水涨船高与水落石出（年—年）

在中凯开发的发展过程中，与华平的合作，是王谦在中国房地产经历中非常关键的一环。

从2007年到2008年，成也华平，败也华平，中凯开发经历了华平引进后的水涨船高，也经历了华平撤资时的水落石出。

在这一涨一落中，王谦对中国房地产企业的发展，有了更深入的思索。

中凯开发找到华平，如虎添翼

中凯开发成立不到一年，房地产开发管理项目已经有5个，而使得中凯开发发展进入快车道的，是中凯开发引进了华平的资金。

刚进入2007年，中国房地产业界最引人注目的事件除了清算土地增值税之外，就是1月29日华平与中凯开发签署了股权合作协议。

这一事件对中国房地产开发的影响并不局限于作为美国私募基金的华平再一次投资中国的房地产。更重要的是，华平的入股使中凯开发与美国所谓的房地产开发商这一角色的定位更加接近。

这使得刚刚成立一年的中凯开发，如虎添翼。

华平

华平是一家全球领先的私募股权投资公司，总部在美国纽约。它成立于1966年，40多年来一直采取独树一帜的投资战略，与企业家和一流的管理团队合作，投资于成长型企业。

华平推动了美国私募股权行业的兴起，并且一直是全球私募股权投资业的先驱，在中国、印度、新兴欧洲国家和巴西等新兴市场经济体更是硕果累累。它和世界各地数千名企业家和管理团队建立了密切的合作伙伴关系，取得了出色的投资回报，积累了丰富的经验。

华平一直采取深入行业的投资方法，专注消费、工业和服务、能源、金融服务、医疗保健以及技术、媒体和电信等行业。华平管理超过400亿美元的资产，涵盖各行各业，遍布全球各地。华平已募集了13只私募股权基金，在35个国家的675家企业中累计投资了450多亿美元。

重在管理是华平投资的核心理念。华平投资优秀的管理团队，赋之充足的资金、良好的激励机制和正确的发展策略，为公司提供多方面的协助，例如制订发展策略、策划和实施融资方案、吸引管理人才等。

华平善于通过宏观经济分析，找准市场潜力巨大的行业，耐心建设根基雄厚、长期增长并持续盈利的企业。在项目的选择上，华平看重市场和团队，敢于对单个企业投入巨资，并全力协助其发展。

基于对宏观经济大势的判断和对行业的了解，华平敢于采取与市场不同的视角，在逆境中投资，通过重组、改进、创新等方式为投资者华平的投资团队按其行业专长划分，及时把握各行业产品、服务、技术等方面的动向和市场趋势。华平投资时必须首先确定投资亮点，利用公司的经验和专业知识，制订对某一行业或细分行业的战略分析和切入方案，以及如何抓住机会投资。华平在消费、工业和服务、能源、金融服务、医疗保健、房地产，以及技术、媒体和电信等行业积累了丰富的知识和经验。寻求超常的效益。

华平在中国

华平于1994年进入中国，是来华最早的全球私募投资集团。

在王谦接触华平的这一年，2006年，中国房地产集资已超过100亿美元。其中，有20亿美元将进入中国房地产市场。而且，2007年，这种投资热情仍然继续。

这种现象不难理解。国外的基金募集了资金后需要寻找好的项目。政策是对投资形式产生影响，造成基金拥有项目方式的不同。更多的钱在追捧地产板块，一部分也是因为美国以及欧洲的地产投资已经到了峰顶，所以接下来很多钱会跑到亚洲来，亚洲的热点之一就是中国内地和香港。

同时，由于对人民币升值的预期令人振奋，也加速了资金的流入。

房地产作为一个高增长行业，大部分房地产发展商盈利增长，几乎在四成以上，但是在同样情况下，其他低增长板块还不及房地产发展商的一半。

在包括工业、快速消费品行业、交通行业在内的多个行业里面，最安全的反倒是房地产业，因为它的利润早就在买便宜土地时锁定了，未来利润是稳定的。

当时，在华平，20%的回报率是公司在华投资的标准。虽然目前他们在印度市场的投资回报率比在中国高。但与中国不同的是，外国人在印度的投资更多的是一种投机，回报率差不多达30%。相比而言，海外基金更看重中国市场。

当时，基金从投资项目转向投资公司，是一个“曲线战略”——在可以规避风险获取更多发展机会的同时，同样要承担双重风险：企业管理风险与房地产项目风险。

“本来想买一个蛋糕，但因为蛋糕销售受控制，最终只能请来一个蛋糕师傅。”用这个比喻来形容美国华平投资集团当时对中国地产市场的进入举动，恰如其分。

作为想要蛋糕的人，请蛋糕师傅不仅要承担蛋糕好坏的风险，还要承担对于蛋糕师傅的管理风险。

华平对于中凯开发这个“蛋糕师傅”是看好的。

中凯开发说服华平的理由

为什么华平会青睐于中凯开发呢？

因为中凯开发给华平提供了足够的理由。

2006年6月，中凯开发刚成立不到3个月，正在大力融资的王谦决定，和华平做一次“亲密接触”。因为，华平的投资理念和擅长领域，都与中凯的需要相吻合。

王谦如何与华平建立联系，这又是一个我们前面提到的“六度空间”理论的案例。

得益于王谦在美国多年受教育的背景，以及由此建立起来的人脉资源，王谦首先找到麻省的校友、学长，当时任美国华平韩国区域总部的负责人Thomas。这是第一度空间。

这位校友和学长，随之又把华平房地产业务的具体负责人迟淼介绍给了王谦。

迟淼与王谦一见如故，相谈甚欢。

从迟淼方面，王谦了解到华平在中国房地产领域的主要投资方向一直是一线城市，他们的做法是“大鳄”的典型做法：致力于开发中国的一线城市北上广深的地产市场，投资项目是做物业收购，并且和具备雄厚实力的大开发公司合作。

在中国的现状之下，一个纯粹的外国资本公司，想推行这样的模式，理所当然会遇到相当大的阻力。作为高层管理人员，迟淼对此心知肚明，而且日渐清晰地认识到，这不能是他们唯一一个放鸡蛋的筐子—他们有意往二、三线城市发展。

中凯开发公司成立后，其战略布局就是二、三线城市，业务重点是以住宅为主的房地产开发项目。双方的发展方向，可以说有很高的契合度。

王谦对迟淼说，如果我做一个商业计划书，帮助华平把项目开到中国二、三线城市房地产开发上，华平会不会有兴趣？

迟淼明确表示有兴趣。但是，有个问题：二、三线城市的地产项目，对当地的小开发商来说，一个项目，人民币几千万到个把亿的投入已经算是大的了，但在华平这里，这些投资规模还太小了，如果以单个项目来看，他们简直不想为之浪费任何注意力。

王谦提出的解决办法很简单：既然中凯开发是做一条龙管理公司的，那么不管是一个项目，还是十个项目，其实都可以用高度专业化的模块去覆盖。他提出，干脆在许多对华平资金有兴趣的项目中选出七八个资质好、市场预估好的项目，做在一个盘子里，做出一个投资规模5000万美元左右的商业计划书。

迟淼对这个提议表示赞许。

2006年5月，在中凯开发成立不到2个月的时候，这个商业计划书就基本成型了。

这是王谦迈向华平所跨越的第二度空间。

迟淼对这个商业计划书评价很高，于是推荐给他的上司——华平合伙人、亚太地区房地产投资总裁菲利普·明茨（Philip Mintz）。

并且，王谦最终取得了明茨的信任，与华平最终达成合作。这一次的“六度空间”理论，王谦与华平之间，中间只找了这么3个人，即达成了合作。

王谦和菲利普·明茨在上海见面，共进午餐。

短暂寒暄，菲利普·明茨开始对王谦在国外的教育背景和经历表现出浓厚的兴趣，大家一拍即合，很快就进入潜在合作者的角色。

王谦花了大概5分钟时间介绍了商业计划书的内容，菲利普·明茨对其中关键的一些点都没有提出异议。

王谦对他说，你们在中国的一线城市项目够大，效率高。我们认为，中国的可持续市场是在刚需方面，在中国的二、三线城市。北京上海更多的是房地产的一个窗口，有很多投机的机会，波动也比较大。

菲利普·明茨也很认同这个观点，就做了投资的决定。

当时王谦跟菲利普·明茨谈到关于2006年中国的一线城市的房地产与二、三线地级市房地产的市场比较：

第一，是他对一线城市市场的看法。结合美国成熟的房地产市场的经验，中国的一线房地产市场是一个波动更大、影响因素更多的市场，因为在一线市场除了刚性需求以外，还有投资需求，而且往往投资需求占的比例更大。比如在上海，投资需求范围更大，来自全球的资金都会涌进上海的房地产市场，来寻求投资的机会或者投机的机会，所以造成一线市场，像北京、上海、广州、深圳等，每个项目对资金的规模要求更高，而且对专业的要求更高，对市场把握的要求更高。

第二，是他对二、三线城市市场的看法。当时的中国是二、三线地级市市场正好起步的时候，交通不便利，而且正处在大兴土木的阶段，很多城市设施还没有完成。从国外的经验来看，这类的市场才是以刚性需求为主的市场，所以，王谦希望华平考虑将它在房地产方面的投资投到中国的二、三线地级市场。

这就是王谦最主要的两点理由。

那么，为什么华平要跟中凯开发合作呢？

第一，因为华平是2006年的时候就已经在中国具有12年投资经验的外资私募资金投资机构，它希望通过专业的投资为社会消费者带来价值的同时，赚取合理的回报。

第二，因为华平机构比较小，它的人力资源少而精，需要跟人力成本更低的中凯开发合作。华平在上海、北京做一个五六亿元人民币的案子，它花的团队精力跟到二、三线地级市做几千万的案子几乎是一样的，华平如果用自己的团队去打二、三线地级市市场，单个项目的规模效益，资金方面的规模效益不存在。它需要有一个比它的团队成本更低、对当地的市场更了解的团队来做这个事情。中凯开发担负起这个责任，华平团队只需要面对中凯开发这个窗口。中凯开发帮华平将5000万美元投到中国二、三线地级市的房地产市场上，可以做五到八个项目，因为在那类市场上每个项目的投资需求、资金需求并不是很大。中凯开发团队将二、三线地级市的房地产项目落地，而且一直把开发做完。这样的话，华平拿出5000万美元的投资，只需要面对中凯开发一个团队。也就是说，华平这边的团队效率，是通过中凯开发环节体现出来的。华平想进入二、三线地级市市场，它必须以中凯开发这样具备了二、三线地级市的开发经验，同时又具备国际化的投资理念化专业知识的人，来作为桥梁，它才能进入这个市场。

王谦把计划书和理由谈完，令他振奋的结果来了。

菲利普·明茨说得轻描淡写，说出来的话却令王谦顿时非常欣喜。

他要求王谦继续完善这一份计划书，华平不但愿意投资这些项目，而且同时提出在中凯开发占25%的股权。

他表示，中凯和华平合作，华平除了成为注资方，拿出不少于3000万美元，投入到这边选定的中国二、三线城市房地产项目上之外。更重要的一条是，华平在这些项目上不需要亲自做项目投资管理，他只需要面对中凯开发。负责在第一线管理项目的，是中凯开发的团队，王谦的团队。

中凯开发保证最低回报，保底年回报12%～15%，综合年回报22%～25%，保底收益，利润分成，保证投资方的利益，这种合作方式，前所未有，但在当时的情况下，如果运转良好，双方都相信会是一个双赢的局面。

一场成功的高尔夫

工作部分聊完，菲利普·明茨跟王谦又聊到了彼此的兴趣爱好。

说起来人跟人是很有缘分的，原来两个人平常都喜欢打高尔夫，菲利普·明茨是高尔夫高手，很多业余时间都会消耗在球场上。

那天的午饭结束后，菲利普·明茨似乎无意中提出，他两三个星期后会再回上海，到时候希望跟王谦再见面，一起打场球。

这场球果然在数周后开打了。他们在美兰湖见面，上午8点就开球。打了一上午，非常愉快。

两个人上午8点钟都准时到了球场，开球之后，边打球边聊。

王谦看得出菲利普·明茨的球技是非常高的，他应该有着多年的打球经验，技术非常纯熟。双方打得很轻松，彼此势均力敌。

在这期间，王谦注意到菲利普·明茨也在一直观察自己打球。打一场高尔夫球，两个人四个小时都在一起，细心体察的话，可以把一个人的个性、品性、素养都看得很清楚。

比如说，菲利普·明茨看到王谦有一个球打到沙坑里的时候，他在观察王谦是不是很耐心地把这个球打出来，有没有急躁。王谦非常沉得住气，一次打不出来还有第二次，完全没有任何不耐烦的表现。菲利普·明茨在旁边也不讲话，只是默默地看着。球打出来以后，他很礼貌地鼓掌。那时候两个人并不是很熟，所以在这个过程中王谦也看到菲利普·明茨是非常绅士的一个投资管理者。

两个人打球，速度比较快，前面有四个人，打得比较慢。王谦记得，前面的人虽然比较慢，但自己和菲利普·明茨都没有表现出很急躁、不耐烦的这种情绪，不像有些国内打球的人，他们一看到前面慢，就要求球童到前面催人家，让人家快一点。两个人非常有耐心地等待前面的人把球打完。

面对这种不是很理想的节奏，两个人还是能够控制住自己的情绪，能够表现出很绅士的一面，说明在性格上和素质上都比较合拍。

那天天气也很好，菲利普·明茨在等候的时候，干脆躺在草坪上，说：“好不容易在上海能有机会放松一下。”

在这种轻松的氛围中，两个人顺便也聊一下天，包括菲利普·明茨在美国纽约的经历，以及王谦在美国波士顿的经历等。

有着共同语言的人很快就加深了彼此的了解。

在接下来的运动中，菲利普·明茨表现出很高的球技，打出好球的时候，王谦会及时为他鼓掌，表示赞赏。王谦自然也把自己的高尔夫技术发挥得淋漓尽致，获得菲利普·明茨不少掌声。总之这场球打得非常开心，双方也都进一步了解了彼此。

在运动中能体现出人很多本质的东西。王谦说，其实运动对一个人是非常重要的，在生活中是很重要的环节。高尔夫球是一个了解人的过程，也是一个了解自己的过程，因为在球场上如何能够控制好自己的情绪、控制好自己的节奏，其实跟在生活中或者工作中、做事业的过程中有异曲同工之妙。实际上打球关键不在于球技，打球的愉快是来自于对自己的一种情绪的控制，对整个节奏的控制过程。每个人打球的方式都可以不一样，但是如果由于外界的干扰无法控制好自己的情绪，导致整个节奏被打乱，那么你的球技再高也是没有办法打出好球或者打出愉快的球。这是王谦对高尔夫球的一点感悟，也是从打高尔夫球上领悟出的关于管理做事的一些道理。

打完球之后，王谦问菲利普·明茨要去哪里开会，可以安排车送他。结果菲利普·明茨说：“我没有安排任何会议，这次来上海主要就是为了跟你打球的。”

这些年，高尔夫球已经成为高端的商界社交的主流形式之一，从王谦的经验来说，这是非常有道理的。打球的过程单纯，彼此的沟通可以深入。一个人的球品如人品，4个小时，高尔夫要打很多杆，会遇到很多意想不到的情况，很容易看到一个人对自己情绪的控制能力、应急能力，包括对球友打出球的反应，球场上的互助精神。在这4小时中，菲利普·明茨通过一杆一杆的打球过程，认为他了解了王谦的为人，以及做事的方式方法。

原来，他来上海，是专门冲着了解一个人来的。

中凯与华平展开合作

不管从何种意义上来说，这场球都打得非常成功。

从那以后，中凯开发和华平的合作就全面展开了。

2006年年底，中凯开发和华平签约，2007年年初，他们的资金到位。

华平入股中凯开发，通过增资扩股形式持有后者25%的股份后，华平承诺：提供不少于3000万美元用于该公司投资和管理的房地产开发项目。这是华平在中国首次直接入股房地产管理公司的地产投资领域。

尽管与华平投资入股富力地产、绿城中国甚至北京的阳光100及融科置地的资金规模相比，华平投资在中凯开发的投资规模并不大，但通过这些投资，华平投资进入了内地众多的二、三线城市的房地产市场。

2007年拿到华平基金的投资之后，中凯加快了发展速度，截至2010年11月，在国内9个二、三线城市成功开发项目超过11个，这些城市四面开花，包括高邮、登封、南昌、西安、扬州、徐州、巢湖、郑州、灌南等。

顺利发展，谋求上市

2007年，中凯开发发展一切顺利。

当时，王谦志得意满，事业可谓风生水起。

在2008年6月的博整房地产论坛上，因成功在纽约交易所上市的国内开发商鑫苑置业董事长张勇遇见王谦。

聊了不到三句，张勇就直入主题：“把你们公司卖给我们吧。”

王谦颇有些得意。当时，在国内，鑫苑置业与中凯开发的模式是最为接近的。鑫苑置业“不囤地”、“零库存”以及“快开发”的模式，将利润的焦点集中于项目的开发过程，这与中凯开发致力于房地产项目的开发管理有诸多相似之处。

但两者的区别亦非常明显，鑫苑置业仍未摆脱国内传统的房地产开发模式，即拿地——开发——销售，而中凯开发则省去了拿地的过程，仅负责项目的开发管理及销售，因此两者在资金的需求上已不是一个重量级。

当时，除了华平，还有国内的私募基金也找上了中凯开发。国顺投资通过中凯开发入股了5个房地产开发项目，与此同时，有包括来自美国及加拿大等在内的境外基金已开始与中凯开发进行接洽，希望通过中凯开发实现在大陆投资房地产的目标。

所有的基金进入行业，都需要找一个专业团队来实现资金进入——生产制造——实现回报这三个步骤。

“如果资金所有者进入房地产行业的目的是为了投资，那么他们就需要我们。”王谦说。

与以往不同的是，由于当时内地房地产市场面临的政策风险，私募基金要求的回报已较之前有所提高，普遍要求的内部收益率已高达25%。这也是中凯开发比较大的压力之一。

王谦坦承，当时与中凯开发合作的开发商，要么是缺钱的，看中的是中凯开发手里的私募基金渠道，具有融资的价值；要么就是遭遇资金瓶颈和管理瓶颈的开发商。当时，中凯开发管理的项目中，大多数都是华平投资参与的项目。

中凯开发所做的，虽然是项目的开发管理，但实质上，主要还不是开发，而是管理，尤其是项目的资金管理。

当时，开发建设贷款确实很难拿，银行对项目的规模都有明确要求，贷款额度及放款速度企业都难以掌握，所以需要预备更多的时间，项目的现金流安排可能也需要做出相应安排。

用王谦的话说，中凯开发的作用在于，利用一切可能的方式、手段去解决项目的资金问题，实现股东价值的最大化。而且这些项目中凯开发都会有10%以下的参股比例，以保证对项目的重大决策留有否决权，在一定程度上对项目有所控制。

中凯开发管理的每个项目基本管理费按项目土地成本及建安成本之和的4%收取，另外，管理奖金则按境外基金盛行的“瀑布式”利润分成方式参与项目的利润分成。

从已完成的开发管理项目看，管理奖金与基本管理费基本能达到1∶1的比例，即公司利润率达50%。

2006年至2008年确实是中国房地产难得的高速膨胀的三年。在一切都在顺利发展的时候，王谦觉得发展速度太慢了。

在那个时候，包括王谦自己在内，都觉得2007年拿到外资，经过3年以后应该就可以成功上市。

中国有句老话，人算不如天算，就在一切都看似尽在掌握、前途光明美好的时候，平地一声惊雷——金融危机来了。

遭遇金融危机

2007年年初，中凯开发引进华平基金的时候，并没有预料到，已经危机四伏。就在第二年，美国金融危机爆发，然后迅速蔓延，波及全世界，中国也未能幸免。

2008年，美联储连续十几次加息，房地产市场降温，评级机构调低次贷衍生品评级，投行抛售次贷，次贷危机开始集中爆发。尤其是2008年9月，三大美国投行的倒下以及保险等金融机构资本结构迅速恶化，引发全面金融危机。

金融危机爆发的主要原因包括：一是长期低利率水平埋下隐患。为了应对科技股泡沫破裂引起的经济下滑，2001年至2003年美联储连续降息，最低降至1%。长期的低利率激发了房地产价格飙升，住房按揭的次级贷款衍生类产品获得快速发展。二是监管缺位导致风险扩散。以投资银行为代表的金融机构通过纷繁复杂的分拆打包，掩饰各种衍生金融产品中的风险，不仅扩大了对不良贷款的需求，而且将不良贷款传递给更多的投资者。三是高杠杆交易放大次贷。实际上，美国次贷仅占美国整个房地产贷款的14.1%，在1.1万亿～1.2万亿元，这样的次贷规模并不足以导致一场牵动全局的金融危机。主要是资产证券化过程中的杠杆交易，造成了次贷规模的逐级成倍放大。

金融危机爆发的根本因素是，世界经济供求模式的不可持续性。当今世界经济结构是美国的过度消费和发展中国家的过度供给，美国消费是全球经济发展的强力引擎。由于美国的居民储蓄是负数，消费支撑主要是金融资产和房地产增值，这也就意味着美国的金融和房地产要不断地吹起泡沫，来支撑过度消费。但泡沫总是有限度的，这也决定金融危机的爆发有内在的必然性。

金融危机对中国房地产业的影响

这场金融危机，严重影响到我国房地产业，对房地产企业生产要素、房地产企业需求条件、房地产企业相关产业、房地产企业战略与经营以及政府对房地产企业的举措等方面都有较大影响。

单就房地产企业生产要素而言，金融危机带来的影响有：

一是土地资源情况。金融危机发生前，国家统计局的数据显示，全国70个大中城市土地交易价格上涨较快，多次出现楼面地价达到甚至超过周边商品房价的现象。金融危机发生后，投放市场的土地急剧减少，拍卖价格快速下降，甚至有流标现象。

二是投资额。房地产项目投资较大，回收期长，承受金融风险较大。尽管以前房地产企业的高额利润吸引了大量投资，但金融危机发生后，房屋价格出现大幅度下滑，使投资者对房地产失去信心，不断撤离房地产业。资金问题是房地产企业面临的最严峻问题之一，房地产企业普遍资金紧张，不少房地产企业的资金链发生断裂。

三是人力资源。在我国拥有庞大的劳动力资源，金融危机爆发的背景下，社会失业增加，劳动力更加丰富。但是，我国房地产企业一般劳动力过剩，项目综合管理人员、项目策划人员、资本运作人员、高级专业技术人员短缺，特别是中小房地产企业在吸引人才方面困难重重，缺乏人才，竞争优势不强。金融危机会使弱势房地产企业现有的人才也可能流出，强势房地产企业则迎来吸纳人才的好时机。^[5]

危机来临，房地产业左支右绌，拆东墙补西墙的情况很多。比如，扬州高邮中凯城市之光项目的工程总承包商，因为在其他项目上收不到工程款，就将中凯开发在2008年年底支付的200万元工程款擅自挪用了，导致在项目上的农民工在2009年1月拿不到工资，近200人在春节前到高邮县政府静坐。王谦不得已，又追加支付了200万元工程款，才得以平安过年。

华平要求撤资

对于中凯开发而言，这场危机带来的影响，首要的就是对资金的影响。

金融危机首当其冲的美国境遇惨淡，华平的大本营就在美国，所遇到的冲击不言而喻。

这种情况下，2008年11月，华平总部做出决策，要求在华的华平投资机构将资金都调度回美，以拯救美国已经陷入困境的房地产市场。

在2008年年底之前，中凯开发管理的一系列项目正进行到紧要关头，资金—旦抽调离场，后果不堪设想。这几年的心血就要付诸东流。

2008年在沉重的氛围中结束。2009年1月底，旧历春节期间，王谦带着高龄的父母和妻儿，不远万里举家到夏威夷度假。在悠闲惬意的海滩上，活力四射的滑板健儿和热烈起舞的草裙女郎营造出世外桃源般的度假气氛，可是在他的心里，却依然乌云密布。

当时看来，这场危机已对我国经济产生了较大的影响，但考虑到我国的储蓄率非常高，在经济下行时可以刺激需求，有很大的回旋余地，外需下滑不至于造成根本性打击。但如果金融危机进一步加大对世界实体经济的破坏力度，我国经济也将会受到巨大的冲击。在金融危机导致国内外经济放缓的背景下，政府已经在2008年9月开始就采取了措施，央行连续下调准备金和降息，11月，又出台了“四万亿”，但对于一家面临撤资的企业而言，依然前途未卜。

当时王谦做好了最坏的打算，而且也准备去迎接最坏的可能。他已经做好准备接受全盘失败的结果，甚至为从头再来做了心理准备。

4万亿

没有料到，世事峰回路转的速度，会如此之快。

就在王谦在夏威夷忐忑不安，不甘放弃又不得不做放弃的准备的时候，中凯和华平的困境，以及王谦自己的困境，就在那一年的旧历春节假期结束之前，以一种外界完全预测不到的方式解决了。

正如王谦所期盼的，“4万亿”出台，给他们化解了一次灭顶之灾。

在国际金融危机日趋严峻的背景下，为抵御国际经济环境对中国的不利影响，2008年11月5日中国国务院总理温家宝于主持召开的中国国务院常务会议提出，在2008年11月9日星期日晚间对外公布，实行积极的财政政策和适度宽松的货币政策，在今后两年多时间内安排4万亿元资金强力启动内需，并出台了十项措施。

中央政府承担11800亿元，其他近3万亿元：第一，支持地方政府能够积极地筹措他们应该承担的资金，具体的办法就是中央财政代地方财政今年发行2000亿元的国债，也就是中央发债以后，打入到地方的预算、地方的赤字，作为地方的配套资金。第二，发放一部分政策性的贷款，作为特殊情况下的特殊政策，国家发改委、财政部、人民银行和银监会商量了一个具体的办法，发放一些期限比较长，利率比较低的政策性贷款，作为项目资本金。第三，扩大地方企业债券的发行。有一些，譬如说道路、电力改造，它将来还有一定的收益，因此，对于暂时缺少配套资金的项目，利用地方的融资平台，增加企业债券的发行，来解决配套资金不足的问题。

中国政府“4万亿”甫一出，震撼了全球。这是当年美国1680亿美元经济刺激方案的3.5倍。

中国摇摇欲坠的经济，在一年内转向复苏。

人们一下子对经济又有了信心，对消费又有了信心，房子又开始卖起来了，所有的项目都从停顿到继续卖，不但卖得动，而且越卖越好，至少在中国大陆如此。

华平撤资的要求没有变化，但对王谦来说这已经不是问题。

地方的投资商看到市场变好，对华平的撤出都持欢迎的态度，以免在最后利润分成时，把到嘴的肥肉分给华平。

没有费太大的力气，王谦完成了华平在大陆所有项目的撤资。

与华平关系的升华

在华平撤资的过程中，有一件事令王谦与华平的关系从单纯的利益合作转入到更深层次的互相信任。

当时华平占中凯开发25%的股权，他们在撤资时提出了年回报15%的希望。这对外资来说是一个非常合理的回报，并不是太高。

王谦把这个条件提交给了中凯开发的董事会。

董事会当时认为，中凯开发还没有赢利很多，觉得华平的条件太高，所以不同意15%的回报。

王谦认为，华平是自己引进的，而且华平在中凯开发的发展中起到了决定性的作用，作为GP，当然要确保LP的基本回报。

王谦希望中凯开发能够满足华平退出的回报要求，哪怕是以牺牲自己的利益为代价。

之前他们的股东合作协议里的约定是，华平退出的时候，王谦个人作为股东是可以要求跟退的，回报跟华平是一样的，都是15%。

当然，王谦知道这个就更难实现。他主动提出来，让华平先退出，自己放弃跟退的权力。而且，如果其他股东认为给华平的回报还是太高的话，他愿意用自己在中凯开发的投入来弥补其他股东的要求。

于是，董事会终于同意华平以他们要求的15%的年回报条件退出，但要求王谦还留在中凯开发。

这件事，当时王谦是没有跟华平讲的。直到他们的退出协议签订之后，华平才知道，王谦没有去行使他的权力。

王谦自己的投资，直到2014年才真正实现了退出。他的年回报不到6%，也就说，他在中凯开发的投资是一个失败的投资。当然，在中凯开发的这段经历，对王谦来说本身就是一笔巨大的财富。

华平的执行董事曾对王谦说，他们合作了这么多企业，见到了这么多老板，但是很少遇到像王谦这样，在利益面前能够首先保证合作伙伴的利益，甚至是以牺牲自己的利益为代价来保证合作伙伴的利益的。

这件事，使得王谦与华平的关系得到了升华，奠定了后来王谦跟华平更深合作的基础。

金融危机冲击下的战略机会

中凯开发幸运地躲过了一劫，劫后重生。惊魂甫定，立马对战略机会进行了分析。

金融危机使中国房地产企业的发展机会减少，衰退机会增加，但是，与危机相随的往往是发展的机遇。

一是发展将更加理性。房地产企业在这轮经济调整中已经大伤元气，整体恢复元气需要时间。经历过这一次惨痛教训，不管是开发商还是购房者，应该都会变得更加理性，理性的房地产企业有望就此走向正常的发展轨道，为下一轮房地产景气周期奠定基础。

二是发展机遇逐渐显露。政府出台系列经济刺激计划，积极的货币政策大幅降低了购房者的贷款成本，多次降息后，5年以上的实际贷款利率已经不足5%（有银行的7折优惠）；税收优惠政策能长期刺激投机、投资需求；处在低位的房价，对刚性需求的吸入效应十分明显，很大程度上刺激了普通百姓购房的刚性需求，对投资需求也有明显的刺激作用。此外，中国是人口众多的发展中国家，工业化、城市化进程不会停止，尽管房屋的价格还会有所波动，但长期来看，中国房地产企业的发展具有广阔前景。

三是企业整合发展的良机出现。金融动荡进一步加快了中国房地产业整合，一些弱势房地产企业已退出市场，这对资金实力雄厚的房地产企业，无疑是加速发展的良好机遇。比如，万科在金融危机面前，敢于降价，目的是使房地产业加快重新洗牌的速度，获得兼并收购的资源整合机会。

四是加速转型升级。房地产企业转型升级难，原因在于粗放增长的获益空间尚存，特别是金融危机前，房价高、暴利厚。此次金融危机的冲击，将迫使我国房地产企业加快转型升级，依靠自主创新提高核心竞争力，提高抗危机和抗风险的能力。

五是房地产企业开发成本下降。金融危机发生后，地块拍卖价格快速下降，建材价格快速下降，贷款利率快速下降，这些有利因素都将促进房地产开发成本降低，有利于企业发展。

在这个行业大洗牌的时候，王谦开始了反思。

痛定思痛：核心竞争力在哪里？

痛定思痛，王谦开始了对中凯开发从成立之初到遭遇危机，再到劫后重生的反思。

从中凯开发成立的2006年到2008年，确实是中国房地产高歌猛进的三年，每个房地产商都确实有一种被时代浪潮推着走的感觉。在这种激进的状态中，很容易忽略企业本质的一些东西，比如一个企业的核心竞争力。

王谦开始反思中凯开发的种种弊端。

中凯开发是王谦为了能够进入地产市场的一个资源组合的过程。

这个资源组合的第一步，是王谦跟中凯企业集团合作，以便能够具备国内房地产品牌的开发管理的经验，并成立中凯开发。第二步，利用中凯开发，跟海外的资本实现有效的对接。在2007年年初，华平资金到位，仅仅是完成了这个资源组合。

作为一个开发企业，中凯开发具备了品牌，具备了经验，又具备了雄厚的外资，应该说是一个非常完美的组合了。

但是实际上，这仅仅是一个开始，就像一出戏的开头。

这种组合，表面上看是非常有效的，可以使王谦作为一个个人，在一夜之间戴上了中凯品牌的帽子，手里拿着海外的资金，很容易去承包项目。再加上市场在急速地发展，当时赚钱是件非常容易的事情。

但是，当危机来临，潮水退去时，水落石出，谁在裸泳是无法掩饰的。

一个企业真正的核心竞争力在于这个行业的专业知识，在于对这个行业的了解、经验的把握。

王谦说：“现在回头想，当时中凯开发自身是存在很多问题的。”

第一，从团队方面看，中凯开发的团队，是一个在短时间内组起来的团队，并没有协同作战、同甘苦共患难的经历。而且它是中西文化碰撞的团队，实际上需要非常艰苦的打造历程才有机会在这个市场上独占鳌头。

第二，从自己作为管理者的方面看，自己当时的时间也都是用在了与合作伙伴谈项目上面，与华平的人谈资金，与中凯集团的老板一起去看项目、去各地考察，没有把精力放在最需要打造的练内功上面，团队的打造、团队的加强没有得到充分的重视。

企业也是有生命的，这个弱点其实是一个潜在的隐患。到2008年金融危机的时候，当整个市场迅速走向低迷，就会看出，只有企业具备强大的核心竞争力，它的团队具备协同作战、抵御市场风险能力的企业才能够生存下来，渡过难关。

中凯开发从2007年初华平资金到位，到2008年的时候，已经在七八个城市做着大大小小十个项目。可以想象，战线拉得这么长，在没有一个坚实的、经过数年在一起共同打拼的团队支撑的情况下，是非常危险的事情。而且项目所在的城市已经包括了高邮、登封、南昌、西安、扬州、徐州、巢湖、郑州等各个地点，真的是四面开花了。

中凯开发的模式完全是依靠市场推动的，2008年前的繁荣市场，令一切模式看起来都有其可取之处，不管是土法子上马，还是锐意与国际接轨，市场的高点给大多数投身其中的人都带来了良好前景和丰厚回报。

但2008年金融危机的有惊无险，是一个鲜明的教训。虽然通过政策躲过了一场灭顶之灾，但是如果没有4万亿呢？如果市场就是一场残酷角斗，这个公司的核心竞争力在哪里？

企业要不断培养投资价值，必须完成一个关键性的转变：从依赖土地溢价、资金扩张与成本控制转向产品溢价和打造行业品牌。

从战略发展的需要，王谦决定，继续做中凯开发，也要调整一下公司的发展思路，要更加踏实地去做项目，缩小规模，缩短战线，尽快建立自己的品牌和竞争能力，以面对下一次的低谷。

股东的战略分歧

但王谦的想法并不代表所有股东的想法，王谦与中凯集团的股东产生了分歧。

中凯集团认为，形势一片大好，还是应该大刀阔斧地往前跑。

第一，他们不处在第一线执行层面，对于中凯开发存在的问题，可能认识不足。

第二，他们身在掌握大量资源的国有企业，可以靠集团的支持，没钱了可以通过集团担保。

第三，公司到这个时候已经进入赢利期，已经管着将近10个项目，要缩小规模，缩短战线，等于让他们放弃到口的肥肉，这是很难割舍的。所以，作为股东之一，他们从自己的角度出发，有权利要求这样跑。

由于股东背景的区别，就出现了战略上的差异。

从公司发展角度来讲，当时管理上的瓶颈也就是王谦个人的瓶颈，已经相当明显了。

从个人角度，王谦开始考虑个人何去何从。但从公司的角度，他还是考虑先尝试除了离开以外的其他办法。

内耗

于是，王谦主动要求中凯集团安排一些合格的管理人才进入公司，执掌第一线的管理。

他认为，自己和中凯企业集团合作的主要价值并不是管理一个具体的公司日常运营，他们对自己的价值，也不是开一个公司给自己管。

然而，王谦让集团提供人才团队这种美好的愿望没有真正实现，在实际操作中，却因为种种矛盾，形成了公司的内耗。

首先，从观念上说，集团过来的人跟王谦的管理理念、文化背景完全不一样，有着各种冲突。

王谦是海归，学习的又主要是美国房地产的理念。集团派过来的人基本上都是本土经验，对王谦的美国房地产理念不是特别了解，而且之前一帆风顺的经验，也让他们认为，自己的做法是正确的、最有价值的。

其次，从管理上看，公司管理上出现多头管理。

集团派过来的人可以直接跟中凯集团的董事长汇报，凡事觉得自己的想法应该坚持而没有得到体现，就会直接汇报。集团派过来的人，对王谦管理方式不认可，就会有各方面的冲突。

王谦是坚守董事会管理，任何重要决定由董事会做出，不搞向集团汇报这一套。在管理架构上，大家的意识就不一样。比如，有些信息直接就到集团这事，他倒不担心别人知道什么，但是担心的是别人知道得不全面，断章取义。

于是，中凯开发开始出现内耗的迹象。

何去何从

2009年中，王谦面临一个抉择：是留在中凯开发，想办法把中凯开发做下去、做好，还是自己离开中凯开发？

在抉择之前，他试图跟中凯集团对产生冲突的问题进行探讨。

他提议，要不然就把你派过来的人换一个？

王谦不拒绝集团派人过来，因为这是对公司好，但是，他希望能换一个合适的人过来，至少在观念上没有那么冲突，公司事务管理中也不会产生掣肘。

中凯集团也确实换过其他人过来，但换过几次，到最后，王谦发现，这不是人的问题，是体制的问题。

他打了个比方，成立中凯开发这个公司，就像生了一个孩子，是自己跟中凯集团生的。当初，中凯集团让自己来养，因为中凯集团不知道这个孩子能活多好。当不确定这个孩子能活多好的时候，没人理他，等大家看到这个孩子白白胖胖了，很有前途，中凯集团又想拿回去养。中凯集团开始觉得，王谦再往下养不太合适了。

根本的原因在这里，而不是换人的问题。

这个时候，他必须做个抉择：要么不允许对方派人，要么自己走掉。

最后，王谦选择的是，自己退一步。一山不容二虎，这时候，王谦觉得他应该知趣。毕竟这“孩子”叫“中凯”呀。

这是很难的，毕竟王谦跟中凯开发有很深的感情。可是从理性考虑方面来说，从股东的利益来讲，既然是这个情况，自己应该懂得这个规矩。

于是，2010年10月，王谦辞去总裁职务，当董事长，不再管理日常业务。

圆桌培训

2009年春节前，在经历了公司的大起大落和个人的去从选择之后，王谦参加了一次对他而言十分有意义的培训，一个圆桌培训。

圆桌教育培训课程的第一阶段是“改变的力量”，这个课程打开人的觉察力，探讨如何能够洞见因果，努力改变自我，创造更好的结果，同时如何管好进出，把人生在世这一生一死到一呼一吸间的进出，均能妥善安排，完成自我的管理。最后，这一阶段的目标在于创造人我关系变好的空间；通过把爱传出去理念的认同，人终于知道自己的使命，一生用来完成传爱的任务。

第二阶段的课程是“效率影响力”，旨在让一己改变的力量成为一股强大自我要求的信心，从而能持之以恒，永不退转。

第三阶段是成功致富课程，告诉我们让自己能够创造自己的有余净土，让生命得以充分发展，并且更进一步在人间完成自己的使命。

第四阶段的课程，则是最终人可以自行上路，面对人生的风浪、生活的无常，均可以圆满自持，在积极与健康的生活中，完成愿景。

这个培训，是把西方的宗教、中国的宗教信仰结合起来，用一种非常深入浅出的方式来告诉学员应该如何面对挫折，如何面对顺利，如何面对感情，如何让自己在这个社会上以快乐的方式贡献自己的价值。

这在当时，给了王谦很大的启发。这个跟王谦所学的专业没有关系，跟他所从事的行业也没有关系，但是它对他今后为企业发展过程中的战略制定、企业转型等，带来了巨大的潜移默化的作用。