各种不同文化之间的障碍

各种不同文化之间的障碍

退一步思考，对于竞争性的企业来说，所有这些文化以及它们的相关技能都是十分必须的。同样明显的是，它们都具有专业性，共同点很少。更糟糕的是，随着时间的推进，剩余的极少数共同点越来越少，而且有进一步支离破碎的倾向。例如，一般技术的F1世界已变得太复杂，连最有能力的技术人员也无法跟踪所有相关的进展，尤其是因为个人计算机和局域网的发展，与主机技术前进的方向不同。然而，在这个领域中的人和业务系统其他部分的人相比，拥有的技能可能仍然比较广泛，因此也比较容易转移。相比之下，在F2a领域中从事专业化应用的人，共享的知识和技能基础非常狭隘，而且在进一步萎缩。今天银行从业者所需的系统类型差异较大，主要原因之一是银行从业者提供更多的产品；二是引进更多的技术，因此每位熟练技术工人对系统的了解较少。F2b银行文书工作人员的工作已经发生了很大的变化，部分是因为信息技术的进展，部分是因为银行现在能够提供更多产品。就连F3营销人员的工作也变得专业化：消费性营销的管理工作和批发产品的管理工作是大不相同的。在每个细分市场，复杂的产品和激烈的竞争迫使进一步的专业化分工，和现金管理服务的情况一样。

各种文化之间的认知和沟通差距会继续扩大。在所有的大银行中，随着工具增多、语言分歧、产品差异化程度提高以及所服务的细分市场的定义更加严谨，它们的内部凝聚力和共同理解力也开始瓦解。

这种分歧的趋势必须面对，而且如果无法扭转，至少应加以控制。银行从业者在整个业务系统内，逐项产品之间展开激烈的竞争。因每项功能产生的成本和顾客价值比率，可能因产品而异，但每一种产品都要凭借所有的功能。银行业普遍认识到技术决策必须与运营现状以及业务机会和威胁进行有效整合。一般管理层面对的挑战，是让各种文化有效合作，以维持银行的竞争力。除此之外，一般管理层需要培养创新能力，以追求主流设计，并选择遵循哪种创新途径。管理层试图通过正式的战略规划流程，来应对这个需求，或者设立委员会来审核技术计划和支出状况。但是这种正式的组织方法很少能够解决分歧问题。

这方面没有简单的答案。在所有可能的情况中，最好的一种是银行（或者银行内部的大型业务单位）的一般经理至少应该熟悉业务系统中和每一种特定功能有关的文化及知识。他或她能够在高层扮演协调者的角色，在较低的管理层，只要情况适合，也可以参考。问题是这一代的高级经理很少对所有的文化、它们独特的词汇及技能熟悉到足以扮演这样的角色。银行内部轮换式的培训制度无法建立这种学习的氛围，因为轮换倾向于过分狭隘地将注意力集中于特定的技能和文化上。

因而就产生了管理和责任问题。对于许多高级经理来说，技术问题的威胁很大。在几乎没有经验可以依赖的情况下，他们可能必须做出与大量的投资及高业务风险相关的重要决策。一般经理由于对技术问题感到忧虑不安，所以倾向于远离技术问题。

让一位擅长数据处理和操作的经理（通常是财务长）负责几乎所有的技术决策，是远离技术问题的一种方法。另一种方法是，由于所有的技术性问题在实务上很少由中央职能处理，所以可以分散到主要的业务单位。或者——更彻底的做法是——可以任命具有技术背景的经理去负责管理消耗大部分技术支出的传统业务单位。但不管正式的组织结构图如何，银行的文化仍然保持不变。协调和沟通问题仍然继续存在。

只有两种可靠的方法可以有效地缩短文化之间的差距，一种是短期权宜之计，另一种是长远之计。