作为“轻资产，重管理”的“美国模式”的积极倡导者，王谦在中国房地产市场执着地对“美国模式”进行实践。
中凯开发是他的第一次实践，宝盛开发是他的第二次实践。
如果说在中凯开发，王谦的中心工作偏重在“轻资产”一面；那么在宝盛开发，我们可以更多地看到实行“美国模式”的中国房地产企业在“重管理”方面的实践，它的生根、它的水土不服、它的困境、它的自我调节，可以在房地产企业的专业化方面，得到一些正反两面的经验教训。
作为“美国模式”的引进者和积极倡导者，王谦的探索实践依然在路上。
徐州：大有可为
会到徐州去做项目，后来成立宝盛开发公司，王谦事后想起来，感觉冥冥之中像是有一种微妙的推动力，让他一步一步向那个素昧平生的地方前行。
他最初与徐州结缘是2007年，当时他是中凯开发的总裁。
王谦对徐州的房地产市场十分看好。
第一，徐州的地理位置很特殊。它位于苏鲁豫皖四省交界，是江苏省第二大城市，华东重要门户城市，淮海经济区的中心城市。
第二，徐州的经济地位很重要。它是国务院定位的拥有地方立法权的特大型区域中心城市，中国经济30强城市，是最具潜力的二线城市之一。徐州市的行政级别虽为地级市，但经济实力已经超越了部分省会城市。在中凯开发进入徐州之后的2008年，徐州在中国社会科学院公布的内地城市综合竞争力排名中名列第33位。在中国煤矿城市转型过程中，徐州的可持续发展能力居第一位。
第三，徐州的发展历史很有特色。它是江苏唯一的一座以煤炭工业为重要产业特色的资源型城市，其煤炭储量占整个江苏的90%。在国家有关部门确立的63座煤炭城市中，绝大多数系缘矿而建，即所谓的“以矿兴市”，而徐州是极少数几座“先城后矿”的煤矿城市。
徐州的城市发展历史，最大的特点就是依托煤炭，最大的问题也是依托煤炭。进入21世纪，徐州面临“20年后无矿可采”的问题，为了避免“矿竭城衰”，徐州市开始考虑可持续发展战略，通过培育煤炭工业的接续产业，通过产业转型实现城市的整体转型。在江苏沿海开发战略实施过程中，为实现老工业基地振兴转型与可持续发展，加快苏北振兴步伐，培育新的经济增长点，推动全省区域经济协调发展，江苏省出台关于加快振兴徐州老工业基地的意见。
徐州的城市发展与转型，对于淮海经济区的发展以及苏、鲁、豫、皖四省交界广大地区的经济发展和社会进步，乃至推动全国资源型城市发展转型都有重要意义。[6]
第四，徐州人口众多，而且具有购买力。徐州市是江苏省的人口大市，更是江苏省的劳动力资源大市，户籍人口960多万，常住人口800多万。
王谦认为，徐州的可持续发展战略与城市转型，会带来很大的发展潜力，最重要的是，徐州这个城市的房地产市场发展一直滞后，但是呈平稳上升的态势。
这，意味着房地产商大有可为。
徐州的地产商
当时，在徐州最重要的品牌地产商是绿地。王谦印象最深的是另外一家被政府列入黑名单的开发商。
这家开发商其实是不错的，但为什么会被放入黑名单呢？
因为当初这家开发商要来徐州发展的时候，他们带徐州的领导看的是上海、北京这些地方的成功案例，但到徐州以后，他们在徐州的项目非常失败。他们太追逐利益了，比如，他们认为某个项目可以卖5000元/平方米，他们就把利润倒算，算出一个成本，按照这个成本下去做，结果把产品质量降低了。这就给政府的领导造成一个巨大的落差，上了政府的黑名单。
王谦当时就想，自己一定不会犯这种急功近利、自毁长城的错误。
徐州中凯城市之光
王谦进入徐州源于徐州中凯城市之光项目。
2007年下半年，王谦经上海的一位好友介绍，开始与徐州的开发商、温州人陈定华谈合作。
当时这个项目叫温州商贸城，从2002年开始到2007年，资金链就快断了，处于停工状态，项目急需资金1.08亿元人民币。温州人的生意是典型的以小博大，一旦有波动就无法承受。当时，中凯开发是作为资金投入方来解决他的燃眉之急，让陈定华这个项目起死回生。
王谦与陈定华谈合作，华平出资90%，9720万元人民币，中凯开发出资10%，1080万元人民币，负责项目的开发管理。项目改为中凯城市之光。
合作双方经过一轮又一轮的商务谈判，终于在2008年春节前完成合作协议的签署。2008年，资金到位。
这个项目属于旧城改造项目，开发面积14.5万平方米，以住宅为主。2007年预测项目住宅部分的销售均价为人民币3600元/平方米，2009年的开盘价为人民币4200元/平方米，很快卖到人民币4800元/平方米。到2012年，最好位置的沿街底层商铺卖到人民币55000元/平方米。
徐州城市之光项目做得非常成功。
从进入徐州到找到合作伙伴，再到获取市场的第一手资料，徐州城市之光项目的成功，是后来王谦决定做中凯城市之光旁边的新淮海西路改造项目的关键。
与市长结识
城市之光项目的成功，除了商业成功之外，还有一个很重要的意义是，王谦与徐州市市长结识了。
中凯开发开始管理城市之光项目后做的第一件事情，是对现有的规划设计进行调整，其中的一项重大修改，就是将项目中一座30多层的酒店式公寓的平面进行调整。原有的平面是橄榄球形状，虽然外观很好看，但室内的平面布局非常不合理。通过专业讨论，王谦的团队决定保留沿街的曲线，不影响城市景观，而将面对小区的一面的曲线改为90度角的折线。
新的方案出来后，合作方表示很满意，但同时提出，类似的重大设计修改，必须经徐州市长同意。
为了节约时间，避免不必要的翻工，王谦接受了陈定华的建议，在正式向徐州市规划局报送项目设计方案修改之前，先让市长审阅修改方案。
可王谦根本不认识市长，怎么办？六度空间理论在这里再次得到有效应用。
于是经过朋友的介绍，王谦联系上了市长。大约两周后，王谦在南京第一次见到了市长。
简单介绍之后，市长开门见山地问王谦：“你们找我有什么事？”
王谦将项目的修改方案和理由向市长做了简要的汇报，并强调这样的修改，将会在对城市形象负责任的前提下，使得平面布局更符合消费者使用的要求。
完全出乎王谦的意料，市长很爽快地认可了修改方案！同时，他希望王谦为徐州的城市化建设引入更多的外资。
市长开门见山、精明干练的领导风范，给王谦留下了深刻的印象。
与陈定华的合作伙伴关系
2009年1月，华平为了将部分海外地产投资撤回美国挽救由于次贷危机造成的损失，要求中凯开发设法将在项目上的投资提前收回。
这对王谦来说是一项艰巨的任务。任何一个房地产开发项目都是靠项目的销售实现资金回笼的，在如此短的时间内和项目的当地合作伙伴谈资金的提前退出，实在是一件头痛的事。加上2008年下半年的世界金融海啸对中国房地产的迎头一棒，令当时的王谦一筹莫展。
但人算不如天算，中国政府在2009年春节期间4万亿的一剂强心针，使得国内的开发商重振雄风。2009年2月开始，房地产销售迅速全面回暖。
这使得王谦和项目上的国内合作伙伴谈华平投资提前退出变得易如反掌。
他在很短的时间内顺利地同包括陈定华在内的每一位国内合作伙伴达成一致意见。
华平实现了提前退出，得到了预期回报；国内合作伙伴实现了在项目上的利润最大化；王谦在华平和国内合作伙伴那里树立了良好的商业信誉。总体上，实现了多赢的局面。华平的资金在2011年3月100%退出了徐州中凯城市之光项目。
通过城市之光项目，王谦和陈定华加深了彼此之间的相互了解。
沁水湾
在陈定华的支持下，2010年年初，王谦打算以新的“宝盛”品牌进入徐州房地产市场。在“宝盛”正式成立前，为了让徐州市政府或者是同行认可宝盛团队，王谦选择了做徐州大龙湖边上的沁水湾商业地产项目。
这个项目的特点是什么？短、平、快，效果很容易出来，因为它只有6万多平方米，而且都是两层楼，又在风景秀丽的大龙湖畔，地理位置显著，对王谦来讲这是既操作简单又容易出彩的项目。但是，同时它要求的质量很高，可以充分显示团队的专业开发理念和水平。而且，这个项目肯定赚不到很多钱，它是跟政府合作的，是政府在新城区的商业配套项目。
那么，为什么做这个项目呢？因为它给王谦带来的价值，是远远大于可以用金钱衡量的。
王谦做了这个项目，在最短的时间内，用非常实在的方式回答了一个问题：我们是谁，宝盛是谁。
这个问题，他们回答得非常成功，不是100分，也至少是95分。
顶着巨大的压力，王谦坚持把这个项目做到极致，借这个项目来回答社会上的一些非议，证明公司的品位和经验会为这个项目带来的价值是其他人带不来的。
通过这个项目，公司向徐州房地产市场回答了宝盛是谁；同时，王谦也向徐州房地产业回答了，王谦是谁。
后来，徐州市市长带了十几个各个部门局级的领导来视察项目，看了体验中心，问了一下成本。
最后，他说了两句话：一句是，“这成本不高啊，比我想象的低啊”；第二句，“这是目前徐州品位最高的开发项目”。
就这两句话，王谦感到自己为此努力了近2年的时间，耗费了大量心血都值得了。他这个定论，奠定了后来王谦在徐州房地产市场做其他项目的基础。
新淮海西路旧城改造项目
在启动沁水湾项目的同时，王谦和陈定华积极推进市长推荐的新淮海西路旧城改造项目。
徐州市政府为什么要搞新淮海西路旧城改造这个项目呢？
据徐州市泉山区原段庄拆迁办负责人徐鹏介绍，从徐州市的历史背景上看，徐州市是一个老工业区。比如，与淮海西路交叉的有一条路，叫矿山路，这条路上就全是矿山、基建。整个徐州很多国有企业和集体企业，在经济发展的过程当中，随着老工业区的改制，企业大部分转型、倒闭，或者是兼并了。对于过去的工业区、棚户区的改造，成了当地政府的重要工作。
2009年，徐州市政府印发了《徐州市棚户区改造实施方案》，明确要抓住省委、省政府振兴徐州老工业基地的重大机遇，加快徐州棚户区改造步伐，着力改善城市低收入家庭的居住条件，同时把棚户区改造与推动城市发展、城市转型相结合，与土地资源整合相结合，与完善城市功能、提高城市综合竞争力相结合，与改善城市生态环境相结合，与改善民生、民计相结合，举全市之力，打一场棚户区改造的攻坚战，促使徐州老工业基地焕发出新的生机与活力，推动全市经济社会和谐发展。
文件提出了徐州市在棚户区拆迁、改造上的总体目标是：在2010年年底前基本完成全市307万平方米棚户区拆迁任务；利用3年时间完成400万平方米左右的棚户区改造安置房建设任务。
其中，淮海路是徐州贯穿东西的城市主干道，新淮海西路的修建需要对段庄棚户区进行改造，是改造工作的重点区域之一。
政府的困难和解决办法：资金困难，市场化运作
棚户区改造工程，对地方政府而言，最大的困难是资金。尽管国家在土地政策上、在资金上都给予了扶持，但地方政府的压力还是很大。随着徐州老工业区改造的进度加快，政府在投资上有很大的难度。
而且，这个项目体量很大，有上百万平方米，需要的资金也比较多。地方政府拿不出来。
那么，怎么解决资金困难呢？
当时采取的是“政府主导，市场运作”的原则。
“政府主导”就是说，市政府将棚户区改造工程纳入每年的市城建重点工程，统筹组织实施，政府有关部门负责棚户区改造的政策制定、项目确定、规划编制、检查指导、具体拆迁等工作。
其中最关键的是“市场运作”，也就是说，棚户区改造实行市场化运作，将棚户区改造与房地产综合开发、经济适用住房建设相结合，积极拓展融资渠道，吸引社会资金投入棚户区改造工程。
新淮海西路旧城改造项目，市里为了解决资金不足的问题，就采取一种更加灵活的市场化融资方式，也就是利用投资商的资金，把规划中的房屋进行拆迁和改造，连同项目红线外的市政基础设施建设以及公益事业一起完成。将这个项目范围内的拆迁所能够实现的商业开发用地，通过公开出让实现市场化运作。这部分土地的出让收入，首先用于归还投资商的资金投入，剩余部分由政府和投资商进行分成。如果投资商成功获得这些土地，还可以通过开发，销售获取利润。
当时政府在新淮海西路旧城改造项目上的原则是，在规划范围之内，利用土地出让金的收入来平衡整个拆迁过程和基础设施建设所需的全部资金（项目土地整理成本）。也就是说，项目土地整理成本是用在项目规划范围内的商业开发用地的土地出让金收入进行平衡的。在2010年，新淮海西路旧城改造项目预计的项目土地整理总成本是19.6亿元人民币。
政府希望达成的目标
政府希望达成的目标是什么呢？
首先，将来事情做完了以后，有一些基础设施和公益事业，比方说，道路、给水、排水、供电、供气、绿化，包括学校，这些政府不再投钱，都由投资商承担。当然，政府会通过部分费税减免予以政策上的支持。
其次，解决当地居民的居住问题，就是改善居住环境。这个棚户区改造主要是解决这个民生问题。
再次，政府除了达到以上两个目的之外，还有一个收益就是国家税收。项目不仅是改善周边环境，同时，也可以增加政府的财政收入，解决用工问题。
最后，政府希望通过这个项目，通过新淮海西路的打造大大改善徐州城市的形象。市中心破烂不堪的棚户区将被宽阔的道路和现代建筑取代。
新淮海西路旧城改造项目规划
新淮海西路旧城改造项目位于人民广场以西，当时的淮海西路以北、矿山路以南、三环西路以东，总占地约700亩，其中可供开发的商业用地约340亩，拆迁居民约3000户，拆迁总面积约41.1万平方米。按照规划，近100万平方米的城市综合体开发将在沿2.7千米长的新淮海西路的9个地块上展开，成为徐州西部商业中心，一座座现代化的建筑将拔地而起。
王谦参与投资和开发管理的徐州中凯城市之光项目，恰好位于规划中的新淮海西路的最东端，是集办公楼、住宅、休闲娱乐、地下停车场等相关配套设施于一体的综合业态社区。周边随着段庄棚户区改造项目实施，新淮海西路建设推进，85万平方米住宅，15万平方米商业的开工建设，将彻底改变西部城区面貌，再造徐州西部中心商业圈，再造主城区东西主干道，为徐州社会经济发展增添新的增长极。
当地合作伙伴：温州人
要不要做新淮海西路旧城改造项目？王谦和陈定华，反复探讨分析这个项目。
陈定华在徐州生活了十几年，但他也不是徐州人，而是温州人。中等个子，胖胖的脸，五官端正，很慈祥，看上去很适合做掌柜的。
他的背景也很典型，曾经在国企工作，2001年就进入了房地产业。他的第一个项目在安徽合肥，2002年通过徐州市政府招商引资，进驻徐州，拿下前面提到的温州商贸城项目。
陈定华是非常典型的温州生意人。
温州人有“中国犹太人”之称，他们聪明能干，适应能力强，深谙商品经济规律，善于用最小投入获取最大利益。浙江省温州市曾以生产假冒伪劣的商品闻名，后来却成为我国市场经济与民营企业最为发达的地区之一。在温州755万人口中，有60%～70%的人在经商，这些人中又有200多万人走到了全国各地，甚至跨出了国门。
温州人的生意经之一是，善于模仿，将人家的好东西拿过来。在一无资金、二无技术、三无资源的背景下，有着狡黠而胆大性格的温州人，最初正是靠了“模仿”，才打出了一片属于自己的市场。曾经是温州“四大经济支柱”的纽扣、皮鞋、服装和打火机，无不来自于模仿。
温州人的生意经之二是，善于“钻营”。温州人是一个极具进取心和创造力的群体。重视和把握各种机遇，是他们开拓市场的有力武器。从这个意义上来说，温州人的生意经，就是一个以正当的“钻营”手段不断取得胜利的生意经。
温州人的生意经之三是，重视血缘和地缘。温州人喜欢这种建立在亲情与乡谊基础之上的合作型工作模式。尤其在海外，温州人走到哪里，就将他们的同乡会、联谊会、商会带到哪里。
在陈定华身上，王谦看到温州人的一个非常重要的特点是：温州人做生意很简单，就是金钱为上。
这个特点的优点是，温州人从来不算别人兜里的钱，他只盘算自己口袋里的钱，他做生意当然是要赚钱的，但他不会认为别人就不能赚钱，不会一定要把人家的便宜占尽，只要对他来说合算就行，钱可以大家一起赚。
合作的双方对彼此的认可很重要。
王谦认可陈定华什么呢？王谦认为，温州人相对来讲比较市场化，不会放很多人情在生意里。情分和生意，他们分得很清楚。在他们眼里，钱是一件很严肃的事情。温州人之所以选择跟温州自己人合作，是因为外地人很难真正理解、完全认同这种观点，但王谦却很理解和认同。
陈定华为什么想同王谦合作呢？王谦认为，还是因为自己的融资能力和美国式的简单化思维模式。美国人更多追求的是公平、透明，不对某一种做生意的方式有任何偏见，美国人做生意靠的是法律的约束、市场化的认知，并不是靠人际关系。这种理念在某种程度上，跟温州人做生意的思路有相似之处，所以对接起来也简单。
尽管双方这方面有共识，但在实际操作上面，双方也有许多需要磨合之处。
早在2007年第一个项目合作的时候，王谦就认识到了这一点。
当时，由于陈定华是第一次和外资合作，执行起来很难。因为陈定华这边有一些方面不能满足华平和王谦的要求。比如，他们接受不了合约的严谨性，或者提供不了王谦这边需要的项目资料。陈定华觉得，我都同意了，都答应你了，那就行了。因为温州人有一种契约精神，在生意上已经决定的事情，不会轻易变化。他们不具备国际化的操作素质，合作起来也是很头疼的。
但是，通过磨合，事情还是解决了。当时，由于美国资金进来需要一些手续，时间比较长，陈定华一度认为那次合作不可能做成了，但最后王谦把事情做成了，所以他对王谦非常认可。
经过第一次合作磨合，双方互相认可。
王谦看准了徐州市场，就跟陈定华说，咱们按照同样的模式继续往下合作，一起来开发后续的地块，陈定华也同意了。
于是，王谦这次得到新淮海西路旧城改造项目的信息，就找陈定华商量，看看能否继续合作。
陈定华：拆迁，没问题
陈定华对新淮海西路旧城改造这个项目也很感兴趣。因为这个项目跟前面投的徐州中凯城市之光项目是一脉相承的，他对这个项目情况的各个方面了解得比较清楚，认为从地理位置和发展前景来说，具有非常明显的价值。
从正面因素来看，新淮海西路地处徐州的中心地段，只是长期以来政府没有资金来整理这个地块，所以一直没有得到发展。如果能拿下这个地块，无论用于住宅或者商业，都有着极好的潜力。
这个项目里唯一需要严肃考虑的就是拆迁。
拆迁，是房地产商最大的梦魇之一，在中国房地产行业的发展过程中，曾经造就大量的地产商和居民间的冲突以及令许多媒体感到震惊的轰动事件。
新淮海西路旧城改造项目不但有拆迁，而且是大量的拆迁，大量的棚户区改造。
但是，陈定华对拆迁这块表现出强烈的信心。
王谦认为，陈定华已经在徐州浮浮沉沉做了十几年的生意，对徐州各方面的情况都很熟悉。他对新淮海西路旧城改造项目的看好，尤其是对拆迁的乐观估计，给了王谦很大的信心。
正反面因素都摆了出来，经过权衡利弊，他们想拿下这个项目。
项目方案敲定：吃了定心丸
因为有了陈定华对拆迁问题的信心，王谦开始考虑具体的项目运作方案。
新淮海西路旧城改造这个项目的特点是一、二级联动。
一级开发就是土地拆迁平整，弄成三通一平，但要转二级市场要通过国土系统。二级开发就是通过土地“招拍挂”获取土地。
一、二级联动就是开发商把土地拆迁平整后，自己通过土地市场招拍挂拿地。
也就是说，公司从拆迁开始向政府提供资金，从拆迁这块开始进行合作。公司提供资金，政府负责拆迁，大家一起把这个地整理出来。整理出来以后，通过挂牌，然后公司摘到，进行二级开发，获取该获取的利润。如果别人摘到，多出来的部分，会有一个分成。
王谦的公司跟政府反复探讨项目合作方案。
项目合作方案里有两个重点，使王谦对政府，对项目更有信心。
第一，公司锁定了一块可以很快拆出来的地，地块上不是居民，而是一座名为“4813”的厂房，厂房拆迁是比较简单的。
在这个厂房的地块范围内，公司能够开发出提供给拆迁户就近安置的房源。这个安置房源是非常重要的。所谓故土难离，有些人不管在原来住的地方多穷多苦，条件多不好，其他地方条件再好，他就是不愿意搬到远处去。有了就近安置房源，就有了启动这个项目的关键。
第二，项目资金封闭运作，政策扶持。当时政府出台的方案规定，与棚户区改造项目相关的土地出让金收入，在扣除国家规定的税收后全部实行封闭运作，专门用于满足项目在拆迁和建设上的需求，同时，市政府在规费和地方税收上给予充分支持。项目所在地的泉山区政府还同意制定针对性强的扶持政策，化解棚户区改造的资金压力；并积极向省里争取优惠政策，构建良好的政策环境。
基于上述原则，政府跟公司很快达成了共识，新淮海西路旧城改造项目一共有14块可以出让的商业用地，所有土地出让金的收入必须全部定向封闭用作这个项目的拆迁和基础设施建设，以保证资金来源。否则，如果到了城市层面上去统一调配，这笔钱就不一定能用到这个项目上了。
这两个关键条款让王谦吃了一颗定心丸，对新淮海西路旧城改造项目信心倍增。
他认为，协议的商讨过程中，把握这两个关键点是很重要的。
这个项目，如果没有规模足够大的就近安置的房源是不能启动的。但是，这个项目有现成的厂区，可以先拆来开发作为安置房。
这么大金额的合同，上百亿销售的东西，如果不要求政府将这个项目土地出让金收入定向投入到这个项目的拆迁安置，你没有办法把握19.6亿元的资金到位。
他认为，只需要把握这两个关键点，就能决定这个项目今后整个的走向，就不会出现大的问题。
有了政府封闭运作政策的支持，再加上地块本身有4813厂这点优势，王谦相信，新淮海西路旧城改造项目一定能大获成功。
在徐州，王谦从2009年下半年先谈老体育场项目，到后来换了新淮海西路旧城改造项目，一直进展得还算是顺利。
方案敲定，2010年下半年，就开始签约了。
从中凯开发到徐州宝盛
从谈老体育场项目，到新淮海西路旧城改造项目，王谦都是代表中凯开发，以中凯开发董事长的身份，与徐州市政府在谈合作的。
2010年下半年，临近新淮海西路旧城改造项目签约的时候，王谦遇到了一个需要抉择的大问题。
王谦和中凯之间的合作，已经走到了一个三岔路口。
就像之前打过的比喻一样，中凯开发是王谦的孩子，他参与了它的孕育，也参与了它的出生，看着它慢慢成长，对这家公司是很有感情的，但是毕竟它的名字不属于王谦。中凯集团要把这个孩子拿回去养。王谦只能识趣，最终的选择只能是退出。
这个取舍的过程是很痛苦的，但到2010年中，王谦终于痛下决心，彻底放弃中凯开发。
他决定从中凯开发退出，因为这个团队已经不是自己的团队了，彼此的理念和管理模式都完全不一样。
徐州新淮海西路旧城改造这个项目，他想让一家新公司来做。
这个想法，要向徐州市政府交代，是一个十分棘手的问题。
市政府一直理所当然地认为，他们是要与中凯开发合作。中凯开发有国字背景，政府天然地是比较倾向于跟这种公司合作的。而且中凯开发的市场宣传做得很到位，在政府眼里他们是大企业，资金实力雄厚，尤其是有浙江省商业集团作为主要股东之一，更是增加了他们具备的公信力。
如果王谦现在告诉徐州市政府，这个项目不归中凯开发做了，这绝不是可以糊弄过去的事。
王谦决定把市长约出去喝茶，犹豫再三后说：“市长，不好意思，我必须告诉你，这个项目，不能跟中凯开发签这个合同。”
这个消息让市长感到很意外。他放下茶杯，问：“这是什么原因，这种事怎么不早讲？”
缓了缓语气，王谦说：“我也理解政府，希望能跟国有企业合作，这样比较有保障。现在把国有企业拿掉，我成立一家新公司，带外资过来，保证是60%外资控股的公司，来跟徐州合作这个项目，可以吗？我们一定为徐州招商引资做贡献！”
市长沉吟了一下，说：“这倒也行。”
就这样，一个下午茶一样的谈话后，王谦新公司和徐州市政府的合作就这么达成了。
宝盛公司
王谦口中所说的外资控股的新公司，叫徐州宝盛基础设施工程有限公司（简称“宝盛”）。
2010年9月29日，徐州宝盛成立。这是一家股份制合资企业，注册资本为2亿元人民币。其中，外资占60%，王谦本人的资金就是外资，因为早在2000年，他已经加入美国国籍。
公司成立之后，凭借实力雄厚、技术领先、经验丰富，成为徐州市政府重点招商引资的房地产经营管理公司。
王谦一直推崇高度专业化的“美国模式”，与之相应的，企业管理也要高度专业化，人才队伍也要高度专业化。宝盛的人才队伍可谓“高大上”。公司有工程、技术、经营各类专业人才60余人，高级职称8人，中级职称30人，均为大专以上学历，本科以上学历38人。公司高管全部具有本科以上学历，均为国内各专业领域的高级职业经理人，并具有担任国内外大型知名企业总监或副总以上职位的从业经历。
宝盛的主要业务是从事房地产开发、道路工程建设、城市排水管道工程施工、景观和绿地设施工程施工等。后来主要为淮海西路棚户区拆迁改造、新淮海西路商业圈的建设、新城区建设提供专业房地产经营管理服务。
公司提出“以效益为中心，视人才为资本，以市场为导向，视信誉为生命”的管理理念，目标是打造国内一流的房地产管理公司。
公司股权架构设计
项目有了，公司成立，公司股权架构是如何设计的呢？
王谦是基于中凯开发股权结构的经验教训，考虑现在的股权架构的。中凯开发的股权结构，华平进来的时候，王谦加华平是大于50%的，王谦加中凯集团也大于50%，王谦就是要去做实际控制人，既然自己来操盘，必须得具备这个地位。
沮州人：不足的钱我来找
王谦最初只想到跟陈定华合作。
王谦跟陈定华说得很清楚，谈的是股权五五分成，但如果这个项目启动资金需要5亿到6亿元的话，他没有50%的钱。
这时候，陈定华就发挥了温州人的优势。他说，没关系，你只要多出点力，如果你出不了50%的钱，你能出多少就多少，剩下的钱我来找，温州的钱，只要大家同意，支付利息就可以。
温州民间借贷很发达。作为改革的试点地区，温州对资本的敏感度历来都是极高的，其民间借贷的发展也具有鲜明的“温州模式”印记。温州依靠多种经济形式，特别是个体和私营经济的发展，迅速实现了农村工业化和城镇化，这是在国家投资很少的条件下实现的，在此过程中，民间金融对温州的民营经济发展过程起了不可替代的作用。“温州模式”的主要特点，是民营经济占市场主导地位，而温州的民营企业中，大部分企业的初始资金几乎都来自民间借贷。
从温州借贷，这是一种解决方案。但是王谦那时候非常庆幸，最终没有使用这个方案。后来，2011年年底发生了一件事情，就是温州的地下钱庄，导致陈定华这边资金状况出现问题。这时候，王谦真的是倒吸了一口凉气。因为如果当时用了温州的钱，后果不堪设想。因为王谦也是董事长、法人代表，股东出问题，王谦也是要受连累的。说明这时候可以突出专业的重要性。王谦说，做生意不要存在侥幸心理，不要用那种听起来很美的，但实际上自己其实无法控制的方式做生意。可能你能过一次，但不一定能过每次。这个小心，是基于专业的冷静判断。
当时，王谦就对陈定华的这个提议，表示还需三思。
谁多出钱谁是老大，意味着话语权。从这个角度考虑，温州人多掏钱，就意味着按照温州人的管理方式来做新淮海西路旧城改造项目。
这是王谦不能接受的。
第一，温州人的管理方式王谦肯定是不认可的。
第二，国内的企业文化，当时王谦也不认可。美国人的想法是，提倡国际化、专业化、市场化的管理，跟政府可以进行平等的交流，包括碰撞，都可以。但国内的文化是，企业要求着政府。王谦那时无法认同这种做法。
既然不能认同这种做法，那么王谦就要自己掌控局面，不能让温州的资金股份呈现一边倒的形势。
这时候王谦就要做个决策，资金是从温州借贷，还是再引进一个投资方？
他选择了后者。
台湾人：加入团队，没问题
2010年8月，王谦跑了一趟台北，去看那边的资金状况。
当时陈定华也知道台湾有这帮朋友在这边投资，他让王谦自己做决定。温州人很简单，只要有生意做，有钱赚，你的资金是美国的、中国的、韩国的都没关系，大家合作赚钱就是，这一点比较单纯。
然后，王谦就开始了第一次跟台湾人合作。
与台湾人谈具体合作方案，王谦跟陈定华最初的想法是，跟台湾人谈一个保底，有点像明股实债[7]。我给你保底，你不要介入太多的管理，我们占60%，你占40%，我们保证你的最低收益，多了以后你再多分。王谦是带着这个方案去的，这个也是一般融资的方法。
结果没想到，台湾人特别可爱，他们说：“既然这个项目这么好，咱们同股同权[8]吧！”
王谦说：“你确定？”
他们说：“那有什么问题啊？”口气很大，以至于王谦一时间无法估计他们的经济实力和谈话的严肃性。
同股同权，所以，台湾人就加入了团队，成了股东之一，一共两个人，各占20%，一共40%。
台湾人看好项目的原因
宝盛公司台湾投资方代表孙培华谈到台湾投资方当时看好徐州的项目的原因。
第一，是这个项目的体量够大。一百万平方米，这么大规模的社区在徐州乃至周边的城市，可能是绝版的。徐州当时也有其他零星的地块，做不了大规模的整体规划，这一百万平方米连续的地块，可以做全方位的规划。
第二，是这个项目的所在地徐州的房地产市场抗压、抗跌性比较强。当全国房价在涨的时候，徐州没有像一线城市涨得那么凶狠；当全国房价在跌的时候，徐州的房价也没有跌得那么凶狠。直到现在，徐州的房地产也都是如此。它抗压、抗跌性也越来越好。
第三，是对项目操盘手王谦的认可。他们对王谦的操盘能力、融资能力还有人品，也是信任的。
第四，是对这个项目所在的地段的周边配套很满意。淮海西路这条路开出来的话，以后会是徐州市比较现代化的地方。当时徐州最大的房地产商品牌绿地，在徐州的经济开发区和新城区盖了很多房子，但是入住率比较低，因为新城区的配套没有跟上，位于东郊的经济开发区比新城区好一点，但周边的配套也都不是非常成熟。而淮海西路就不一样，周边配套非常成熟，医院、超市、学校所有的生活配套都有，都成熟。
第五，台湾人有很多在昆山做生意的朋友都认识市长，对他的领导能力和人品很认可。像新淮海西路这样大规模的旧城改造和城市综合体项目的开发，必须靠城市一把手的支持。市长在接触过他的台商心目中是一位亲商爱商、讲原则、讲道理的领导。台湾股东因此对徐州的政府环境充满信心。
新淮海西路旧城改造项目也因此成为具有“台资”背景的项目。
宝盛最终的股权架构
2010年10月，三方签约了。
资金方面，台湾人（两个股东各占20%）占40%，王谦占30%，陈定华占30%。
权力方面，三个股东各自分管一块。陈定华负责土地整理拆迁，台湾股东提供40%的投资和必要的资源支持，王谦的任务是负责融资、管理以及面对市场解决产品问题。王谦担任董事长。台湾股东基本上是财务投资人。
这个股东团队的合作，再次体现出了王谦的桥梁作用。
台湾股东直接跟温州人合作，是永远合作不成的，就像中凯集团如果直接跟华平合作是永远合作不成的。王谦的作用就是桥梁。他在中国做的生意，都是起的是一个桥梁的作用。
王谦：资金，没问题
三个股东加起来，他们的资金大概是5.8个亿。
而新淮海西路旧城改造项目体量有100万平方米，总共有14块地，整个项目当时预测整体拆迁成本或者说土地整理成本约是19个亿，资金量很大。
王谦他们设想的是滚动开发，以少量的钱带动整个项目，公司只需要5亿到6亿就可以把这个项目整个撬动。
这14块地，分成几批。先拆第一批的3块地，这3块地挂牌了，公司就可以拿到地。拿到地以后，土地出让金给到政府，政府还给公司，利用这笔资金做第二批的3块地的拆迁。第一批3块地当然也需要资金，但公司通过融资，自己负担的资金大概只需要占30%，却能拿到100%的钱，用于下一批的拆迁。第一批的3块地通过招拍挂拿到以后就可以开发，公司会有销售收入，有钱回来了，又可以再去拿下一批地。就这样慢慢转起来，分期拆迁，分期挂牌，再分期开发，慢慢就把它做起来了，周而复始，整个项目是活的，运转自如，可以动起来。
滚动开发的特点是，一环扣一环，只要每个环节都能顺利推进，就能以较小的成本启动，最终顺利实现整个项目的开发。
以小博大是生意人的天性！
土地整理协议
2010年11月，宝盛与政府签订了土地整理协议。土地整理协议的主要内容是，开发商提供资金，政府拆迁。
当时的拆迁成本是17个亿，修路的成本规划是4个亿，政府政策性补偿约2000多万元，土地基金返还约1.2个亿。加起来，总共需要资金是19.6个多亿。但是，这些土地拆完、开发之后，进入市场，卖出去，回来不到18个亿。不到18个亿，但是这里面开发公司要交城市基础配套设施费，设施费要返还过来，作为收入，加上土地的出让资金，总体上和前面的投资是平衡的，是平的。土地整理协议的主要内容就是，核算开发商投的钱和通过本项目中的土地出让收回来的钱是平衡的。
那么开发商赚什么钱呢？就赚后期土地出让以后开发建设的钱。土地出让，当时虽然土地整理协议规定要“招拍挂”，但是垫资参与拆迁的开发商有优先拿地权。
开发商的土地出让金给政府了，但是开发商对土地进行开发，房子就升值了。
如果到土地交易中心里面去进行挂牌，宝盛拿不到，别人拿去了，那么别人叫牌，肯定比开发商和政府原来土地整理协议里面那个价格要高出很多才能拿到，那么，高出宝盛投入的钱，80%是要返回给开发商，要保证开发商的利益。
项目启动
从2009年10月王谦第一次到徐州考察项目，到2010年11月正式签约，历时一年，2010年11月，新淮海西路旧城改造项目终于正式启动。
五大问题
在2012年的时候，新淮海西路旧城改造项目陷入了困境，王谦作为董事长，面临着五大问题。
这五大问题一直缠绕着这个项目。
第一个，拆迁问题。
第二个，资金问题。
第三个，股东团队问题。
第四个，市场风险。
第五个，政治风险。
这五大问题，相互关联，互相牵扯，根本无法各个击破。
第一大问题：拆迁问题
拆迁工作涉及市政府和区级、街道办事处级两个方面。市政府方面对这个项目的拆迁政策和方案的评价是高、大、上的，然而，对于具体负责拆迁实际工作的区级、街道办事处级方面，却是个脏累差的活儿，困难重重，问题多多，还有许多从未遇到、无法依据政策解决的情况。
在对新淮海西路旧城改造这个项目拆迁工作的讲述和评价里，政府和开发商，如同“罗生门”一般，不同人有不同的角度、不同的说法、不同的评价。
在拆迁过程中，现实拆迁的难度之高，与拆迁前政府及开放商双方过于乐观的估计实在差距太大，事实上导致了开发商方面的资金计划极为被动。
政府方面评价：政府和开发商合作的范例
徐州泉山区原段庄拆迁办负责人徐鹏，对新淮海西路旧城改造项目的拆迁表示肯定，认为是政府和开发商合作的范例。
他认为：
过去城市的拆迁都是通过先土地毛挂牌、土地毛出让，然后再进行拆迁，再进行建设，过去多少年都是这样。很简单，政府划好这一带是不是属于拆迁区域，谁要找我我就挂牌给你，挂牌之后就把这个地价商量好，把这个拆迁成本测算好，然后取一个差价，哪个开发商来拍这块地，这个地就算他的了。他出钱拆完了之后再建，过去是这样子。房地产的拆迁也是开发商自己拆迁。但这样，在拆迁当中，开发商违规的行为比较多，难度很大，他一拆不了就有一些问题出现，会出现一些社会矛盾。
于是2008年、2009年国家就规定不允许毛地出让，都改成净地出让。这下子，政府在这方面就不知所措，不知道该怎么做了。
在王谦他们走这条路子之前，政府自己投钱，自己迁完，作为净地，政府对外拍卖。这样政府收益肯定高。但是，政府前期需要投入大量的资金。实际上它也不划算，有融资成本在里面。
实际上，2010年，王谦这个项目的拆迁方案，在徐州市实现了一个民企参与土地整理的突破。
这是在国土部新出台的政策下，徐州第一次采用这种拆迁方案，就是先由开发商出钱，政府来帮着拆，拆完了，净地之后，再拿净地招拍挂，招拍挂之后卖地的收入，再用来补偿开发商前期拆迁的投入。我们实际上就把它变形为土地的一级整理。
我们对比一下过去的方式跟现在的方式。
过去老方式的危险性在哪里呢？就是会激起社会矛盾，开发商来负责拆迁的时候，会无所不用其极地使用拆迁一些手段，一些非正常的手段，引起社会矛盾。一个拆迁项目十年八年都是正常，还有就是放在那儿动不了。
现在新的方式高风险一点，实际上给投资人带来一些财务风险。第一，他筹集资金先垫进来了，但是拆迁是由政府来拆迁。而政府能不能高效地按照合同约定的时间拆完，这是一个最大的考验。现在实际上整个社会的拆迁引起的社会矛盾还是比较大，做起来非常不容易。这个项目一旦遇到什么困难，你拆不下去了，你开发商投资的钱就陷进去了。所以这个是一个风险。第二，他的资金流和融资也会受影响。第三，还有信誉等各种方面的问题。
这是一个政府和开发商合作得比较好的一个范例。实际上，直到现在，我们也没有专门的文件来规定怎么做。但是王谦第一次就把这个路子走成了，有点走钢丝的感觉，最后走得挺好的。走成了之后，到目前为止，他们后续有三个项目都是按照这个路子走的。雨润集团一千多亩，淮海路上有一块商业，以及现在他们正在跟荣盛谈的三环西路以西大概四千亩的项目，都是按这个方式走的。
这个路子走开了，等于做了一个突破，这个意义对徐州城市发展的意义是很大的。
宝盛方面诉苦：困难重重
新淮海西路旧城改造项目前面的拆迁、土地交易、挂牌、整理工作，都是由宝盛公司土地整理中心总经理何健负责的。
他表示，拿了政府的拆迁补偿协议或者拆迁方案，很容易以为这个拆迁工作应该是很好做。因为看起来，按照方案，政府给老百姓的条件相对来说是很高的，所以应该很容易拆。但其实不是这样的。有很多很多想象不到的困难与问题。
2014年，他介绍了项目拆迁4年多的详细情况，包括拆迁的障碍、拆迁的难度、拆迁的时间、拆迁中的困难户和解决办法，等等。
他说：“我做拆迁做得比较早，在合肥那边是在1995年就开始做拆迁了。那时候合肥那边做经济开发区，也是做大拆迁。”
拆迁都有障碍，这个项目也不例外。
全国任何地方，只要拆迁，都是有障碍的，不管你条件给得低也好，高也罢。因为作为老百姓来讲，他就这么一回了，这也很正常，将心比心，换位思考，如果我是拆迁户，如果我顺顺当当地跟你签订协议，我走了，你补偿我一套房子，或者是给我十万块钱；如果要是我坚持不走，我拖一拖，还能多拿两万块钱，或者补偿的范围就多几个平方米，这是有可能的。正是因为有这些情况存在，所以拆迁过程中会造成一系列阻碍。
再加上有一些地方上的势力，地方有一些长期喜欢跟政府杠的，这很正常的。
现在你看所有拆迁，它都有钉子户，都有这些障碍。
这个项目，拆迁难度是比较大的。
为什么说难度大呢？段庄这个地方，从历史上看，很多房子是祖辈留下来的，存在很多历史渊源。从地段上看，这个地方靠着淮海西路，靠着市中心人民广场，自身条件比较好。从拆迁物看，违建、搭建很密集，因为它靠近城市中心地带。所以，相应地，拆迁难度很大。
难度大的原因，还有一些是特殊关系造成的。别看这个地方杂乱无章，但关系网伸展得很远。各种关系、各种干涉，给项目拆迁进度也带来了一定的影响。
这个项目，拆迁力度是比较大的。
我们是跟政府合作做这个土地整理。从公司方面讲，应该力度还是比较大的。从政府方面讲，政府的支持也很大，特别是原来那个分管区长。资金是我们投入的，我们在项目中是作为监管方进入的。管理监督，技术监督，资金的监督，程序的监督，审批的监督，都是我们参与监督。如果没有政府派出两个能力很强的人来做这项工作，很可能这个拆迁到现在还都没弄好。
相比较而言，我们的项目拆迁不是拖得最久的。我们的项目之前，有其他的项目已经拆了有六年，到现在依然还是交不了。我们这边土地基本都交付了。时间确实是长，但跟徐州别的地块拆迁来比，还算比较成功的。
这个项目，拆迁遇到了很多困难，遇到了很多在拆迁补偿安置方案找不到解决办法的问题。
拆迁补偿方案的条文是一条一条，但实际上，无法用条文应对的案例有许多。
比如，有房产证的房子怎么安置，无房产证的怎么安置，公建怎么安置，私搭但住了很多年的怎么安置，货币化怎么补偿，商业房怎么补偿，特殊情况怎么对待，这些在拆迁补偿安置方案中都有标准，是政府给的标准。
但是，在这个标准之外，我们这个地方拆迁遇到了在方案里没有的问题，有之前根本想象不到的一些问题出现。
拆迁过程中，我们遇到了各种各样的困难户。
第一种困难户，就是正常拆迁都会遇到的困难户。
比如讲，有一户房子，一家六口人，祖宗三代。这六口人没有一个劳动力，也就是说没有一个人是有收入的，都是靠吃低保的。如果拿拆迁政策去对照着办，就解决不了。因为拆迁后，他租房子的钱都没有，连搬家的钱都没有。如果你叫他去签份协议就走，他是不肯签的。这种情况，很难办。你不对他这一户有特殊补偿吧，他不走；但是你如果给他特殊待遇吧，别的条件好的听说了，他就不干。一户跟一户之间会比较。这种情况下，你就不敢轻易动这一户，那么，这一户就造成一个困难户。
比如，还有一户房子，老夫妻带着几个儿女。他同意你的补偿，愿意跟你谈，但是他没法分财产，几个儿女有的要钱，有的要房子，永远都分不匀，对分配方式都不满意。你找司法调节，找人办，总是谈不拢。大儿子、二儿子、女儿都要分财产，我们不可能每个人都给一套房子。那么就带来了你想象不到的困难，没法拆迁。这又造成了一个困难户。
这是正常拆迁遇到的困难户。
第二种困难户，我们这儿有一种叫作“无证连家店”，开始也是无法处理的困难户。
这里是老村宅，街面很小，沿街都是经营的，做包子铺，做美容院的，做小百货的。商业正常经营，要有营业执照，但这里很多都没有营业执照。虽然没有，但几代人就这么经营下来了。它很不规范，但是就是这么一种地域的环境下面的存在。这些店铺里面，80%是“无证连家店”。
什么叫“无证连家店”呢？
“无”就是没有的意思，“无证”，什么证呢？“证”就是商业房产证，或者是经营许可证。“连家店”是什么意思？就是店连着他自家住的房子，前面做商业了，后面自己住。
这种房子的拆迁也是困难的，因为老百姓认为它前面的店有商业价值，跟普通住宅不一样。
“无证连家店”有什么拆迁问题呢？
从政府文件上看，拆迁安置方案是不认“无证连家店”的，文件里面找不到这种情况。从资金管理上看，拆迁经费虽然是企业垫付的，但是是政府管理的资金，既然资金是政府的，那么要按照政府的政策办事。这个无证连家店，政府是不能给你钱的。那么，这个问题的解决，等于没有法律依据。如果政府文件上不承认，资金上不给予额外补偿，那么老百姓他就不干，就会出现一批困难户。
这个拆迁问题怎么解决呢？
我们企业跟区拆迁指挥部、泉山区段庄街道，这三家就坐在一起商量，有一个会议备忘录，提出来了一个“无证连家店”政策。这个政策打算认可“无证连家店”，视为它是有证的，给它相应的补偿，这样，这类拆迁就会变得容易，这部分补偿的钱由开发商掏。
但这个政策在执行上有什么困难呢？
有一个公平公正的问题。因为拆迁户又会开始比较。有的说我开了十年了，有的说我春节之前开的，开店时间很难确定，这样会带来很多想象不到的困难和问题。
那么怎么解决这个公平公正问题呢？
我们商量决定，无证连家店要经过严格的审核。老百姓首先要申请，说我们家有商业，是连家的，你要给补偿。区政府、街道办、村和我们企业四家组成一个班子来进行审核，这四个部门组织人到现场去调研、拍照、取证，然后填表，然后再审核。首先，要确定基本资料，他是做面馆的，他是开美发店的，做了多长时间了，做好记录。其次，现场没拆之前，还得拍相片。这些审核资料，全部存档。
审核通过以后，“无证连家店”的补偿资金怎么补偿给老百姓呢？
正常的拆迁补偿资金是从我们开发商的土地出让资金，都上交到政府，政府再批到市拆迁办公室。所有的给老百姓的补偿资金，都是通过拆迁领导组和老百姓一对一地签好协议，协议双方盖章，公证盖章，然后到拆迁办审核，拆迁办按照拆迁资金，再把钱补偿给老百姓的。
但是，“无证连家店”的补偿资金，不能投入拆迁办了，就是通过区财政局直接拨给街道办，街道办再回迁给他们，当然都是通过我们多方签字的。
拆迁成本统一合作。拆迁成本的支出分成两大块。一块是拨到了市拆迁办，协议支出。一块就是拨到拆迁现场作为体外循环支出。那么，最终通过审计局审计认可，再进行核算。因为还得算账，就是算整个投入的钱，土地资金返回多少钱，拆迁成本多少，是不是保持平衡的，是不是有富余的，等等。也可能土地出让金很大，拆迁成本很小，钱就结余了。结余的钱，按照土地签约，是要跟政府进行分红的。如果钱不足，全部由企业100%投入。
总之，这个“无证连家店”政策，就是在拆迁当中为解决“无证连家店”的补偿问题演绎出来的这么一个特殊政策。
这就是第二种困难户——“无证连家店”困难户的解决情况。
第三种困难户，是下岗职工困难户。
段庄有一些住宅，是当年老的国有企业和集体企业为解决住房问题遗留下来的。老工业基地的集体宿舍，一家就一间房，一间房就是一户，每家每户就10平方米的房子。后来企业改制了，企业倒闭了，他们下岗了，这些房子就成了他的住宅房。下岗职工他们真的是没钱。你要按照拆迁补偿方案，让他买房他买不了。他只有10平方米，按照政策，当时我们的补偿款是6000元钱一平方米，10平方米，总共才6万元。6万元，他买什么房？他说，只要给我一个能够生活的地方就行了，就这个要求。你怎么解决这些问题？像这种问题，当时有将近一百户，也成了拆迁困难户。
第四种困难户，就是农村的住宅房、企业改制房，还有原来私人买的房子。
当时我们政府给的政策是，这类房子，一个平方米只给4800元。当时周围的房价都在7000元到8000元。你怎么去拆他的房子？他根本就不动。你不能把他赶到大街上、马路上去住。碰到这些情况，又要特殊对待。
一系列的特殊情况需要特殊对待，不仅要专门研究，还要把握时机。因为每一个特殊情况的拆迁，和另外一个特殊情况的拆迁都会有牵扯，都会有比较，都会存在政策的变动、政策的范围变化等问题。
这些特殊情况解决不了，又形成了一批困难户。
第五种困难户，就是坚持做钉子户的。
其实这个项目的补偿条件，在徐州应该说是条件给的最高的了，但是每个人都想多要点。有的人一看要不着了，有可能就松动了，一松了就可以走了。但也还是有一些人，他就是坚持当钉子户。
钉子户的解决办法，第一个，是走法律途径。2013年开始，可以把征地拆迁工作中的问题，交给司法机关依法律规定处置。政府跟钉子户谈了，谈不拢，钉子户要价远远高于补偿条件，完全不合道理的，那么，拆迁领导组就可以到司法局去起诉。
第二个，最后还剩几户，开发商确实等不下去了，有可能跟钉子户一户一谈，满足他们的条件。比如，全家靠低保的，我们就想办法到外边去买房子给他。
这五种拆迁困难户，各有各的情况，各有各的问题，各有各的困难，我们必须一一解决。
这个项目，拆迁费用，从开始到现在，已经超出了协议的数字。我们整个拆迁的土地整理协议，当时拆迁讲的是16.4亿元，现在实际上已经达到18亿元。为什么会超过这个数？就是以上讲的这五种拆迁困难户，在解决问题中产生了很多费用。
“老百姓其实肯定都感谢我们，我可以这么讲，钉子户也好，不是钉子户也好，百分之百的老百姓都感谢。他原来住那个房子，叫什么房子啊。没有卫生条件，都是棚户区，都是一些危房区。现在都住高楼了，不住高楼的，拿钱买房子了。原来兄弟之间住在一起，现在都分家了，都有房子了。他怎么不感谢？没有哪个不感谢的。”王谦如是说。
拆迁办：依法办事
徐州市泉山区原段庄拆迁办负责人徐鹏介绍：
这个项目的拆迁，我们拆迁办和宝盛公司，都认真把握住了最重要的一点，就是依法办事，把握公开、公平、公正的原则。在这个基础上，本着实事求是的精神，来做这个项目。
整个项目拆迁，历时三年多时间。在过程中，2000多户的拆迁量，没有出现一起恶性的案件，没有一个家庭，因为被强制拆迁，造成家破人亡的事件。尽管有个别群众由于不理解政策，受个别人的挑唆，对区政府、市政府进行冲击，也得到了法律应有的制裁。但是总体上来说，没有产生比较恶劣的后果。应该说，各个层面的利益诉求，尽管没能够完全满足，但也达到了标准。
王谦：坚守价值底线，拒绝利益诱惑
在拆迁进展不顺的时候，王谦是非常焦虑的。
但是，他最后总结时还是说：
尽管拆迁过程中有很多问题，但是公司始终坚持原则和底线。也许坚持的过程中丧失了一些挣钱的机会，但是塞翁失马，焉知非福？比如，如果我去贿赂，可能拆迁进展会加快，但是我不。我们拆迁是慢了，也确实是因为我们一直坚持着一些原则，守住底线。要不然我真“进去”了。
拆迁进展缓慢
尽管政府方面对拆迁方案和后来的结果高度评价，尽管拆迁办和宝盛公司都在坚持拆迁的原则，拆迁工作当时也依照方案和相关的法律法规推进，但速度实在是太慢了。
当初公司跟政府的协议是要求一年半就迁完，2011年年初开始，到2012年下半年迁完，但实际上，到2012年，拆迁还在缓速推进。直到2014年，才到扫尾阶段。
第一批的3块地，他们原本预期6个月内可以完成拆迁，结果遇到了诸多困难，原来预计很容易拆迁的厂房，由于业主索要高额拆迁补偿款，一直无法谈成，直到2012年年初之前都无法成为净地，但还是勉强进入土地招拍挂。与此同时，第二批的3块地，以及第三批的3块地，都进入了拆迁。每一块地的拆迁速度都不理想。
拆迁缓慢，是整个项目无法按预期进行的起因，是后面几个大问题的导火索，同时，也是后面几个大问题无法解决的症结所在。
最令股东们心急如焚的是，它引爆了宝盛迫在眉睫的第二大问题：资金问题。
第二大问题：资金问题
2011年下半年，由于拆迁并不像当初预料的那么顺利，造成了公司根本无法像当初预想的那样进行滚动开发，资金流出现问题，资金出现缺口。
地产项目最怕速度推进慢，因为这不是一家小杂货店的生意，没人买东西最多就不进货，或者干脆关掉就可以节省人力资源成本和电费。
地产项目推进的速度一慢，资金流就开始出现问题。
因为拆迁速度慢，地就不能及时挂牌，钱就回不来，等于出现了现金流的不健康运转。如果这样持续下去，那可能资金链就会断掉，引起许多麻烦，甚至导致项目的失败。
原来宝盛是如此计划的：
新淮海西路旧城改造项目体量有100万平方米，总共有14块地，整个项目当时预测整体拆迁成本或者说土地整理成本是18.6亿元。如果通过滚动开发，实际上公司只需要5亿到6亿元就可以把这个项目整个撬动。
但是，这样运转的前提是，所有环节，一环接一环，每个环节都进展顺利。任何一个环节出现问题，就会带来多米诺效应，整个过程都开始吃力起来。
他当初设想的是一切顺利，良性循环；但是实际情况是，一环出了问题，一切就陷入了恶性循环。
现在项目拆迁出现了问题，进展缓慢，但拆迁资金却还是要给。土地拆不完，没法挂牌，一直这么拆，就得一直这么给钱，却没有资金回笼。资金等于只有流出，没有流入，这个压力有多么大，可想而知。
2011年年底，所有投资方在这个项目上的危机感空前地强起来了。
宝盛是在2011年年初拿的安置房地块，地价需要4个亿，开发启动资金需要1个亿，总共5个亿，通过杭州工商信托，这个项目一共融了3个亿，等于宝盛用了2个亿就开始做这个项目了。但是，由于拆迁的一拖再拖，后续土地无法如期进入招拍挂，也就没有土地出让金收入，政府没有资金按照与宝盛签署的安置房回购协议的约定支付回购款。但安置房的工程一旦启动是不能停下来的，宝盛必须加大对项目的投入，保证开发资金的最低需求。
到2012年底，杭州工商信托投入的第一个1.5亿元本息到期。信托融资的最大制约是到期必须还款，否则信托公司就要上黑名单，并对项目进行强行处置。经过东挪西湊，第一笔到期的信托融资完璧归赵了。
到2013年6月，杭州工商信托投入的第二个1.5亿元本息到期。王谦一度面临在15天内筹集1.86亿元的困境。按照他自己的话说，当时的感觉是叫天天不应，叫地地不灵。
本来北京一家信托公司同意提供过桥资金用于归还杭州工商信托的融资，但在抵押担保方面无法通过他们公司的贷审会，王谦从北京空手而归。在最后一刻，王谦通过万科顺利解决了问题，堪称有惊无险。
那笔还款只要逾期一天，后果不堪设想。除了经济上将蒙受巨大损失以外，王谦多年来在地产投资界积累的良好信誉将毁于一旦。
2012年，在9块地的拆迁全面开花以后，在一段时间内，任何一块地只要达不到净地，也就无法挂牌，造成了资金流无法进入良性循环，资金出现重大的缺口。这种情况下，公司也就面临着在最短的时间内准备整个拆迁资金，除掉已经支付的土地出让金，还需要筹集将近12.1亿元，才能够使这个项目往前推进。
2012年年初，终于有三块地可以挂牌了。宝盛用了1年时间，才拿到可以开发住宅的地，比预期至少晚了半年以上。这个地一共是6.02亿元的土地款，第一笔支付了3.02亿元，也是通过跟杭州工商信托合作。再加上启动资金，最后宝盛出了30%，出了1个多亿，公司又出了一笔钱拿这个地。加上之前在安置房项目和拆迁上的投入，宝盛股东自有资金的总投入已经超过5.8亿元。这还不算期间的资金成本。自从2011年年底，王谦和陈定华的资金已经非常紧张，很多次都不得不利用民间高利贷资金渡过难关。无独有偶，2011年年底的温州钱荒彻底堵死了陈定华利用温州资金的计划。有一次，王谦还亲自飞到台北向台湾股东借钱，他说，除非是走投无路，没有人会愿意开口向合作伙伴借钱的，那种感觉非常尴尬，令人难堪。幸运的是，王谦的台湾股东在最关键的时刻，向王谦一次又一次地伸出援助之手。
由于拆迁的拖延，宝盛在项目上用到的信托资金的成本不断地增加，时间就是钱。而且由于拆迁的不顺利，造成当初设想的滚动开发已经不成立了，需要的资金量大大超出预期。宝盛的资金链已经岌岌可危。
经历过2008年华平从中凯开发撤资的事，王谦曾经以为再也不会有那么煎熬与希冀并行的时刻。没想到，现在又再次遇到。
第三大问题：股东团队问题
三方合作开始，王谦就看到了台湾人和温州人之间明显的经营上的分歧，而王谦的角色就是和事佬。
后来，温州人和台湾人的矛盾到了什么程度呢？
2011年上半年，在开董事会之前，陈定华甚至跟王谦说，不行我把台湾股东的股权买了算了，看看他们要多少回报，你跟他们谈谈，我把他们买掉算了。
在陈定华眼里，台湾股东是很烦的，以至于他把这个意思用非正式的形式表达出来了。
在台湾人眼中，随着拆迁形式的日益严峻，他们远在台北的心越来越忐忑不安。在2011年下半年，王谦几乎每天都会接到台湾股东的电话，询问拆迁的进展，要求王谦在拆迁上投入精力。但在当初的分工上，陈定华是负责拆迁的。陈定华也是很要面子，轻易不认输的人。同时，他深知王谦在融资，在与台湾股东的沟通上需要花费很大的精力，又不忍心就拆迁的事情总麻烦王谦。面对陈定华和台湾股东，王谦很多次真想一走了之，但是，出于一种责任感，他还是尽全力处理好股东之间的关系。
然而，不得不承认，当时的股东分歧确实是非常大，以至于管理陷入了混乱。
导致团队问题的主观原因
王谦认为，导致团队问题的原因之一，首先是主观上文化背景不同。
在三方正式合作之前，台湾股东因为很是看好这个项目，所以从来没跟他们的朋友讲过这个案子，生怕那些人要参与。但是，等签过约以后，当有点问题出来的时候，他们又到处去打听这种项目怎么回事。这种道听途说的信息，其实给他们造成了很大的困扰。
比如，公司项目签约之后，台湾股东开始跟人炫耀，但对方连徐州都没太听说过，而且一听说有拆迁，直接就说，你怎么敢碰拆迁啊，我在北京那个项目十年都没拆完。这台湾股东一下子头就大了，对二、三线城市项目的前景和拆迁难度产生了疑惑。
问题在于他们有疑惑却又不直接讲，而是采取了一些特殊的处理方式。
首先，台湾股东开始派人，做各种动作，来徐州审视公司运作。
王谦最初没想这么多，台湾那边派人他还开心。第一，是有人管事了，第二，省得自己跟台湾股东汇报了。王谦最希望的是各自建立自己的沟通渠道，这样彼此都很方便。
结果事与愿违。台湾股东纷纷派人赶到徐州。台湾方面的代表，突然会问一些明显不尊重人格的问题，基本就把王谦和陈定华这边当小偷一样来防范着。
一方面，台湾股东自身就有这种防范心理。另一方面，派来的人，为了让自己的老板知道自己的作用，把很多事情夸大放大，甚至增加神秘感。
这样，台湾股东本来就有一些先入为主的印象，再加之这种与事实不符的汇报，激起的矛盾就很大。
另外，股东方面派来的几个人，互相之间还有冲突，相互也搞不定，弄得简直是一团乱麻。
其次，台湾股东还直接给王谦压力，或者找律师，或者打一些莫名其妙的电话，各种旁敲侧击。
王谦开始不明白，他觉得，合作就像结婚，台湾股东要谈的问题，应该是婚前谈的，婚前他很爽快，什么都不问，怎么现在结了婚才来谈？他感到有些莫名其妙，回应的态度就不大好。王谦的这种态度，反过来影响到了台湾股东，他们就越来越紧张。
又比如，安置房项目启动以后，王谦突然接到台湾股东打过来的电话。他在电话里说，他听说在大陆总包可以给开发商10%的回扣。
听到这个说法，王谦很惊讶，就跟他说，大陆总包的利润连10%都没有，这10%的回扣是怎么出来的？你再了解了解到底什么情况。
其实台湾股东的意思就是想问，是不是王谦跟陈定华一起拿了10%，然后没有他们的份儿。
台湾股东会打这样的电话，再次说明了他们很不了解大陆建筑行业的利润范围，大陆总包的利润一般是8%～10%，人家不可能都给开发商回扣。还有一个，总包是王谦推荐的其中一家，南通五建，王谦作为30%的股东，不可能拿10%的回扣。
台湾股东打听了解清楚了，王谦才明白，是台湾股东有一个在台湾做开发的朋友，把建筑成本做高10%，为的是避税，然后再把这10%返给开发商，而不是人家拿回扣的概念。台湾股东听错了。这是文化差异，还有经历的差异造成的，台湾股东不是做房地产开发的，不了解其中的操作流程。
再比如，后来，台湾股东又提到拆迁资金的使用问题。陈定华是负责拆迁的，台湾股东又在猜测拆迁这块，跟王谦跟陈定华有什么特殊的关系。
为了解决这些问题，王谦采取了自己的做法：第一，加强透明度；第二，鼓励台湾股东去了解一些真实情况。这样一点一点地消除合伙人的怀疑。
此外，导致团队问题的主观原因之一，就是理念不同。
比如，王谦认为，这么一个百万平方米城市综合体开发的项目，他需要一个专业团队，否则草台班子肯定要出问题。于是当时联系了武汉万科，让他清华的同寝室的同学、武汉万科的副总陆双强，从武汉万科一共带了4个人来。因为当时正好武汉万科的总经理发生变动，再加上他也在考虑是不是要二次创业，就到徐州来了。这件事情，徐州当地的合伙人陈定华其实从心里是不认可的，他认为成本过高，而且会水土不服。
文化背景、管理理念等主观原因，会导致股东之间产生分歧。尽管三方文化背景和理念不同，但大家同意合作，说明大家有求大同的愿望，这些都还算好解决的问题。
导致团队问题的关键原因，是客观原因。
除了主观上理念不同，导致团队问题的关键客观原因，就是当时项目的拆迁遇到了困难，并不顺利。
新淮海西路旧城改造项目是从2011年3月正式启动拆迁的，正好遇到了国家政策不许强拆；也遇到宏观调控出台限购政策，限购加限贷，全国49个城市限购，二套房首付提高，买第三套房不给予贷款支持。
项目的拆迁遇到了前所未有的阻力，而且引发了资金链面临断裂的问题。
股东三方当时都感到了很大的压力。当一个项目的发展跟预期有比较大的差异的时候，就很难让所有股东都同步调整自己的预期。宝盛股东之间的矛盾，主要是因为大环境逼迫大家引发矛盾、激化矛盾。
股东各自的压力
不单是王谦，当时三方股东都很焦虑，而且各有各的压力。
比如台湾的股东，他们不在项目现场，所以当他们知道这个项目的拆迁资金不断出现问题的时候，他们肯定比在现场的股东要紧张，这个是很能理解的。另外，他们也不断地听到一些有关大陆房地产、资金、宏观调控等一系列的消息，他们也会感到很紧张。加上看到王谦和陈定华之间存在的理念、管理方法方面的差异，虽然台湾股东具备非常雄厚的经济实力，但也不敢再追加投资了。
比如温州股东，2011年年底温州出现了金融链的断裂，温州整个金融环境发生了天翻地覆的变化，所以温州股东在资金等方面压力很大，他对这个项目也会产生不同的预期。
比如王谦本人，他感到股东的职责分工无法明确，相互产生了埋怨。原先设想这个项目的土地整理拆迁不是自己负责的，王谦的任务是负责融资、管理、产品，面对市场怎么来解决产品问题。但是到2011年下半年，王谦意识到，如果不亲自去徐州跟政府进行密切的交流、沟通，不亲自来面对拆迁过程中的土地整理过程中的一系列问题，这个项目是推进不了的。
因为他认为，股东的合作是不能相互埋怨、相互怪罪的。比如，你是负责拆迁的，你为什么做不好？你没有资金，我怎么拆迁？这种争执是毫无疑义的。只能是竭尽全力不分你我地把事做好，齐心协力一直往前走。
但是毕竟自己的精力和经验都有限，所以，到2012年，他感觉压力非常大，开始质疑自己有没有能力把这个项目继续做下去。
客观上，由于项目拖延了很长时间，面对着拆迁缓慢、资金出现缺口，每个股东对这个项目的预期发生了变化。
主观上，由于文化背景和管理理念的差异，股东之间不断产生矛盾摩擦。股东矛盾体现在管理上，出现了多头管理，公司管理陷入混乱。
这个团队存在的这么多问题，是当初没有预想到的。
第四大问题：市场风险
房地产是周期性非常明显的行业，今天的市场不会一直延续，它是动态的。对市场风险的判断，必须要有前瞻性，要根据行业的规律进行判断。2012年，王谦已经感受到整个房地产市场过热，尤其是三、四线城市。王谦很清楚，如果在2012年这个市场最火爆的时候，他们没有机会进入市场销售，那就意味着有可能到他们销售的时候，正好遇到市场的低谷。
利润被削减近3亿：6万平方米商品房变安置房
除了担心房地产市场可能会走向低谷外，宝盛还遭遇了导致他们市场利润空间被大大压缩的一件事。
本来，按照计划，当时公司一期的安置房用地开发23万平方米里面，17万平方米是安置房，6万平方米是商品房。公司2011年年初拿到地，如果在2011年上半年开工的话，最晚到2012年中就可以对外销售了。6万平方米对外销售，当时一平方米至少卖7000元钱，有4.2个亿的回款。
但这时候，政府跟公司提出来，要把这6万平方米商品房，拿来做安置房。当时公司没有办法，只能同意。
事后，王谦特别后悔。
他说：
我记得很清楚，2011年2月7日，刚过完春节，大概上班第二天，副区长带着他下面这个项目的拆迁具体负责人和陈定华一起来到上海找我。
副区长他说有事情，要来亲自拜访我。
我当时就知道不同寻常，我意识到这个严肃性。
他说什么呢？他说他们前面拆迁摸底的时候，摸底不够深，估计不足，预计的就近安置房源估计少了。现在少了，怎么办呢？就希望我们把6万多平方米的商品房贡献出来当安置房。
因为那个时候他说得很绝，我们好像没法不答应。
现在想想，其实当时我也可以选择不同意，但为什么就同意了呢？
因为我们在2011年年初的时候，我们觉得那个市场会一直那么好。我们觉得这个项目以后的毛利润有二三十个亿，少了这6万平方米的利润，差了一个多亿又怎么样呢？
如果让出来这6万平方米，就近安置，那就赶快给我们拆迁完吧。结果6万平方米商品房让出来做安置房，拆迁却没有给我们按时完成。结果导致了很糟糕的恶果。这造成我们这个项目要有近3个亿的损失。因为后面拆迁时间长了，拖了，我们项目就没法实现现金流和利润，资金成本加大。
关键是这里面的悖论就是，我们做了太多乐观的假设，或者存在太多的侥幸心理。
后来政府同意按照同样的面积补偿我们一块地，但补偿地块还要花钱买。又一笔钱进去了，而且一直要等两年，我2013年才拿到那块补偿地块。
我吸取的教训是，不管跟谁合作，你只要把这个事的最坏的情况想到了，你才能做这个决定，有时候一个小的决定就可能会带来叠加式的后果。
创业要的就是正面叠加的效应，尽量避免负面叠加，关键是你经不起。
2011年2月8日，当时不得不答应政府，把6万平方米的商品房当安置房。这大大削减了开发商的利润，也影响了原本就捉襟见肘的资金链。
第五大问题：政治风险
2012年，当时徐州风传政府要发生变化，不断有市委书记调离徐州的传说。因为这个项目是市中心一、二级联动的百万平方米开发项目，非常需要政府的支持。同时，政府和企业的类似合作在徐州又是历史上第一次，没有成熟的操作模式，很多环节是摸着石头过河，需要经常和政府各级相关领导协商解决方案。如果主要领导人员发生变化，那么项目也将面临很多不确定因素。
吴伯雄先生访徐
项目的所有股东都不希望由于徐州市政府主要领导的变动，给这个项目带来不必要的延误或者负面影响。
于是他们商量，台湾股东方面，能不能请为促进两岸关系发展做出了重要贡献的时任中国国民党荣誉主席吴伯雄先生，找一个合适的机会到徐州访问，表示对这个项目的关注，将这个项目定位成“统战项目”。
正好，2012年5月中旬，吴伯雄先生有一个到山东枣庄和江苏南京访问的行程。
于是，徐州市政府和徐州宝盛一起，策划了一个吴伯雄先生访问徐州的行程。在吴伯雄访问完台儿庄之后，驱车经过徐州，做短暂地停留，再从徐州乘高铁去南京。
2012年5月13日，吴伯雄先生访问了徐州。
吴伯雄先生一行从高速路的徐州口下来以后，徐州市市委书记、市长，都出面亲自迎接吴伯雄先生。
当天天气晴朗，上午，吴伯雄先生参观了徐州的规划馆，了解徐州城市发展的历程以及未来的规划，对徐州的发展表示高度赞赏，而且在徐州规划馆的电子屏上留下了自己的签名。下午，吴伯雄先生参观了几家台湾的企业之后，专程到新淮海西路旧城改造项目的现场，仔细听取了项目进展的汇报，并要求徐州宝盛一定把这个项目做好。
第二天，他们从徐州去南京。
经过这个安排以后，项目顺利成为“统战项目”。这个过程中，除了政府主要部门的领导以外，唯一的一家企业就是徐州宝盛，徐州市政府看到了吴伯雄先生对此项目的重视程度。
五大问题带来的经验教训
在徐州宝盛操盘新淮海西路旧城改造项目过程中，王谦认为既有成功的经验，也有教训。他总结了四点：
第一，作为企业的实际控制人，决策需要果断，当仁不让。
一味地追求平衡，一味地忍让，最终会丧失商机，导致企业陷入投资经营的困境。很多商机都是由于企业领头人的优柔寡断、瞻前顾后而丧失的。
比如，股东合作的关键，是在合作之初立好规矩并严格执行。如果王谦坚持在项目刚开始时，将合作条款做详细，并在事情发生时秉公执法，股东之间的合作会顺利很多。当过多的人情掺杂在商业合作中的事后，很多问题就会变得复杂化。
第二，用专业股权架构控制合作公司风险。
在合作的时候，一定要用投资的专业去组织投资架构。股权架构，能够保证你这个架构方向的正确性，你是利用股权结构来控制这个公司的风险。因为任何公司成功失败，最后都能追溯到股权结构的合理性。当你股权合理的时候就可以抵御很大的风险，当你不合理的时候，这个公司越赚钱越槽糕。
第三，要换位思考，管理合作关系。
这是一个教训或者说是一个体会，股东合作，是动态的，你要去了解你的合作方。你不能期望大家都跟你一样，因为大家所处的环境不一样，成长背景不一样，资金实力也不一样，文化也不一样。要善于主动去了解你的合作方心态的变化，要换位思考，这样才能够更好地管理好这个合作关系。这是王谦刚开始没做好的，但是很快意识到这个事，就去加强了，事实证明这个换位思考是有效的。
第四，商业模式和政府机构的平衡。
寻找系统性解决方案
以上五大问题，相互牵扯，令王谦感到措手不及，也无从下手。就像锤打青蛙的游戏一样，你打完这个那个冒出来，打完那个这个冒出来，你同时打两个，还有第三个要冒出来。
王谦说：“2012年年初，是我们最痛苦的时候，等于是四面楚歌。这么多挑战，同时面对着的时候，我肯定得找到一个系统性的解决方案。但是我当时也不知道找谁，只是我脑子里有这么多问题。”
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