挖到“第一桶金”

摩托罗拉“以中国为家”的本土化策略

1996年从KMD公司辞职的时候，王谦其实已经想好了后路。

他决定回国发展。

1996年至2000年，他成为摩托罗拉专卖店的设计承包商。

摩托罗拉是按照不同的地域对市场进行划分。公司又按地域将中国市场分为两类：一类是经济发展较快的大城市，这些城市的居民需求共性较多；另一类是一些经济发展较慢的中小城市，这些地区往往有特殊的需求。根据这些特点，摩托罗拉开发出了不同的产品。

由于这种本土化战略，出于对终端销售渠道和终端客户信息的重视，摩托罗拉90年代大举开拓市场渠道，在全国范围铺设了大量专卖店。

20世纪最后10年到21世纪最初10年，是摩托罗拉在中国最辉煌的阶段。王谦正是在它的鼎盛时代，1996年到2000年之间，成为它的专卖店设计承包商，多快好省地赚到了他个人的第一桶金。^[2]

六度空间理论

王谦成为摩托罗拉专卖店承包商的过程，是一个六度空间理论的完美案例。

六度空间理论，又称六度分隔理论（Six Degrees of Separation）、小世界理论，是美国的社会心理学家斯坦利·米尔格伦（Stanley Milgram）提出来的。

六度空间理论指出：你和任何一个陌生人之间所间隔的人不会超过六个，也就是说，最多通过六个人你就能够认识你想认识的陌生人。1967年，米尔格兰姆设计了一个连锁信件实验。他将一套连锁信件随机发送给居住在内布拉斯加州奥马哈的160个人，信中放了一个波士顿股票经纪人的名字，信中要求每个收信人将这套信寄给自己认为是比较接近那个股票经纪人的朋友，朋友收信后照此办理。最终，大部分信在经过五六个步骤后抵达了该股票经纪人。这个故事，是六度分隔理论产生的基础，米尔格伦由此提出了“六度分隔理论”。

简单地说，“六度空间”就是指在这个社会里，任何两个人之间要建立一种联系或者产生关系，无论这两个人生活在地球上任何偏僻的地方，他们之间只有六度分隔，最多需要通过六个人（不包括这两个人在内），就能够实现。

六度空间的现象，并不是说任何人与人之间的联系都必须要通过六个层次才会产生联系，而是表达了这样一个重要的概念：任何两位素不相识的人之间，通过一定的联系方式，总能够产生必然联系或关系。

王谦在他的设计师梦想逐渐熄灭，伺机回国发展，将要遇到摩托罗拉之前，并不知道六度空间理论。但似乎冥冥之中，千丝万缕的关系早已经铺设好，只等他去开启。

王谦与摩托罗拉之间的六度空间

首先，王谦有一个清华加麻省的双料校友。1995年毕业之后，王谦去了旧金山，这位校友在摩托罗拉总部的物管部。当时摩托罗拉在中国如日中天，手里大把的钱，他们到处在置业，设厂、建办公楼，势头甚猛。这位校友就在物管部负责管建设。

1996年，王谦已经萌生了放弃KMD工作的想法，正在到处找机会回国发展，于是就找到了这位校友。

这位校友给王谦提供了一个线索：摩托罗拉不是在中国大力实施本土化战略吗，它想在全国做零售连锁的拓展，零售拓展的其中一个事情，就是要在全国建专卖店，他们需要懂建筑、懂设计的人。

这是王谦与摩托罗拉之间的第一度空间。

这位校友于是又介绍王谦认识当时在摩托罗拉大中华零售市场负责掌管门店拓展的高层。这位高层是哈佛毕业的，跟王谦的母校麻省是邻校。美国名校同学会的关系是很厉害的，而且两人的理念也非常一致，所以相谈甚欢。

因为当时摩托罗拉正在拼命追赶诺基亚，所以零售专卖店布点需要大举攻城略地。后来在1997年他们还花了将近半年时间做了一个商业方案，方案内容就是谋划如何让摩托罗拉在中国进入零售终端，包括作为一个传统制造商为什么要开拓渠道，如何开拓渠道，预算多少等。

总之，重点是，这两人建立起了关联。

这是第二度空间。

几番畅谈之后，这位高层就把王谦介绍给了大中华零售市场的首席零售总监。到这里，王谦与摩托罗拉合作的事情，基本已经是板上钉钉了。

这是第三度空间。

不过，王谦与摩托罗拉的合作并非直接合作，中间还有一层关系。

摩托罗拉当时已经有一家办公家具供应商，是一位与摩托罗拉（中国）关系很好的女老板，叫Kayhan，这家供应商在芝加哥。所以王谦得跑到芝加哥去，让这家供应商面试，成为她的员工。

面试自然问题不大。于是，1996年下半年，王谦就回国了。

这是第四度空间。

王谦最终成为摩托罗拉的独立承包商，还是费了一点周折。

因为回国之后，王谦属于芝加哥供应商的人，等于是寄人篱下地与摩托罗拉合作，中间的汇报线太长，总隔了一个可以削减他的利润的人。

1996年，王谦与摩托罗拉大中华零售市场部总监业务关系密切起来，于是跳开了芝加哥公司和Kayhan，直接成为摩托罗拉的独立承包商。

这是第五度空间。

就是这样，王谦从一个与摩托罗拉毫无关系的人，经由不到六个人，跨越了不到六度间隔，成为摩托罗拉的独立承包商。

四空公司：创业之路开始

王谦的创业之路开始于1997年成立的四空公司。

与摩托罗拉独立合作了1年之后，1997年，王谦在北京开了一家设计师事务所——四空设计师事务所。“四空”，取四大皆空之意。公司经营建筑设计、工程管理、建材贸易。

从此，王谦有了自己的设计团队。自1995年从麻省毕业到现在，他自己的创业才正式开始。

后来王谦在谈到这条漫长的创业之路时感慨良多。

他说：“如果我有今天的想法理念，我当时根本不会费这么大劲，那么晚才创业。教育是把双刃剑，读了清华、麻省，有好有坏，好处自不必说，坏处是让我有负担，不容易斩断自己的后路。如果当时我没有这些名牌大学的标签，一无所有，我就想创业，可能我就断了自己的后路了，或者说是别人把我的后路断了。像我当初出国的时候一样，破釜沉舟，背水一战。但是，换句话说，如果还有各种顾虑，怕没收入，怕没项目，那还是说明自己对创业要面对的东西还没有准备好，还不太了解创业需要什么。创业最需要的，不是收入，不是项目，而是首先你得有一个创业的决心，需要断后路。我其实浪费了很多时间，当然，这也是一个无法逆转的过程。”

创业经验：如何与大公司合作

尽管合作的促成在最初倚重的是人际关系，但摩托罗拉是非常成熟的纯外资企业，他们判断合作伙伴的标准，绝不仅仅是看人际关系，更重要的还是合作方的实力。

后来王谦总结了几点和大公司合作的要点。

第一，必须具备与客户相同的或者相似的理念，不管公司本身的规模多大，都应该具备随时可以跟国际化的、行业里的巨无霸品牌公司合作的能力。这一点跟企业的规模没有关系，它是企业理念和专业化的体现。

举一个例子，公司哪怕只有三个人，治理结构也要符合大公司的要求。比如，公司有规范的规章制度，公章的供管、费用的审批，都有严格规范的流程。公司必须具有现代管理理念。跟大公司接触的时候，你的专业理念、你做事情的理念甚至生活方式的理念，是要与大公司的理念匹配的，这样才能正常对话。公司人员的构成，公司的人员素质，都要具备跟大公司合作的理念和专业能力。公司还要有核心竞争力。

王谦在面对美国公司的时候，能突出他的本土优势；面对中国公司的时候，能突出他的国际背景：他是一个沟通的桥梁，这就是他的价值所在。这是四空公司能够与摩托罗拉这样的国际化公司接轨的重要原因。

第二，公司具备一套专业的或者独特的流程来迅速定位目标客户的需求，并提供专业的方案满足客户的需求，这是一个公司的核心竞争力。在业务开展之初，客户需求捕捉能力甚至比专业能力更加重要。

比如摩托罗拉提出一个大的概念需求，它要求进入零售市场，要通过直接切入零售终端（POS）拿到一手的信息，对产品的更新换代提供数据支持，就是要了解客户的需求，要提高竞争力，要节约渠道上的开支，还有加快速度周转，等等。这些需求都是概念化的。

那么，王谦的团队就要发挥自己的专业性，把他们的这些概念化的需求细化，提出可行性方案，然后专业化地去解决问题，满足他们的要求：为什么要开专卖店，专卖店的功能是什么，目的是什么，如何达到摩托罗拉的目标，怎样开专卖店，数量多少，如何保持专卖店的形象，等等。

作为摩托罗拉的承包商，四空公司提供了设计、施工管理、选址等全方位的服务。摩托罗拉只要是开专卖店，就跟四空公司联系。

为了把这一整套流程规范化，王谦让四空为这个项目提供了一整套从设计到施工管理的标准运作手册（SOP），后来那些专卖店都得有这个SOP来规范设计与施工。做这个手册的主要目的，一个是降低成本，另一个是提高实施的速度、效率，最重要的是，可以保持品牌的一致性，这是很重要的。

四空公司原本在这个领域并不具备经验，但是他想到了一个办法：参考麦当劳的SOP！他山之石可以攻玉，借鉴其他行业标杆的做法，可以使自己成为行业的标杆。

正是如此专业化的流程，使得四空公司与一向高标准、严要求的摩托罗拉能够合作顺畅。

第三，公司事无巨细，必须具备服务意识，这个服务意识首先表现在对客户服务上，也同样表现在公司内部员工之间。

比如说行政部门、财务部门，就应该对业务部门有服务意识，因为业务部门是给公司带来收入的。业务部门也要对财务部门有服务意识，因为如果没有财务部门的把关，一个公司是没有办法有效续存的。以此类推，这种服务意识细化到个人身上，能够精准地体现一个人的修养。如果在这个社会上没有随时准备为别人服务的意识，实际上一个人的格局是打不开的，他的路就是走不宽的，或者说走不远的。比如写邮件，并不是写完之后就算了，还可以追加一个微信、短信确保沟通到底。这是责任心，也是服务意识。

四空跟摩托罗拉的合作成功，也就是这三点：

第一，虽然四空公司很小，但是理念是跟摩托罗拉相投的。

第二，四空公司展示了非常强的专业能力和管理能力，可以在最短的时间内，利用小公司的灵活度和扁平化管理的特点，在第一时间为目标客户提供解决方案。最后让摩托罗拉相信，这家公司能够发挥企业规模优势，小企业有小企业的优势，让对方相信这个公司能够把对方交给自己的任务不遗余力地完成。企业的目标不仅是单一项目上的利润最大化、经济利益最大化，而是要利用每个项目营造自己的品牌，拓宽自己的渠道，能够更有效、更多地为同一企业或者不同企业提供自己的价值。

第三，公司也展示了非常强烈的服务意识。在跟摩托罗拉的接触当中，四空公司根本不吝啬在力所能及的范围内付出，哪怕最后这个生意拿不到也没有关系，至少可以赢得摩托罗拉的口碑。

这些是王谦在摩托罗拉合作多年来的经验之谈，对于处于创业初期或者较小规模的专业公司来说，可能都是有启发的。

西方市场文化与中国之间的桥梁

作为中西教育的结合体，作为中西企业交流的桥梁，王谦在创业的过程中，对中西企业的文化差异感受良多。

与摩托罗拉合作，是王谦第一次接触到中国的市场，第一次跟很多非常本土的企业合作，这些企业分布在电信、通信、地产等各个行业。在自身团队管理中，在与中国本土的企业合作的过程中，在自身的团队管理中，都有不少令王谦产生文化震撼的事件。

举个自身团队管理的例子。

王谦成为摩托罗拉的独立承包商之后，迅速在国内把自己的团队搭建起来，准备去完成摩托罗拉交付的零售店拓展业务。这个团队的成员，有的是清华的同学，也有朋友介绍的专业人才。

他们的第一家摩托罗拉旗舰店是在成都。放在成都的原因是这个城市有其特殊的地位。

首先，因为它是二线城市，战略上没有北上广深重要，万一有什么闪失，不会造成全局性的负面影响。其次，成都是中国出了名的消费型城市，消费者对时髦的、走在时代前端的东西趋之若骛的习惯由来已久。所以在中国通信业发展初期，有成都是产品试金石的说法：成都卖得好的，其他城市不一定卖得好；成都都卖得不好的，那百分之百没戏唱。

2007年的成都通信市场正处在迅猛发展的一个阶段，它的竞争态势处于高速发展的节点上。除了摩托罗拉、诺基亚，其他品牌也正在开拓市场。把第一家旗舰店放在成都，无论是风险控制还是市场的需求都很合理；而且一开始尝试的规模还可以做得稍微小一点，从成本的考虑上也比较有它的合理性。

由于它是第一个项目，公司在整个实施过程中遇到很多在意料之中却又在意想之外的困难，所以整个项目节奏很紧张。

王谦记得开业前一天，他来到成都，以确保第二天开业能够顺利进行。其中一个主要的任务就是把店面做到可以开业的标准。

当王谦到了店里面以后，看到眼前混乱的场景，当时就脑子里一片空白，感觉离开业的标准相差甚远。

大家都知道，零售处处是细节，可是第二天就开业了，当时店面几乎所有的东西都不符合开业标准。产品陈列也没有做，场地的打扫清洁也没有做，还有很多标识都没有贴出来。

第二天开业的规格是很高的，包括美国驻成都领事馆的领事、成都市当时主管通信的副市长以及专业对口部门的一把手都会到。同时，国际的、国内的各大媒体，请来的各种演出团队，都会在第一时间出现在现场。

目前这样混乱的场面，怎么能应对如此高规格的开业仪式呢？

王谦当机立断，马上安排所有在场人员一起动手，要把需要解决的问题在一夜之间全部解决掉。

可想而知，这一夜过得是多么紧张激烈。

就在这个紧张的时期，发生了一件让王谦至今记忆犹新的事。

王谦团队中装修管理这一块的负责人，是他曾经的同班同学。开业前夕这个同学也在现场，也一样看到了那些可以导致第二天开不了业的问题，可是他的反应非常出人意料：首先，他完全没有急迫感，似乎感觉这件事和他无关；其次，当王谦布置完任务，要求大家一起动手把事情都解决之后，他仍然很悠闲地站在一边看大家干活，完全没有亲力亲为参与进来的意思。

王谦当时真的感到了震撼——在自己国家，对自己国家的人的态度感到震惊。他意识到，自己的观念已经跟自己以前的同学，或者说跟国内的理念，不一样了。

在国外，小公司创业者都是亲自参与第一线工作的，很少有人会顾及面子、地位之类的问题，有需要的时候就上，大家只是分工不同，完全不会出现有人袖手旁观的情况。

在美国求学和工作多年的他，没有想到中国本土的团队是层次非常分明的，团队的成员会把各自的地位看得很重，上下级之间会刻意拉开距离、制造分别。

要提倡团队精神和扁平化管理不是一蹴而就的事。

因为是同班同学，王谦没有拉下脸去指责他，只是以身作则，拿起扫把开始扫地。大家看在眼里之后，才自觉开始调整自己的行为方式。老总带了头，也就没有人再作壁上观了。

这一幕让王谦记忆很深，许多年后还不时提起。

再举一个与本土企业合作的例子。

王谦记得自己有一次到呼和浩特，去跟当地做得最好的移动公司谈开店的事情。他当时的工作节奏非常快，因为要在全国开很多店，最多的时候会一天飞三到四个城市，工作习惯已经形成了快节奏。他一到呼和浩特，下了飞机，已经是傍晚。他的计划就是跟对方一起吃个晚餐，吃饭的时候把事情谈好，第二天一大早就可以飞走了。

结果他完全没想到，呼和浩特是一个酒文化非常突出的地方，一到当地安排好的吃地方莱的地方，什么都还没上，几瓶高度白酒已经开好等着喝了。

大家落座，接待方非常热情，一定要让他喝酒。王谦是滴酒不沾的人，只能团团转跟大家说：“对不起，我不能喝酒，不会喝酒。”

他当时去的身份算是代表摩托罗拉，基本上可以说是财神爷来了，白给他们送钱的，对方还算比较尊重，就说那“没关系，你随意”，没有强迫他喝酒。

但是紧跟着，陪王谦来的这几位就开始喝起来了，互相轮流劝酒，喝得不亦乐乎。这一顿饭下来，地上摆满了白酒瓶子，估计六七个总有了，他们每个人都酩酊大醉，王谦是唯一一个清醒的。

最后的结果就是他们把王谦安排送回酒店，说：“实在抱歉，今天太开心了，我们明天再谈事吧，今天实在没办法再谈了。”

于是就造成王谦第二天一大早离开呼和浩特的计划必须要改变，可当时也没有别的办法，跟醉酒的人签不了合同，谈不成合作。

他只好耐着性子第二天起来，等他们都醒了再继续。耗费了一上午才把事情谈完，中午又是一顿饭，王谦坚持没喝酒，可还是等到下午才得以离开呼和浩特。

这件事令王谦明白，如果一个人想让自己的理念、专业发挥它的价值，让它的价值落地的话，就必须要了解、尊重当地的文化，然后才能在这个基础上去实现自己的目的。

总而言之，在与摩托罗拉合作的这个阶段，王谦深刻体会到中西方市场文化的差别，也感受到自己的价值所在。

“我第一次比较切实地体会到自己的价值所在，我就是一个桥梁，要把所谓西方的市场文化落地到中国现实的市场环境。在这个过程中，桥梁的作用是利人的，同时因为体现了自身的价值，也是利己的。”他说。

四空与摩托罗拉的合作：挖到第一桶金

四空公司与摩托罗拉合作，有几点是王谦比较满意的：

一、利润不菲。四空除了给摩托罗拉提供设计业务之外，还包括工程管理，涉及采购各方面，尽管只是做一个个小店，但是来钱快，利润高。

二、规模够大。直到合作末期，他们在全国总共做了大约2500家店。

三、王谦有充分的权力。

与摩托罗拉的合作，使得王谦获得了丰厚的回报，挖到了他的第一桶金。

然而，在诸多利好因素面前，2000年，王谦却将四空公司卖给了麻省理工的同学Wallace Chang，他是香港人，一位建筑设计师。

劫机事件

王谦将苦心经营了四年并且运营良好四空公司卖掉的第一个原因，是性格使然。

他骨子里是个艺术家，一直在追寻更具创造性的工作，而四空公司已经不能满足他的创造欲。

1996年至2000年这几年，他的工作实在是太辛苦了。他有时一天需要跑三四个城市，2/3的时间在飞机上。

1998年，他在飞机上遭遇了一次劫机。这次劫机，如同当年遭遇车祸之后决定读麻省理工一样，成为他转变职业生涯方向的一个动因。

那是一个冬天的早晨，他乘坐早上8点北京飞往福州的飞机，到福州开会。

长期“空中飞人”的生活，使他养成了在飞机上睡觉的习惯。为了避免被进出的乘客打扰，他挑了一个靠窗的座位，登机后不久就梦周公去了。

在睡梦中，他被一片嘈杂的声音惊醒。

醒来抬头一看，距离自己5米，有一个人抱着一个空姐，手持一把弹簧刀，刀刃直抵空姐的脖子。

所有的乘客也都很惊慌，有的人在窃窃私语。

王谦这才如梦初醒：他遇到劫机了！

劫机者威胁飞机工作人员，要求把飞机开往台北。

这时候，一个机副出来跟劫机者交涉，跟他说没有问题，可以开到台北。

这个过程中，劫机者神情紧张，四处张望。

这时候飞机突然发生了一点波动，劫机者的平衡性也受到影响，站立不稳，被劫持的空姐很机智，趁机从劫机者手里挣脱出来。

就在这一瞬间，一直伺机而动的乘警和机副立马冲上去，把劫机者制伏了，还痛打了他一番。

劫机者被控制之后，紧张的乘客也稍稍松了一口气。

大家惊魂未定，就听到广播里说，飞机要迫降到南昌的一个军用机场。

这个消息，再次在乘客中引发一阵骚乱。迫降就意味着风险。

飞机工作人员要求乘客将身上所有的危险物品上交，眼镜、鞋子、手表、手机等，都收集起来，用一个塑料袋装好。

王谦从靠窗的位置往下看，只看到了一片农田。

幸好，飞机最后成功迫降在了南昌的军用机场。

所有乘客从紧急出口出去，被疏散到候机室。

防暴警察很快就把飞机包围了，要检查飞机上是否有炸弹等危险物品，并查看劫机犯有没有同伙。

航空公司安排了另一架飞机从北京飞到南昌来接乘客，继续飞往福州。到福州已经是下午了。这次“未遂”的劫机，大概由于为了避免在社会造成负面影响，所以并未在媒体上进行报道。

这次劫机，让王谦再次感受到了命运的无常。人们日常并不珍惜的日子，并非每一天都会有延续，并非明天之后还有很多的明天，而是说不定哪一天就结束了，整个人生就玩完了。面对如此无常的生命，一定要活在当下，把握今天，去做自己喜欢做的、应该做的事。

所以，经历了这次劫机，他直抵内心地去追问自己，什么才是他最喜欢、最应该做的事。在职业生涯上，他需要一个转变。

嗅到新的商机

他卖掉四空公司的第二个原因，是他嗅到了新的商机。

1996年至1998年，王谦实现了他的第一次原始积累。这里除了跟摩托罗拉合作得到的丰厚回报以外，还有自己的设计业务、做贸易等赚到的资金。

这笔资金如何处置？王谦的父亲对他说：“你赚了钱不要乱花，还是把它投到不动产，最好去到美国投房地产。”

从1998年开始到2001年，王谦按照父亲的要求，把当时积累的资金陆续投入美国的房地产市场。

应该说歪打正着，他获利了。

那时候王谦只是一个偏重建筑设计的专业人士，并不了解房地产市场，尤其是金融运作。但这一阶段，美国的房地产正好经历了一次非常迅速的增长，从1998年到2001年陆续进行置业，在这个过程中，利用70%的银行贷款杠杆，王谦的财富在不到5年的时间内增加了几倍。

从美国房地产市场反观当时也如火如荼的中国房地产开发市场，王谦敏感地嗅到了新的商机。

如前所述，王谦的职业生涯最初的梦想，是朝着成为一名建筑师去的，然而理想照进现实，这个建筑设计师梦想被他自己否定了。

在现实中，他回国创业，创立了自己的设计公司，并且在与摩托罗拉合作的过程中，赚到了第一桶金。

下一个梦想在哪里？这是1996年到2000年之间，王谦也在反复问自己的问题。

当时王谦有机会留在摩托罗拉，成为摩托罗拉的高管，但是他始终认为跟自己的专业和兴趣爱好有差距。他觉得还得回到本行。

但他回到本行所想扮演的角色，不再是处于价值链末端的设计师，他想要更多的主导权，要游到这个行业的上游去——进入房地产开发。

于是，这就有了我们前面提到的：为了进入房地产行业，他想利用自身连接中西的优势，把美国的资金和理念带到中国的房地产市场。2002年，他回到麻省理工，读了他的第二个硕士学位——房地产开发与金融。

在学校读学位，是打理论基础；真金白银、真刀真枪的实践，也即将开始。

由此，王谦掀开了他与中国地产的新篇章。

【注释】

[1]以上简介，摘录自《美国建筑师事务所及建筑市场管理制度》，转载自鑫泉留学网，http://www.xinquanedu.com/
meiguo/meiguoremenzhuanye/20111114/2937.html

[2]《第三课以中国为家——摩托罗拉的本地化战略》，转自百度文库，http://wenku.baidu.com/view/ 1238614769eae009581bec30.html