责任中心概述

第二节　责任中心概述

根据为下属单位所分配决策权力的不同，我们可以在企业内部划分三种不同的责任中心，即成本中心、利润中心和投资中心。每一种不同类别的责任中心，均对应分配了不同的决策权力，同时对应着不同业绩评价指标。在每种情况下，决策权都与执行这些权力所必需的专门技能、专业知识联系在一起。

一、成本中心

当获取或传递有关生产要素投入组合的知识或专业技能的成本比较昂贵时，可以分配这部分权力给拥有这种知识的人。

若企业中某一下属单位的管理者被赋予了生产要素（原材料、人工以及其他物料消耗等）投入组合的决策权，而产品产量大小的决策权则由更高一层的责任单位所控制，那么对于这样的下属单位，我们可以确定为成本中心。简而言之，对于成本中心而言，它的职能是决定生产要素的投入组合，而不能决定产品产量的大小。

成本中心的工作成果不会形成可以用货币计量的收入，它只需对所发生的成本负责。成本中心的应用范围也最为广泛，从一般意义上讲，企业内部凡是有成本发生，需要对成本负责，并能实施成本控制的单位，都可以成为成本中心。工业企业上至工厂一级，下至车间、工段、班组，甚至个人都有可能成为成本中心。

成本中心分为技术性成本中心和酌量性成本中心。对于技术性成本中心而言，其特点是这种成本中心所发生的成本可以为企业提供一定的物质成果，并且技术上投入量与产出量之间存在着密切的关系，如产品生产过程中发生的直接材料、直接人工和间接制造费用等等。通常，我们把制造业的基本生产单位视为技术性成本中心；同样，技术性成本中心的概念也适用于非生产组织单位，比如商品批发的发货业务、银行的支票处理业务。因此，只要能够明确成本与产出之间的关系，这个成本中心就可以被确定为技术性成本中心。对于酌量性成本中心而言，其特点是技术上投入量与产出量之间的关系不明确，如各种管理费用、研究开发费用、广告宣传费用、职工培训费用等。通常，我们可以把企业中的会计部门、产品研发部门和一些管理部门视为酌量性成本中心。

二、利润中心

当获取或传递有关生产要素投入组合、产品组合、产品产量和产品价格的知识或专业技能的成本比较昂贵时，可以分配这部分权力给拥有这种知识的人。

若企业中某一下属单位的管理者被赋予了生产要素投入组合的决策权，同时被赋予了产品组合、产品产量权利和产品定价的决策权，而投资的决策权则由更高一层的责任单位所控制，那么对于这样的下属单位，我们可以确定为利润中心。简而言之，对于利润中心而言，它的职能包括决定生产要素的投入组合、决定产品组合、决定产品产量和产品价格。

利润中心不但有成本发生，而且还有收入发生，因此，它不但要对成本、收入负责，而且也要对利润负责，即对收入与成本的差额负责。利润中心往往处于企业内部的较高层次，如分店、分公司或分厂等，具有独立的收入来源或能够被视同为一个有独立收入的部门，一般还具有独立的经营权。利润中心与成本中心相比，其权力和责任都相对较大，它不仅要绝对地降低成本，而且更要寻求收入的增长，并使之超过成本的增长。换言之，利润中心对成本的控制是联系着收入进行的，它强调相对成本的节约。

利润中心可以划分为两种类型。一种是自然形成的利润中心，它类似一个独立的企业可以直接在外部市场销售产品或提供劳务并取得相应的收入，这类中心被称之自然利润中心或实际利润中心；另外一种是人为设定的利润中心，通常不能直接在外部市场进行销售业务，而是使用内部结算价格，即内部转移价格（相关内容见第五节）在企业内部有关责任中心之间进行“销售”，这类中心被称之为人为利润中心或假设利润中心。事实上，工业企业的大多数成本中心都可以根据管理的需要划定人为利润中心。

三、投资中心

若企业中某一下属单位的管理者被赋予利润中心所有的决策权力，同时被赋予了资本投资的决策权，那么对于这样的下属单位，我们可以确定为投资中心。简而言之，投资中心的管理者既能够控制成本和收入，也能够对资金投入进行控制的责任单位。

投资中心的适用范围限于规模和经营权力较大的部门，如事业部、分公司或子公司等。这种类型责任中心在生产销售方面拥有较大的自主权，而且能够相对独立地运用其所掌控的资金，有权购建或处置固定资产，扩大或缩小生产能力，因而它既要对成本和利润负责，又要对资金的合理运用负责。由于投资中心具有较高的独立性，它一般应向公司的总经理或董事会直接负责。对投资中心不应干预过多，应使其享有投资权和充分的经营权，同时投资中心在资产和权益方面应与其他责任中心划分清楚。