“全员参与”理念

第二章　“全员参与”理念

“全员参与”是质量管理八大原则之一。ISO9001:2000标准将此项原则描述为“各级人员是一个组织的基础，人员的充分参与可以使他们的能力得以发挥，为组织带来收益”。因此，使员工具备实施质量管理体系的能力，最大限度地发挥主观能动性，为组织创造更多的财富，成为该原则在税收领域的核心内容。

“全员参与”的人本化管理实质

“全员参与”是指全体员工围绕组织确定的方针和目标，有组织、有目标、有计划、协调有序地参与活动，目的在于使员工通过参与组织内部的沟通，发表自己对质量管理的看法，实现每个员工参与组织管理的愿望，具备实施质量管理体系的能力，并最大限度地发挥主观能动性，将聪明才智贡献给组织，为组织创造更多的财富。

作为质量管理的八大原则之一，“全员参与”强调的是一种人本化管理。质量管理作为一项系统工程，关系到组织的每一个员工，全员参与是组织实现质量方针和目标的基础。产品质量是组织活动的各个环节、各个部门全部工作的综合反映，组织中任何一个环节、任何一个人的工作质量都会不同程度地、直接或间接地影响产品质量。事实上，不管组织采取多么严厉的惩罚措施，员工如果消极对待产品质量问题，难免不造成质量事故，使组织遭受不应有的损失。人既是管理活动的主体，也是管理活动的客体。人的积极性、主观能动性、创造性的充分发挥，人的素质的全面发展和提高，既是有效管理的基本前提，也是有效管理应达到的效果之一。组织的质量管理是通过组织内各部门、各层次人员参与产品实现过程以及支持过程来实施的，过程的有效性取决于各级人员的意识、能力和主动精神。人人充分参与是组织良好运作的必须要求，而全员参与的核心是调动人的积极性，当每个人的才干得到充分发挥并能实现创新和持续改进时，组织将会获得最大收益：员工参与质量管理，关心产品质量，可以大大降低质量损失，使组织获益；员工参与质量改进是一种少投入多产出的活动，组织从质量改进中获得极大效益；员工参与组织各项管理活动，可以使他们与组织更加紧密地联系在一起，对组织产生认同感，从而热爱组织，组织内部更加团结协作；员工充分参与，使组织内部形成一种良好的人际关系和组织文化，可以大大减少员工之间的冲突与矛盾，使组织内部融洽亲密；员工充分参与，也可以极大地鼓舞士气，使人人都争先创优做贡献，使组织各项工作得以顺利完成；全员参与有利于员工展示自己的才干、有利于员工的工作得到承认、有利于员工获得奖励与得到培训。管理学家汤姆·彼得斯说：“企业和事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”马克思主义认为，理论只有被群众掌握，才能成为促进社会发展的强大物质力量，理论被群众掌握的程度，决定着这一理论实现的程度。在任何社会，人力资源作为生产力中最活跃的因素，都是第一资源，必须坚持以人为本。一个组织的成功最终并不取决于严密的制度管理，而在于全体员工的参与意识与自主管理水平。制度约束对人只是必要的基本保证，但不是最佳境界。只有实现从无序管理向严格制度管理迈进，并逐渐向自主管理过渡，才能使组织走上良性发展的道路。从这个意义上讲，“全员参与”在整个质量管理过程中占据着极其重要的地位，人本化管理是我们追求的至善境界。

“全员参与”的木桶原理

木桶原理，也即短板原理，是指一桶水的容量最终是由最短的那块木板决定的，对国税系统而言，我们的整体工作水平，不是由系统平均水平决定的，而是由最低水平决定的。我们导入ISO9000族标准，构建质量管理体系，只是找到了加强基础工作，提升管理水平的载体，其发挥作用的程度，取决于我们对它的认识，取决于我们对载体为我所用的需求和可能的准确把握，也就是取决于全员参与的质量。因此，只有以动态和发展的眼光来不断发现短板、分析短板、解决短板，才能持续提升管理水平，而这有赖于组织和员工的双向互动：组织必须对全体员工进行质量意识、职业道德和敬业精神等教育，引进竞争机制，及时评价、鼓励员工的业绩，赋予责权并与利益挂钩，激发他们的积极性和责任感，同时为员工创造提高能力、知识和获得经验的机会，实现全体员工的充分参与，最大限度地减少短板。员工必须理解自己的贡献和任务对组织的重要性，识别影响绩效的限制条件，接受和承担问题，并对解决问题负责，积极寻找提高自己能力、知识和经验的机会，自由地共享他们的知识和经验，开放地讨论问题，对组织的目标不断创新，从工作中得到满足感，最大限度地减少短板。

在体系构建的第一阶段，全员参与的主要短板是对构建质量管理体系的认识模糊。从组织角度讲，虽然我们在全系统先后选派了102名干部分两次参加了由成都泰悦咨询有限公司举办的第一期、第二期质量认证内审员培训班并全部取得内审员资格，并多次通过学习培训、座谈讨论等形式，向全体员工阐明构建ISO9000质量管理体系的必要性和可行性，基本清除了干部职工中存在的构建ISO9000质量管理体系只是“赶时髦”，是企业的事，和执法部门对不上号等模糊观念和错误认识，但是由于自身对构建质量管理体系的能力有限，我们在体系文件的质量、与税收工作的结合上还存在很大差距，“两张皮”现象不可避免地发生了。从员工角度讲，虽然部分员工参加了内审员培训并取得了内审员资格，全体员工多次参加了质量体系构建的相关学习和培训，对质量管理体系的构建有了初步认识，但是大部分员工对体系所能产生的作用持观望保守态度，认为只是一阵风，刮过就完了，对体系文件的学习理解也是走走过场而已，是被动地“要我干”。部分机关中层干部和区县局长也把质量管理体系的构建工作当作政治任务来完成，是被动地接受。

针对上述短板，在体系构建的第二阶段，我们首先完善了体系文件，明确了岗位职责，为体系运转提供规范化的依据和标准。在此基础上，鼓励各地大胆创新，亮出特色，积极为员工创造良好条件，为他们施展才华搭建舞台。持续对全体员工进行质量意识、职业道德和敬业精神等教育，为员工创造提高能力、知识和获得经验的机会，一方面积极参与省局“能力培训工程”，选派优秀骨干参加法律、计算机、文秘、英语等相关知识的培训，另一方面，开展创建学习型组织活动。让全体员工都明白学习型组织是通过不断学习来提高竞争力的组织，但人人都学习的组织不一定是学习型组织，只有融入改革大潮，接受古今中外的知识，把学习当作永恒的主题，具有强烈的团队精神，不断有所作为的组织才能称得上学习型组织。这种组织中每位员工都具有自我管理、自我适应、自我超越、不断创新的能力，因而它的生命力是旺盛的，发展是可持续的。乐山国税只有始终坚持以人为本，激活每位员工的每个细胞，将组织的工作要求与员工的劳动愿望融为一体，变“要我干”为“我要干”，所有工作才会步入良性发展的轨道，各项事业才会与时俱进。就全体员工而言，随着市局质量管理体系构建工作力度的逐渐加大，大部分员工逐渐认识到此项工作是提升管理水平的必由之路，是大势所趋，因而也比第一阶段更加自觉学习体系文件，在学习方法上也摸索出一些路子：除全员培训质量管理基础知识外，分析不同层次员工的需求，有针对性地学习。对高层管理者关键是学习并弄清《质量手册》和《程序文件》的内容，了解自己分管部分的《作业指导书》；对中层管理者关键是学习并弄清《质量手册》和与自身业务相关的《程序文件》和《作业指导书》的内容；对操作层来讲关键是学习并弄清与自身业务相关的《程序文件》和《作业指导书》的内容。在与税收工作的结合上，大部分员工都能按照体系文件的相关要求操作，开始理解自己的贡献和任务对组织的重要性，并就工作中遇到的问题开展热烈的讨论与交流，可以识别影响绩效的限制条件，并积极提出改进建议。

在此阶段，峨眉山国税局把思想认识作为自身的短板，对干部价值观、权力观、纪律观“三观”进行正确引导，促进全员参与的做法别具一格。

短板的表征：就国内大环境而言，现代化进程的日益加快，带来了综合性的社会变迁，不仅表现为经济体制的转轨、社会结构的转型、文化模式的转换，还表现为社会心理的嬗变。人们的价值观、权力观、纪律观等观念都在潜移默化地发生着变化，每个人都在传统取向与现代取向之间，在集体利益与个人利益、奉献与索取、自我利益与他人利益之间寻求新的平衡。一方面，由于在特定的转型期间，旧的标准、规范不起作用了，新的标准、规范一时还没完全建立，思想、道德建设相对滞后，人们心无所依，造成了转型期特有的规范缺失，另一方面，由于开放性所带来的标准多样性，往往导致了规范的多元化，以往判断事物标准的“非此即彼”式的单一式思维方式正在远去，取而代之的是多维化的思维方式，因而人们在心理上、思想上承受着前所未有的困惑与迷茫。现代化的悖论特征所带来的积极效应和消极效应共同构成了一枚硬币的两面，这个事实是客观存在、不容抹杀的，而且又是必须正视的。就峨眉山市国税局的小环境而言，随着质量认证工作的不断拓展和深化，岗责量化、能级认定、绩效考核等工作的严格执行，这种先进的管理模式在推行过程中所受到的阻力也日渐明显，质量认证深化所带来的工作压力和该局干部的思想状况、精神面貌之间的反差越来越大，主要体现在以下三点：一是在价值观上，部分干部只讲索取不讲奉献，总认为身在国税工作压力太大，待遇太低，太亏自己，以至于在座谈会上声泪俱下，他们在个人利益与集体利益、自我利益与他人利益的天平上，毫不犹豫地选择了前者；二是在权力观上，个别干部把人民赋予我们的神圣权力玩弄得淋漓尽致，吃、拿、卡、要的恶习仍在他们身上重演，买东西递名片，强买强要，没得到满足就擅自提高定额的歪风邪气还在个别人身上有所体现，在他们心目中流行这样一句话：“有权不用，过期作废”，把征纳双方之间的鱼水关系变成了猫鼠关系，根本谈不上“以顾客为关注焦点”；三是在纪律观上，由于身处风景优美的旅游城市，“见多识广”、养尊处优、玩世不恭、自由散漫、你有政策我有对策、令行而禁不止等不良习气还在部分干部身上有所体现。

短板的解决：该局采取从大处着眼小处着手、化虚为实、化整为零的工作方法，提出了以营造“真诚、责任、服务、创新”行业新风来正确引导“三观”的工作思路，提高全员参与的质量，具体分四个阶段进行：思想发动阶段——班子成员统一思想，形成共识，拟订了《峨眉山市国税局开展深化干部思想工作的指导实施意见》；在干部职工中进行宣讲，从良知的发现和灵魂的触及入手，以身边看得见摸得着的人和事为例，作了9场关于“三观”的专题报告，深入浅出的宣讲在广大干部中引起了强烈震动；在全局开展“克服不良习气，树立浩然正气”的大讨论。干部们在思想火花的相互碰撞下，进一步启迪了思维，转变了观念，提高了认识，振奋了精神。民主测评阶段——将全局质量管理体系运行与公务员德、能、勤、绩有机结合起来，于每个季末对全局中层以上干部进行民主测评，分四个层次七大类进行。四个层次，即群众对正、副分局长测评；中层对领导班子测评；分局长对科长测评；分局长对副分局长测评。七大类，即政治素养、民主作风、以身作则、业务水平、组织协调能力、工作态度、工作实绩。该局的民主测评方式凸现以下三个特点：一是局领导班子主动接受监督，体现了领导的垂范作用；二是实行百分制的打分方式，一改过去按“优秀、称职、不称职”三个等级考核，在考核结果上存在结论粗略、针对性不强、差距反映模糊的情况；三是在统计汇总上采取扣分统计法，使被考核干部的缺点和不足及群众意见相对集中的方面得到了更直接明了的反映。总结自省阶段——在对测评结果进行定量分析的基础上，经局党组审定后，以书信方式逐一将测评结果反馈给被考核干部本人，特别告知：“认真对照，自我诫勉”。对扣分较多、群众意见较大的被考核干部，由人事部门采取干部谈话的方式对其进行诫勉，以进一步提高干部自重、自警、自诫、自励意识。同时，要求所有被考核干部针对测评结果自我反省，写认识心得，反映自己对测评结果的看法和今后的努力方向及具体措施。整改提高阶段——针对在测评中群众意见较大的以身作则、民主作风、业务水平、工作实绩四方面的问题，该局多管齐下，实施整改提高。一是提高理论修养。充分利用不断更新的局域网，加强干部在哲学理论、时势分析、业务知识方面的学习，促进干部价值观、权力观、纪律观的日趋成熟。二是注重引导分辨。该局通过讲座、座谈等形式，将科学理论与现实情况紧密结合，引导干部用科学理论来辨别现实中的真伪、善恶、美丑，逐步提高大家分析问题、解决问题的能力。三是典型引路。抓住现实生活中的典型，如抗击“非典”战斗中白衣战士的先进事迹，以情动人，以理导人，激发干部的敬业奉献精神。四是换位思考。有针对性地组织职工到工作条件较为艰苦的工矿企业体验生活，让职工横向比，纵向看，如燕岗分局干部到峨铁高炉冶炼车间体验工人的生活，龙池分局干部到小煤窑下井体验煤矿工人生活，通过切身的感受，对自己所处的环境和待遇有一个正确的认识，激发职工爱岗敬业的工作热情。

短板解决的成效：员工精神面貌有了显著变化，全员参与质量明显提高。一是在价值观上，不再张口闭口只讲待遇，而是在逐步反省自己得到的与付出的是否对等、是否平衡，开始珍惜现在的工作生活环境，发牢骚抱怨的少了；二是在权力观上，端正了对权力的认识，滥用职权的少了；三是在纪律观上，养尊处优、玩世不恭、自由散漫等不良风气大大收敛，取而代之的是令行禁止的作风。精神状态的改变必然带来全员参与质量的提高，该局呈现出“三多三少”的局面，即主动钻研业务的多了，摆闲龙门阵的少了；热情为纳税人服务的多了，态度粗暴蛮横的少了；自觉提高办事效率的多了，拖沓推诿的少了。

虽然全员参与在第二阶段得到了较好落实，但由于体系文件本身的缺陷和过程控制的力度有限，全员参与的作用仍未得到充分发挥，成为第二阶段的短板。

在第三阶段，针对第二阶段的短板，我们从修订体系文件入手，广泛收集征求各地意见，召开多次体系文件修订座谈会，最大限度地实现全体员工对文件修订的积极参与，完成了文件形成以来的第一次全面修订。同时，依托信息化对过程进行实时监控，确保全员参与的质量。以犍为县国税局的税务管理系统为例，该局创建了涵盖税收业务和行政管理的30个流程，通过在局域网上进行网上运作，不仅对每个流程中每个岗位行使的职责、权力作出明确界定，而且对上一步到下一步的工作接口作出了明确规定。任何一项工作，一旦进入流程，就自动按照软件固有程序进入流程运作，从开始到结束都具有可实时查询性、可追溯性和不可人为逆转性，变事后单项监督为事中双向监督，不仅包括上级对下级的实时监督，而且包括下级对上级的实时监督。任何一个该工作的参与者，不论是一般干部，还是局领导，都可以对该工作进行全程实时了解，实时监督。强制性地变“可以不作为”为“必须作为”，变“可以作为”为“不能作为”，变“可以由他作为”为“不能由他作为”，有效解决了工作中容易出现的缺位、越位、错位问题。每个流程的整个工作进程都可以在局域网上得以实时体现，工作做得怎么样、做到了哪一步，还有多少环节没做，都清楚明了。所有参与此项工作的干部，不论是一般干部，还是局领导，都可以通过流程对工作进行全方位、全过程监控，变过去只是领导监督下级的“单向”监控，为下级也可以监督领导的“双向”监控，实现了全员参与的广泛性，提高了全员参与的质量。

同时也应看到，税务管理系统只是在试点区县取得了成功，全员参与的广度和深度都有待进一步提高，这又成为此阶段全员参与的短板。在第四阶段，我们在全系统推广税务管理系统，积极发挥员工的主观能动性，变被动的“要我干”为主动的“我要干”，力争在全员参与上实现新突破。