自有品牌策略

第85章　自有品牌策略

品牌竞争与价格、规模等竞争相比是一种软性手段,卖场依靠创建自己的品牌能够取得竞争的主动权。国际上许多著名的大型商业企业都使用自己的品牌,如美国的沃尔玛、瑞德合资的麦德隆、荷兰的万客隆、法国的家乐福等,它们以其独特的品牌战略在居民中树立起鲜明深刻的企业形象,并带来强烈的示范效应和心理预期(即对价廉物美、理性消费的认同)。良好的卖场品牌,是企业的一项重要资产,是一种独特资源,是竞争对手难以模仿、难以复制的竞争力。

9.1.1　卖场自有品牌的开发

1.卖场自有品牌的定义

卖场自有品牌,又称卖场品牌(privatebrand,privatelabel,storebrand),是指零售卖场通过收集、整理和分析消费者对某类商品需求特性的信息,提出新产品功能、价格和造型等方面的开发设计要求,进而选择合适的生产企业进行开发生产,最终再由零售卖场使用自己的商标对新产品注册并在本企业内销售的产品。

卖场自有品牌的出现是商业竞争发展到一定阶段的产物,是零售卖场为突出自身形象,维护竞争地位、充分利用自身无形资产而采取的一种竞争策略。自有品牌建立在良好的卖场信誉之上,并以卖场的忠诚顾客为主要消费群体。自有品牌可以分成几个不同的“种群”：

①零售卖场名称品牌。使用卖场名称,比如易初莲花(Lotus)、家乐福(Carrefour)。

②次品牌。同时使用零售卖场名称及其附属店的品牌,比如英国塔斯科公司(Tesco)的Finest系列。

③属类品牌。对各种自有品牌产品大体分类,比如塔斯科公司的经济类品牌产品和EuroShopper公司的产品系列。

④独占品牌。由零售卖场独家分销,以不同名称包装,如Aldi公司的Tandil洗衣粉。

2.开发自有品牌的优势

（1）培养卖场忠诚

拥有自由品牌的卖场,不仅能让顾客“认牌”选店,而且通过对自身的严格管理,能够为顾客提供有保证的商品销售服务。此外,品牌口碑良好的卖场还会吸引众多商品制造商。例如,在国际市场上,就有许多优秀的自有品牌,如沃尔玛、家乐福、麦德龙等。对于消费品制造商而言,总是希望与这些著名的渠道品牌商合作,因为这些渠道品牌有自己的忠诚顾客,一旦商品进入这些卖场,就有希望被顾客认可和接受。

（2）增强市场控制力

卖场通过自有品牌战略,就可以凭借接近市场的营销优势,运用有效的营销策略,采取恰当的营销手段,把市场主动权牢牢控制在自己手里,从而在与制造商的竞争中占据有利位置、获取更大的利润空间。

（3）低价格优势

卖场自有品牌的低成本主要来自物流成本的节约、交易成本的减少和销售成本的下降。卖场自主开发自有品牌商品,避免了中间环节,可以节省大部分的流通费用；卖场借助自己长期经营形成的无形资产销售自有品牌商品,可以节省大量的广告宣传费用；卖场利用自己庞大的终端销售网络销售自有品牌商品,可以节省可观的通路费用；卖场通过跨地区的大规模连锁经营优势,可以有效获得规模经济效应。所有这些因素,使得卖场自有品牌商品在市场竞争中具有明显的成本优势和价格优势。

（4）培养竞争优势

卖场根据自己对终端市场需求特点的准确分析,自行开发自有品牌商品,具有统一品牌、统一设计、统一货源、统一终端、统一价格的优势,产品的唯一性可以有效回避同行间的残酷竞争。卖场自有品牌战略,通过运用“错位竞争”来取代“正面竞争”,使得原先定位相似、档次相近、规模相当、商品相仿、管理相像导致的激烈商战,演变为产品差异明显的特色经营。同时,卖场自有品牌战略使消费者无法在不同商家之间进行价格对比。这就使卖场在避免同业竞争的同时为自有品牌商品争取到更大的自主定价空间,而且制定的价格受第三方价格策略变动的影响较小,从而可以最大限度地避免商品价格战带来的被动局面。这样,通过产品差异化,卖场可以有效地提升自有品牌商品的利润空间,并为自己建立起一道坚强的贸易壁垒,保护自己不受假冒伪劣产品的侵害。

3.开发自有品牌的条件

(1)具备一定的自有品牌商品消费规模

世界名店打造自有品牌起步较晚,到20世纪七八十年代才快速发展起来。究其原因,首先是消费者的消费观念发生了变化,从追求数量到追求质量,而品牌代表了可信的品质,因此,消费者从关注价格转向关注品牌,而对品牌所有者是制造商还是零售卖场不太在意。据美国自有品牌协会调查,有75%的美国消费者接受自有品牌,认为其品质可以信赖。在英国、法国,这个比例分别为56%和38%。目前,欧洲有众多25岁以下的年轻人支持和选择自有品牌商品。有了广泛的消费基础,自有品牌商品才有了赖以生存的土壤,这是欧美世界名店取得自有品牌开发成功的重要条件。

(2)具备一定的销售规模

开发自有品牌适用于具有一定规模的卖场,以使其收益大于成本。由于连锁化发展,卖场规模越来越大,目前产业集中度(前10名零售卖场销售某类产品占该产品销售总量的百分比)高达70%甚至80%,零售卖场已经具备了控制制造商的条件和实力,也有信誉和形象吸引顾客喜爱他们的品牌。例如,英国圣斯巴利(Sainsbury)和塔斯科(Tesco)这样的巨型连锁企业销售的某制造商的食品可能占到后者总销售量的15%,甚至更多。由于采购批量巨大,从而有条件取得较低的价格,这是开发自有品牌的重要基础。

(3)具有相当良好的商誉

优质的商品和完善的服务能给卖场赢得良好的商誉,这是培育自有品牌价值内涵中最主要的一部分。如果大型零售卖场在消费者的心目中树立了良好的企业形象,时时都能为消费者提供质优价廉的商品,处处把顾客需求放在第一位,那么卖场的自有品牌从一开始就具备了名牌的许多特征,极容易被消费者认可和接受。例如,家乐福的面包、华联的大米和鸡蛋、健之佳护肤品系列等,这些自有品牌的商品在卖场内都有很大的销售量,之所以获得成功,一个主要的原因就是这些大型零售卖场在消费者心目中拥有很好的信誉。

4.开发自有品牌的策略

一般来说,开发自有品牌商品有两种策略：多样化策略和专业化策略。

(1)多样化策略

多样化策略也就是推出多类别的商品品种,质量达到行业平均水平即可,只有个别品牌成为知名品牌。早期卖场在开发自有品牌时,种类比较单一,而且大多是质次价廉的商品,通过低廉的价格与制造商的专业性品牌抗争；同时,顾客在购买这些商品时,既接受其较低的价格,也认同其较低的质量,而不太在乎品牌,甚至无品牌也没关系,诸如肥皂、卫生纸等。由于竞争加剧,自有品牌商品的价值已经不仅在于增加利润,而是成为差异化经营、培养忠诚顾客的战略手段。因此,卖场将更多的商品纳入自有品牌开发计划。诸多世界名店开发的自有品牌产品,由过去的十几种、几十种发展至现在的上千种。采取这种策略的常常是与大卖场相类似的业态,产品集中在生活必需品,大多为普通品牌产品,个别为名牌产品。例如,英国圣斯巴利、塔斯科、塞夫维等超市,自有品牌商品销售的比例已分别达到50%、55%和40%,但是鲜有知名品牌。

(2)专业化策略

专业化策略即推出少类别的商品品种,质量达到行业优秀水平,成为名牌产品。一些世界名店的自有品牌策略,从最初的“较低价格+较低质量”转向了“可接受的质量+值得买的价格”,开始追求商品的优良品质,甚至力求创造名牌产品。在美国的一项调查中,凯马特的服装品牌“TaclynSmithCollection”竟超过了CalvinKlein等名牌的声誉；西尔斯拥有的Craftsman(五金工具类)和Kenmore(家居用品类)品牌在市场上也深受欢迎。美国盖普(GAP)公司的大部分营业收入来源于自有品牌商品；专门销售家居用品的瑞典宜家公司,一直从事自有品牌的开发,形成了自我安装家居产品的特色化经营。Gap、IKEA、M＆S等已经进入世界100个最有价值品牌排行榜。随着产品种类扩充和质量提升,自有品牌的销量还将快速增长。