对未来的规划

第九章　对未来的规划

在第八章，我们谈到银行从业者管理技术所面对的挑战，和管理现有生产功能（F2）的遗产相关的事务多于管理核心技术（F1）。只是为了技术本身而把关注的焦点放在技术上，而没有将其视为满足企业需求的一种手段，这就是20世纪80年代中期取代旧系统的许多计划未能实现既定目标的主要原因。同时，前面几章说明了银行从业者正在面对一个充满敌意的竞争环境，随着顾客对自己金融资源的控制能力越来越强，以及新的竞争对手对不同的业务领域进行攻击，银行业的长期获利能力有下降的趋势。

寻找新的利润改善机会，能否成功主要取决于：每家银行如何有效地把技术思想整合成一般性管理架构；每家银行如何成功地利用技术和流程创新，以追求新的主流设计；技术专家如何成功地放松由于核心技术和生产功能（F1和F2）相互交错的本质而构成的制约。这些挑战产生了下列重要问题：

1.在整体的经营方向上，银行应如何思考技术创新——例如，它如何思考真正的产品创新？

在那种环境中，银行从业者对外部竞争对手向它们的传统产品线发出的挑战，应持什么样的态度？此外，对于非传统从业者（例如技术和通讯公司）采取的行动，应持什么样的态度？

更确切地说，电子商务的发展是如此普及、根本、紧迫，以至于它们实际上将迫使银行业转型？

2.在现有技术结构的背景下，特别是核心F1和F2功能，科技和企业经理应该如何面对更加整合、更不像一团散沙式的传统系统？

这些经理对于跨机构和跨行业的流程变革，应该认识到什么程度？

哪些标准控制和影响这些决策？其中有些决策可能需要投入大量的资金。

3.在对革新改进方案进行投资时，银行从业者如何决定是否凭借自己的力量，来推动专属的改进和产品？

在哪些情况下和同业合作有意义，或者是组建联盟以提供服务，或者向第三方供应商购买服务？

某些时点，同时追求专属产品的改进和共享的事业有意义吗？

如果有意义，应该用什么样的标准决定何时将重心从专属结构转移到共享结构？

4.关于科技和企业经理的个别角色，一般管理职能和科技管理职能应如何进行互动？

在需要紧密控制的领域，应该将界线划到什么程度？

在某些领域中，政策弹性应提高到什么程度，以容许更为宽松的适应？

在银行业演进过程的特定时点，对于建立这样的政策，应持什么样的态度？

这些问题需要答案。下面介绍的技术，目的是在设计未来的战略时，在一般经理和技术人员之间建立对话关系。然而，任何这种讨论，都需要给予一个警告：遥远的未来和现在是不同的，银行如果想紧跟变革的脚步，今天就必须开创未来。