自己的“马其诺防线”,它的位置将很难被动摇。当市场领袖产生后,其他竞争厂商只能尽快确定自己的位置,争取生存下去。市场里排名第二、第三的厂商,可能会有5%~10%之间的市场份额。由于市场领袖拿走了丰厚的利润,从而享有技术研发的优势,所以他们采取紧跟策略,严格遵循市场领袖的技术标准,从而通过模仿创新来大幅缩减研发成本。他们可以通过较低的售价维持自己的份额。排名更后的竞争厂商的选择只有退出这个主流市场。或者转而研究其他领域;或者在这一领域作一个市场细分,寻找一个主流产品无法进入的专业领域,在专业领域巩固自己的地位。而当市场主流化之后,高速增长的市场销售总量会有较大的萎缩,新的购买量锐减,老用户的升级难以贡献出丰厚的利润延续市场领袖的进一步发展。市场领袖会依靠新产品的推出延续市场的高增长,依靠兼并、收购阻碍竞争者的成长。但用户在基本需求得以满足之后,对升级产品的购买周期将远低于高技术领袖所规划的升级换代周期。与此同时,一群新的创新型企业又诞生了,它们运用新技术,另辟蹊径,设计市场出新的产品模块。这样,新的产品体系在重新组合不同企业的产品模块的基础上又演化了出来。

对此,有的学者提出了集群式创新的概念。所谓集群式创新,简单地可以理解为:以专业化分工和协作为基础的同一产业或相关产业的中小企业,通过地理位置上的集中或靠近,产生创新聚集,从而获得创新优势的一种创新组织形式。集群式创新是一个由活性决策结点构成的具有非线性联结机制、动态演化的复杂系统,具有群体自学习性、自组织性、自匹配性和行为自协调性。它由群体目标导引、信息流驱动、组织文化维护,依次经过交流、竞争、合作、分享、评价5个基本阶段的动态循环累进过程(刘友金)。

然而,在这种网络化工业系统中,产生了一个“悖论”:竞争需要不断创新,而创新反过来又需要公司间的合作。这种情况对创新型企业而言提出了信息方面的两个要求:一方面它们要持续地处理和分享所处的不断演变的行业中的广泛信息;另一方面,它们要对关系到自己产品模块的特殊信息进行整合和保密,以保持竞争力。这样,从整个产品系统创新来讲,为了保证各个产品模块整合的可能性,界面标准化的工作就必不可少了。标准化工作是促进新技术产业经济灵活性、专业化和多样性所必不可少的。标准化和模块化可以使企业专门从事某些产品的制造,并且非常迅速地把这些产品制造出来。这分散了开发新技术的成本,减少了产品开发的时间,并促进了相应的创新。

传统经济中的界面标准化工作通常是由企业内主导企业和标准化组织进行的,但在高度竞争的环境中,创新型企业实际参与了界面标准化的创造中,而并非只是被动地适应界面标准。然而,由于创新型企业在产品设计上有高度自主性,并且相关工程信息是相互保密的,就产生了信息协调的需要。因此,一种新的创新组织体系便应运而生了。

在这种模式中,产品系统的创新由多个模块组成,这些模块可能是初创企业,也可能是一个企业中在信息处理和产品设计上享有高度自主性的产品小组。首先,各个模块有着对系统环境信息的共享,但开发设计在各模块间完全封闭,产品设计基于独立的开发努力所得到的各自不同的知识。这也就是说,各模块独立解决其所面临的工程问题。其次,每个模块的设计和开发工作同时由多个小组同时进行,最终的产品系统事后通过选择来自不同创新模块的最好组合构成。因此,这样的产品体系创新就无须事先集中化设计,也不必有什么强行废止使用现存模块的强制力量存在。它还能增强产品体系的可重构性。这种可能性常常被比作拼装可相互咬合的玩具“Lego”,Lego可拼成任意模样的东西只受想象力的限制。

对此,我们可以以软件开发技术的变迁为例来说明。计算机软件开发和维护的传统途径——生命周期方法学,在软件开发成功率的提高和软件危机的缓解等方面都发挥过重要作用。但是,随着计算机软件规模和数量的迅速膨胀,这种基于结构分析和结构设计的软件开发技术逐渐暴露出其弊病,主要表现在:①稳定性差,用户对系统各种需求的变化对基于过程的设计来说是一种灾难。②可扩充性差,这是由于用结构分析、设计技术开发出来的系统结构依赖于对系统结构的定义,因此很难将系统扩展到新的边界。③可复用性差。④开发效率低下。于是,一种新的软件工程实现途径——面向对象方法学应运而生。面向对象的系统包含3个要素:对象、类和封装。对象是一个状态和操作的封装体,类是创建对象的样板,而封装是指将对象的方法程序和属性代码包装在一起,要求对象通过操作接口与外部相互联系。外部不能直接访问对象的私有数据,这就使得一个对象可以像部件一样用在各种程序中,而不用担心对象的功能受到影响。面向对象的方法有3个主要优点:①稳定性高。面向对象方法基于构造问题的领域的对象模型,是以对象为中心来构造软件系统。对象是一个独立的模块,具有很好的稳定性。②可复用性好。面向对象的方法将数据和数据处理方法封装在对象里,使它具有较强的独立性。如果将软件设计比作产品设计,对象就好像产品的零部件,这些零部件独立于产品,但人们可以用其生产出不同的产品。③可维护性好。对面向对象的软件进行维护也主要是通过维护对象来实现的。由于这些对象独立于其他对象,因此在维护上容易实现。

在一个复杂产品系统的创新过程中,由于不确定因素的存在,集中式的事前设定方式效率很低。互动式的研发组织相对于层级式组织的一个优点就在于它针对开发过程中不断涌现的新信息而对界面进行微调的灵活性。然而,互动式组织对出现新信息的中期适应常常并不局限于界面设计,它同时还导致各独立项目小组产品设计上的改变。因此,如果各小组之间有很强的互补性,则这种模式具有更高的信息效率;反之,这种模式则在信息方面的负担太大。并且,一旦在不同开发阶段和任务单位之间建立起沟通渠道,要彻底改变基本的组织架构就变得十分困难;相应地,产品体系上的创新只是增量型的。

如果各小组的产品可以通过相同的界面被模块化,则它们在设计时的互补性会减弱,而产品的相容性会增强,这就好像封装的对象一样,对各项目小组进行中期协调的必要性减少,因此这种信息封闭模式的信息效率高于其他类型的研发组织。然而,要提高创新效率,这种模式必须解决两个主要问题。

由于这一模式的内在性质,产品的界面标准不能以层级式的方式或其他集中化的体制如政府管制来制定。尽管界面标准在很大程度上是由行业内的主导企业和产业标准化组织的产物,但即使是这些企业和组织对界面标准的选择也不能不顾及不断涌现的产品创新和开发活动。为了事实界面标准的演进性得以实现,就必须有一个对演变着的产业架构的消息在相互竞争的公司间得到收集、传播和分享的机制。

在这种模式下,由于在环境变化迅速、技术上存在很大不确定性的情况下,整个产品体系的开发过程中无法在事前确定技术路线,而只能以功能为导向进行模块的设计。对一个特定功能而言,可能有多种技术实现途径,但在事前选择最优途径是不可能的,因为这必须考虑其他模块的情况。适当的模型应该是,对每个产品模块都有很多小组(即创新型企业)在竞争,产品体系的形成和更新换代就是通过在每个模块上都从一群小组中择优选择一个小组的方式在进行,而这种选择就意味着要对大量的企业进行淘汰。

因此,在这种模式中,必须有一个外部的“权威”来就有关界面标准化方面出现的新信息对各模块进行中期协调,并不断淘汰不符合界面标准和发展趋势的小组。这样才能在信息封闭式的开发体制与模块化产品间的界面标准化过程之间形成一种相互增强的机制,提高创新效率。表5-2比较了几种主要的研发组织的特点。

表5-2 不同研发组织形式的比较

在新的研发组织模式下,创新型企业成功的关键是及时。在胎儿生长发育的过程中,心脏和肺部必须在适当的时候生成,头部、肢体、循环系统以及其他部分也是一样。市场也是如此:最初的习惯、初始的解决方案、开放的体系、主要的服务供应商以及友好的用户界面都必须抓住时机。因此,在“赢家通吃”的新技术主导型市场中,时间比短期利润更为重要,而竞争的焦点是“标准”的竞争,因为一旦企业的竞争对手的产品成为标准后,就会占领整个利基市场。硅谷图像公司的总裁曾经说过:“硅谷图像公司不能成为不实行标准化的公司。我们可以在硬件上花很少的投资就制造出高性能的计算机。这使我们能在图像和集中整合这些图像的新的系统结构方面敢冒大量投资的风险。我们之所以能这样做,因为我们无须担心标准的问题。”

在这种市场中,传统的组织机构寸步难行,因为其所在的系统迫使他们在金钱与时间的交换中采取重视前者的做法。也就是说,企业预算是以在一系列标准的时间段内分配一定数量的资金为基础编制的,但市场是随着标准的发展阶段而非时间段向前推进的。因此,这也说明了在新技术主导的产品体系创新过程中,不可能通过大企业内部官僚体制来协调各模块之间的联系。

而风险投资家则可以担负起在信息封装型研发体制中“权威”这一职能。风险投资的出现不仅填补了高新技术产业化环节中最佳投融资方式的空缺,更重要的是它极大地改变了技术创新产生的方式。这也就是说,风险投资的兴起推动了一种新的创新模式——风险投资式创新的出现和发展,这类创新把公司式创新和企业家式创新中的因素结合起来,促进两者之间的动态互补性。风险投资家位于创新网络的中心,其作用是促进公司、企业家、科研机构、金融机构和其他组织之间的联系,把各种组织中的人力和资源匹配起来以促进新企业的形成。一方面,风险投资家将技术、资金、人才信息等资源整合在一起,减少了创新的信息和机会成本。另一方面,风险投资可以以一种相对灵活的组织环境取代大公司的功能专门化和信息流动特点。

风险资本产业是当前新兴行业崛起的经济引擎。风险资本产业是在原有的技术企业的基础上发展起来的,而不是相反。风险投资家为被投资的企业带来技术技能、操作经验和行业接触的网络以及现金资本。而地域性的紧密相连使得这种关系得以建立和维持,并且由于多数寻求资助的企业由两个获两个以上的投资者支持,风险投资家常常频繁地就潜在的交易交换信息(见图5-4)。

图5-4 风险投资在创新组织网络中的作用

在风险资本的协调下,信息封闭模式的信息效率就可以通过在开发期间适应不断出现的系统信息而大大增强了,并促进了事实界面标准化的演进。然而,更为重要的是,风险投资家可以有效地对创新型企业进行筛选,这是表现在风险投资家采取分阶段的投入方式。这一方面对创新企业家形成了有效的约束;另一方面,在不确定的技术环境中风险投资者可以利用这一阶段时间收集更多的有关于技术、行业和产品的信息,从而对这个行业中各个企业的最终地位和价值有了一个更明确的认识和估计。风险投资者将按照谁预期会创造出更高价值这一标准,从获得初期融资的企业中选择一个或若干个企业进行再融资。这也就是说,风险投资者以这种方式再创新企业家之间进行了一场锦标竞争,即只有那些最好的企业才会获得下一阶段所需资金。青木昌彦将这一过程称为“创新过程的锦标赛式治理结构”。这一模式克服了大企业创新中的弊端。大企业内部开发虽然可以按照企业熟悉的程序和方式发展新技术,并且可以防止技术专长的无意泄露,但内部开发存在一定的局限性。当企业希望通过内部开发与现有技术完全不同的全新技术时,通常很难获得成功。因为开发全新的技术一般需要进行专项投资。这些专用资产是否可以收复具有很大的不确定性,所以一旦开发失败,企业付出的代价将是非常巨大的。除了费用上的问题以外,内部开发全新的技术还会受到来自企业内部及企业外部的阻力。从企业外部来讲,企业所在行业或协会可能将某一企业的行为限制在现有的活动范围以内,使企业不能够对需要开发的新技术进行投资;在企业内部,由于新技术与现有技术完全不同,所以可能会受到员工们有意识和无意识的抵制,从而产生创新的惰性,也会限制企业创新的进程。所以只有当开发的技术与现有技术体系相关时,内部开发才有可能收到较好效果。此外,大公司的内部创新往往会受到预算软约束的困扰。在一个大公司内部,停止一个正在开发的项目或关闭一个部门是很困难的决定。而通过市场竞争机制在创新型企业之间进行一场生存竞赛则提高了技术开发的效率。一方面,创新型企业往往是以富有创新精神的创业者、简练的组织形式、灵活高效的运作机制为特征的,能充分应用新的科学原理或新的制造工艺,从而加速了创新过程;另一方面,由于风险投资家根据创新型企业的开发进程提供资金,一旦企业出现问题,淘汰则是轻而易举的。从整体看,降低了技术开发的社会成本。而创新型企业家即使失败了,也可以利用已获得的技术和经验进行新的开发,这增强了其创新的动力。

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