管理激励的目标和内容

第一节　管理激励的目标和内容

一、管理激励的目标

现代企业制度的基本特征就是所有权与经营权“两权分离”。在“两权分离”的条件下，股东作为投资人，由于时间、精力和成本等因素往往无法直接参与企业的经营管理，监督企业的日常运行。企业的经营权通常掌握在代理人即管理者手中。按照经济学的基本假设，人是为实现自身利益的最大化行事的。管理者、股东也都为自身效用最大化行事，而两者的利益是存在冲突的，两者的利益冲突产生了股东与管理者之间的委托代理问题。

现代企业内部存在的这种委托代理关系，实际上体现在企业管理的各个层次，包括股东与董事会间的委托代理关系，董事会与经理之间、上层经理与中层经理及基层经理之间的委托代理关系。当委托人（如股东）与代理人（如经理）的利益出现冲突时，出于自身利益的考虑，代理人往往会做出有利于自身而不利于委托人的决策，从而损害委托人的利益，形成代理成本。管理激励的目标就是激励管理者按照委托人的利益进行决策，尽量降低委托代理关系中的代理成本。按照代理理论，管理者的代理成本是由于所有权与经营权的分离，管理者掌握了更多的不利于委托人的信息，出于自身利益会做出不利于委托人的行为，从而引起公司价值的损失，由此产生代理成本。

代理问题产生的根源在于经理人员与股东之间信息的不对称。经理人员对企业经营的相关信息掌握得很充分，而股东由于无法对企业的日常经营过程进行经常地监控，这种信息不对称会导致经理人的道德风险，如通过更多的在职消费，如占用更豪华的办公设备，乘坐更高档的轿车等，来增加自身利益而损害投资者的价值。股东可以通过对管理者的监督和设置合理的激励补偿计划来降低这种代理成本。管理者激励的主要目标就在于使管理者的目标与股东尽量一致，同时激励管理者作出最优的决策。具体来说，管理层激励的目标在于通过对管理层的激励约束机制，使管理层的利益与股东的利益趋向一致，促使管理者能够按照股东的利益，充分发挥自身的能力与创造性，充分提高企业价值。总之，管理层激励方案是企业管理制度的重要组成部分，它能够促使管理层追求公司和股东利益的最大化。因此，一个科学合理的管理层激励方案对提升公司的竞争能力具有重要的促进作用。

二、管理激励的主要类型

高级管理人员的激励补偿方案通常可以分为以下三种类型。

（一）短期激励和长期激励

激励方案如果是以当期业绩为基础的报酬形式，这种激励补偿就属于短期激励方式。短期激励主要注重企业的短期绩效，将管理层的报酬与公司的短期业绩（如利润额、经济增加值等）相联系。如果公司的激励方式是以长期业绩表现为基础，就属于长期激励，如以公司股票的长期市场表现或者公司的在5年后的利润额为基础进行评价。长期激励可以促使管理层从长远发展的角度考虑公司的各项经营决策，避免决策的短视化。

（二）现金激励与权益激励

按照补偿方案的支付形式，可以分为现金激励与权益激励。现金激励即向管理人员支付现金作为报酬。权益激励包括向管理人员支付股份、购股权、虚拟股份等形式。权益激励通过给予管理层一定的股权使管理层的报酬与股票的价格相衔接，这样可以有效地将股东与管理者的利益趋向一致，因此权益激励常常与长期激励相联系。实行权益激励方案的对象：通常只包括董事长和董事会成员以及高级经理人员，但是也有少数企业会将权益激励方案适用到全体员工。

（三）货币性和非货币性激励

管理人员的补偿方式可以是货币性的，包括现金或者权益形式；也可以是非货币性的，例如各种特权和社会地位。作为高级管理人员拥有的一些特权，有些情况下比货币收益更加重要，例如更高档的办公条件、更多的休闲度假机会、使用公司的小汽车、更高的社会待遇等。另外，高级管理人员还会获得更高的社会地位，更能受到人们的尊敬。这些非货币性的收益虽然很难定量刻画，但在企业的激励方案中起着重要的作用。

三、管理激励的内容

高级管理人员的激励约束体系是由相互联系的三个方面所组成的，包括市场竞争机制（产品市场的竞争、经理人市场的竞争、企业控制权市场的竞争等）、业绩考核方法、薪酬激励体系。

首先，管理激励制度受到外部市场环境的影响，包括产品市场、经理人市场、企业控制权市场竞争程度的影响。其中经理人市场的竞争程度对管理激励的作用最为直接，一个完善的、充分竞争的经理人市场可以促使管理者更加关注委托人的利益，提高其增加股东价值的动力和压力。另外，控制权市场的竞争程度也会对管理者激励产生重要影响，在一个控制权市场发达的市场中，如果管理者不努力工作，公司价值被低估，就会面临被并购的危险，一旦公司被并购，往往要对公司原有的管理层进行更换，这种压力会促使管理者更加努力地工作。因此，良好的控制权市场对提高管理层的激励效果也具有重要作用。

其次，业绩考核方法也是管理激励的重要内容，通常管理层业绩的考核可以根据财务指标，也可以根据市场指标，或者一个指标体系来进行评价。这些业绩评价方法我们将在第二节中详细介绍。

薪酬激励体系是管理层激励的核心内容，薪酬激励体系包括激励的主体、激励的对象和激励的形式三个方面。从激励的主体来看，企业高层管理人员的激励制度主要是由企业的权利机构如股东大会、董事会来决定的。按照市场经济的一般规律，应该是由投资人决定管理者的薪酬支付。但是，由于我国的国有企业中存在的投资主体缺位、“内部人控制”现象比较严重，企业中存在自己给自己加薪的情况。美国公司的通常做法是设立独立的“薪酬委员会”，薪酬委员会主要由独立董事组成，可以独立、公正地对管理者的业绩进行评价和考核，决定管理者的薪酬。激励的对象主要包括企业高层管理者。激励的形式是多样化的，通常是通过一个薪酬组合来给予管理者各种形式的报酬。这个薪酬组合一方面结合企业的战略需要，另一方面结合企业的短期业绩进行支付。

企业的薪酬组合通常由各种报酬形式组成，主要包括年薪收益、股权收益、职位消费收益和保障收益等方面。年薪收益是以年度为单位视经营业绩决定管理者报酬的风险激励形式。股权收益激励是长期激励的重要方式，为了使管理者的利益与股东保持一致，通常会向企业的管理人员支付一定的股权作为奖励。股权激励有许多表现形式，如常见的股票期权制度以及虚拟股票制度等。职位消费收益是对管理者的一种特殊津贴。它是指在一个组织内担任管理职务的人员凭借制度规定或者职务支配能力，自身享有并由机构负担的消费特权和额外福利。这种职位消费包括管理者的办公费用（如舒适的办公设施）、招待费用、交通和通讯费用、培训费用以及带薪度假和以公司名义进行的各种消费活动。通常管理职位越高，其职位消费的金额也就越大，这种职位消费也应该看作是管理者激励的重要组成部分之一。保障收益激励是指管理者通过公司的各种福利计划得到的利益激励，包括养老金、保险金，以及特殊的补偿金等。这部分报酬形式一般不会在薪酬组合中占重要比例，但是由于它对管理者来说具有一定的保险保障作用，因此管理者通常也很重视这部分收益。企业在考虑设计合理的薪酬组合时，要兼顾长期激励与短期激励、现金激励与非现金激励、货币激励与非货币性激励，结合企业的实际情况和未来的发展要求，通过合理的激励组合使管理者能够更好地为企业的投资人服务。

科学的补偿激励方案，可以为公司高级管理者提供重要的导向和激励。良好高级管理人员的激励补偿方案应该具有以下性质：

（1）一个合理的管理层激励方案应该将管理层的薪酬水平与公司的经营状况联系在一起，将管理层的利益与公司和股东的利益联系在一起。

（2）激励方案应该充分考虑管理人员的价值，给予其具有足够吸引力的奖励，以吸引并留住高素质的管理人才。

（3）通过奖励方案，能够在公司内部营造一种重视业绩的氛围，促使企业的管理层重视业绩、注重实效。

四、国外企业管理激励的发展趋势

从国外发达国家近年来管理激励的发展趋势来看，主要呈现以下特点。

（一）高管人员薪酬与普通员工薪酬水平差距逐步加大

从国外发达国家的管理人员薪酬水平来看，近几十年来，高层管理人员与一般员工的薪酬水平差距逐渐加大。据调查，在20世纪70年代左右，美国大公司的CEO平均收入水平大约为普通员工的35倍，到了20世纪90年代，由于经理层持股以及股票期权计划的普及，美国大公司CEO的平均收入已经达到普通员工的190倍。

（二）长期激励形式成为主要的激励方式

在激励的薪酬结构方面，随着近几十年来国外发达国家对股票期权制度的广泛采用。经理人的收入结构中有很大的一部分都是来自股票、期权等长期激励形式。据统计，美国高管基本薪酬占其薪酬总额的32%，短期激励（红利）占17%，长期激励（期权）占总额的51%。全球最受赞誉的通用电气公司总裁杰克·韦尔奇1998年的总收入高达2．7亿美元以上，其中股票期权所获得的收益占96%以上。同时长期激励方式在形式上也在不断创新，例如股票期权、虚拟股票、股票增值权、业绩股票等。这种激励结构的变化一方面使高管人员与股东的利益趋向一致，另一方面，也增加了高管人员收入的风险，促使其更加努力地经营。

（三）薪酬决定逐步走向专业化

传统的薪酬制度往往由企业的老板或者人力资源部门进行考核，形式简单，主观性较强。随着薪酬决策的日益复杂，企业高层人员的薪酬决策越来越需要更多的专业知识。大多数的大型公司开始设立薪酬委员会，甚至聘请专业的外部咨询机构帮助其建立科学合理的激励机制。

（四）高管人员的薪酬信息公开化

随着企业高管人员薪酬水平的大幅度提高，高管人员薪酬成为社会公众所关心的问题，要求高管收入公开化的呼声也越来越高。特别是一些企业高管丑闻频发的情况下，更是加快了高管人员收入透明化的步伐。一些国家纷纷立法或出台有关规定，要求公司高管人员的薪酬收入要公开化，企业每年要出一个关于公司级高管人员薪酬的年终报告，详尽说明与每个公司高管人员薪酬项目有关的问题。企业高管人员薪酬信息的公开化，在一定程度上强化了政府和社会公众对企业高层人员薪酬水平的监管，有利于公司激励机制的良性运作。