生产业务处理的设计

第七节　生产业务处理的设计

一、生产控制的目的与内容

任何生产企业在产品制造之前，必须先经设计规划，协调配合，使各种资源能适应供应并充分利用。在生产过程中，更需要有严格的管理和控制，使工作能顺利而不发生错误和损失，也即是对生产系统既要有长期决策，又要有短期决策。长期计划决策，首先是对产品品种的选择与决策，这种决策应在国家计划指导下为满足社会需要和市场需要，并使企业获得一定经济效益，在确定产品方向、选择产品品种、开发新型产品等有关产品问题上所作的各种抉择；其次，是对产品生产过程与生产组织进行决策，如合理安排生产技术准备过程、基本生产过程、辅助生产过程和生产服务过程等；再次，要对产量需求与生产能力进行平衡，把需要与可能结合起来，如把生产任务和生产能力、劳动力、物资供应、生产技术准备工作、资金占用等进行平衡，以求最佳配合。长期计划决策具有长期性、全局性。

为了保证生产系统的正常运转，以创造有利的生产条件，使企业内人、机、物、资金进行最佳结合，以获得良好的经济效益，还必须实施有效控制，进行短期决策。

生产管理包括计划、组织、资源组织、指导和控制等功能。检查目标是否已实现的过程就是控制，为保证实际工作与计划一致而采取的监督、检查、调节和校正等工作，均属于控制范畴。为顺利开展生产活动而进行的业务工作，就是生产控制。

生产控制的主要目的是：力求对生产计划和进行生产这两项职能进行调整，即要准确地掌握作业的进行情况，了解计划与实际生产的差异及原因，并采取措施，使生产接近计划。完美的生产控制系统必须具备产出目标、产出标准、衡量工具、反馈信号和改正行动等五个条件。设定产出标准，即应根据企业长远目标和近期计划而确定生产计划和作业计划，标准要略具弹性，并能相互比较；编制各项报告，如及时编制物料使用报告、价格差异报告、机器停顿报告等，报告要有数字根据，可以是口头的、文字的、图形的，或统计分析的形式，报告要一目了然，便于分析比较；衡量工作业绩，即根据标准衡量实际产出以评估多少、优劣及准时或不准时，分析发生差异的原因；改正行动，即根据过去调整未来，及时采取改正行动以防止损失。出了偏差不足为怪，而不纠正，则会导致控制失误。控制的时机，即控制不只是等待事态发生后的评价，更重要的是在生产过程中适时监督，及时解决进度问题和资源调配问题，防止严重的不良后果。生产控制的程度，应视企业的规模与业务的复杂程度而定。

生产控制的任务就是要及时地、全面地掌握生产过程，正确地处理生产过程中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，使生产过程的各个环节、各个方面都能够协调一致地工作，保证生产计划和生产作业计划的全面完成。因此，生产控制，既包括把生产计划下达给生产部门，进行作业安排；也包括调整生产计划和实际完成的差异，把结果反馈给生产计划部门。

生产控制业务内容和其顺序包括四个方面：一是生产安排，即发出作业指令，进行综合安排和个别安排；二是作业分配，主要进行作业准备、作业分配和作业指导；三是作业控制，即进行进度管理、余力管理（工时管理）和工件管理；四是事后处理，即进行善后处理、不合格品处理和资料管理。按照全面的控制观念，其生产控制工作，主要包括以下项目：

（1）根据产品销量、最低库存量及生产能力，估算应生产的各种产品数量。

（2）根据应生产数量，拟订生产计划，并根据每单位产品所需资源和费用，编制生产成本预算。

（3）根据生产数量、生产成本、与仓库保管成本资料，决定最经济的生产批量及最佳利用生产能力的方法，安排分批分期生产计划。

（4）计算每批次生产所需要的材料种类、数量及人工数量。

（5）编制生产过程中所需的各种表单，如生产成本单、用料单、派工单等。

（6）排定设备利用或操作时间表。

（7）记录制造作业过程，并与计划核对，如有差异，通知制造部门纠正。

（8）监督产品交库及库存量的控制。

图10－4是一般的生产程序控制流程。

图10－4　生产程序控制

二、生产计划控制

生产控制的主要目的是力求对生产计划和进行生产进行调整，因此对生产计划本身控制是生产控制的主要内容之一。

基于可能发生的各种假定情况，规划所有可能的决策，以便于未来采取适当的行动步骤，即是计划。计划是做好管理工作的基础，是控制的前提条件。生产计划主要是规划作业标准和范围，控制是对生产过程是否遵循作业标准与范围进行监督与修正；规划的正确性与水平，直接影响控制作业的执行与考核；控制作业的正确性与水平，直接影响到计划的内容是否得到正确贯彻；计划能够引导作业方向，策划或规定作业的内容，控制能够保证作业正常运行，避免失误，加强作业效果。生产计划与控制之间的基本关系如图10－5所示。

图10－5　生产计划与控制系统

生产计划主要工作是在产品开始生产之前，对生产目标及资源投入进行规划和对制造过程、日程进行安排。生产计划必须根据预期利润、市场需要、生产能力、人员负荷、设备状况进行拟订，特别要重点考虑产品生产方式，是批量生产还是大量生产，是季节性生产还是配件生产。制订生产计划，一要设定目标，即确定将来业务发展方面的指标；二要拟订政策，即为完成既定目标而制定工作指导原则；三要确立行动方案，即要选择能实现目标的最好的方法和做法；四要编制程序，即编制一套有秩序的措施使行动方案得到准确执行，它包括将人、财、物、事等因素安排在一定时间内的进度表；五要拟订各种规定，以强制执行单位政策。

生产计划及其他各种计划是经营计划的组成部分。构成经营计划的各种计划是互相联系的，某一项计划既制约另一种计划，同时又被其他计划制约。利润计划是一切计划的基础，其他各项计划均是以完成利润计划为目标而制定的。生产计划既受销售计划和利润计划制约，同时又制约着生产能力计划如设备计划、物资采购计划、人员计划等。企业的一切生产活动，都是以生产计划为基础而进行的。生产计划的实质，就是把经营计划的目标变为生产数量，生产计划的可靠程度，直接影响到经营计划能否实现。生产计划控制主要采用下述三种控制方式。

（一）期间生产计划控制

期间生产计划控制，是指根据市场需要的内容、需要量和企业当前生产能力，确定将来一定时期内必需的设备、人员和材料的需要量。期间生产计划控制，又分为长期生产计划控制和年度生产计划控制。长期生产计划控制，是指为确保经营计划的盈利目标而规定的生产数量，它是考虑到长期需求预测、新产品计划以及单位现有的生产能力而制定的。同时，还要根据为完成长期生产计划的需要，拟订追加投资的设备计划，以利于进行设备投资控制。年度生产计划控制，是指为完成一定时期的利润计划，以年度销售计划、长期生产能力计划为基础而规定的生产数量，它是考虑到产品库存标准，新产品更换计划和每月开工均衡等而制定的。同时，还要根据为完成年度生产计划的需要，拟订设备、人员、材料计划，以利于进行生产能力控制。

（二）月度生产计划控制

月度生产计划控制，是指根据大致确定的需要量与内容，及年度内生产能力状况，确定必需的设备、人员和得到材料的时间。该种控制是年度计划控制的分期控制，必须考虑月度订货、月末存量及年度生产能力计划等相关因素，如发现订货数量与生产能力有差异时，可采取推迟生产或增加库存的办法加以调整与控制。月度生产计划是在推测1～3个月计划的基础上制定的，它是控制生产活动最有效的手段，它必须根据每月的生产能力和订货数量，进行生产作业的具体安排。如对产品更新换代的日程安排、生产能力安排、月内每天工作均衡化安排、月末产品存量及库存标准安排等。

（三）日程计划控制

日程计划控制，是指根据已确定的生产内容、需求量和已经得到的生产能力，确定生产开始和结束的时间。日程计划是以月度计划为基础制订的，其根本目的在于控制月度计划逐步实现。

实施生产计划控制时，要使计划具有“适应性”和“灵活性”，必须根据生产方式不同而有所侧重。

采取连续生产方式时，其计划的重点应是：进行需求预则，设计生产能力能够适应需求量的工序；根据已定的工序能力，制定经常保持一定生产水平的生产计划；通过调节库存产品来调整销售量和产量的差额；新产品的生产和产品型号改变必须长期地有计划地进行。采取连续生产方式，实行计划控制时，应注意对导致差异的一些主要因素进行控制，如对生产预测不当、材料订货方式不完备、同销售部门联系不够、初期管理不善、生产安排不适当及机器设备维修保养不善等因素要严加控制，以防止改变初期生产计划、材料供应短缺、改变产量和产品比率、未能过到预定生产水平、生产中断或停产。

采取单件生产方式时，其计划的重点应是：要正确估计订货产品的交货期，不得拖延合同规定的交货期；编制程序计划和日程计划，使各工序的能力能得到经济而不停顿地发挥；迅速掌握工序的余力，并根据情况促进和选择对营业有利的订货；尽量使用通用零部件等。采取单件生产方式，实行计划控制时，应注意导致差异的一些主要因素进行控制，如对日程计划的编排方法不好、没有掌握工序的能力和余力、提前期不足、程序计划不完备、预备库存计划不完备、作业标准与时间标准不完备、计划外订货或特急订货的要求不明确、改变交货期限和数量、设计失误或改变设计等因素要严加控制，以防止不能按计划进行作业、制订超过能力的计划、推迟开工生产、改变加工顺序、库存不足或材料迟误或加工不良、生产计划本身不正确、改变初期日程计划、设计迟误等。

三、生产作业控制

生产管理要满足生产的三个条件：生产质量符合需要的产品，在需要的时期生产需要的数量，按照计划成本进行生产。由此，进行生产作业控制至关重要。生产作业控制是一种按照日程计划进行生产的业务控制，它需要准确地掌握作业的进行情况，了解计划与实际生产的差异及其原因，并采取措施，使生产接近计划，确保预定的生产数量、质量与成本开支。由于生产过程受到各种因素的影响，计划与实际生产之间会产生各种差异，如生产速度或快或慢、生产数量或多或少、产品质量或优或劣、成本开支或高或低等等。在连续生产方式中，由于零部件、材料和工具准备不齐全而造成计划改变或停产，由于外协件交货期延误而耽误生产，由于机器设备突然发生故障、停电而停产，由于机器设备性能下降、零部件不合格使产品合格率下降、产量不足，由于缺勤增加而造成停顿或产量不足等。在单件生产方式中，由于材料、外协件交货迟误而使生产产量落后于计划安排，由于机器故障或停电造成停产，由于零部件低劣、作业标准不完备造成不合格品增加、返工率提高，由于生产进度掌握不好而造成交货迟误，由于生产工序间衔接不好使在产品不足或呆滞，由于人员缺勤而使作业迟误，由于随意改变作业指示而不能把握各种产品生产进度，由于没有及时报告作业中产生的余力、进度以及成品的异常与变动因而不能采取修正措施等。由此可见，在生产作业过程中，有效地制约各种影响因素，调整生产计划与实际执行之间的差异是十分必要的。即要采取修正差异、使差异消失或减小、或消除差异的一切措施。

生产作业控制的主要内容是生产调度、物料管理、动作与时间研究、作业核算与在制品管理等。但其控制的重点工作，应该是作业分配与进度催查。

（一）生产安排

生产安排是指生产管理部门向制造现场发出的作业命令。生产安排的全过程包括绘制工程图，计算使用材料、需用人工、机器负荷，安排生产日程等。生产管理部门应根据生产计划的安排，绘制工程图表，编写工作说明书，作为生产作业控制的根据，说明书应规定用料名称、规格、标准，以及各部分施工情形。根据工程图表及说明书，计算所需用的各种材料，以编制用料表，表中应列明用料的种类、名称、规格、数量，以及零件等，作为估计用料成本和发料依据之用。根据工程说明书，计算需用人工，以编造用工表，列明用工部门、需要工别、工数、时间以作为估计人工成本和进行劳动力调度之用。计算机器负荷，以决定生产进度，或决定是否需要安排超时工作，是否需要变更原定工作程序，是否需要延长机器作业时间或增加机器设备，是否需要减少订货或推迟交货期等。根据生产所需要的机器时间、可用材料及人工以安排生产日程，发出生产通知单。生产通知单正本送制造部门，通知其准备其制造工作；生产通知单副本送会计部门，通知建立成本记录，进行成本计算。生产安排一般分为综合安排和个别安排两种。综合安排，就是分发作业计划表，综合发出作业指示；个别安排，是指对每项作业发出作业指示。为了迅速而准确地处理日常控制业务，在进行作业安排时，应同时安排使用各种作业传票，如作业单、出库单、移动单和检验单等，以便于控制业务随着传票的运用而及时得到处理。

（二）作业分配

根据作业指示安排和准备本作业所需要的材料、工具、图纸（作业准备），同时把各项作业按人员、机器进行分配的过程就是作业分配。作业分配是生产调度的实质性工作，主要是授权各制造部门实施产品生产，其主要目的是使企业内的各项业务活动均有适当人员来负责进行，尤其是要对生产所需人工进行适当安排，使生产作业得以顺利进行，不致发生缺工或工人闲置浪费工时现象。进行作业分配应做好作业指导工作，即要对每个操作人员具体指示作业的内容和条件，并注意作业的有效进行和防止产生差错。

（三）进度检查

作业一开始进行，就要一面监督作业的实施情况，一面进行控制，即运用进度管理、余力管理、工件管理等来控制作业。作业控制的主要工作之一就是进度检查。

一般企业当产品正式生产时，都订有生产月报表或周报表，明确记录每日或每周的生产状况。进行进度检查时，主要检查这些进度表并与原定的日程安排进行比较，借以发现差距。或检查工作进度记录图（见图10－6），来发现超前或落后状况。

——代表计划进度　　——代表实际进度

图10－6　工作进度记录

（四）差误纠正

通过进度检查，一定会发现实际进度偏离计划进度的现象，对于这种差误一定要在作业过程中予以纠正，否则就起不到控制的作用。如发现到期不能完工，或无法配合作业，应由原负责控制人员提出各项记录与各该作业主管共同研究分析，如因工人缺勤、物料供应有误、设备损坏或工作效率太低等原因，除针对各项原因个别采取补救措施外，还应修正缺点或原订标准，重新安排进度，并列入特别催查项目，随时加以管制。凡完成的工作量或产品数少于标准或应完成数量，应立即登记，列入缺件单，可根据导致缺件的各种原因分别处理。凡到期未完成者，按延期工作处理；剔退或损坏者则应列入缺件通知单，通知生产管制部门，补发重制工作单，并列入催件单内，作特别催查。作业过程的工作负荷并非绝对均衡，为了使人力物力得到充分运用，应随时根据工作的实际状况作适度的负荷调整，以利于提前完成工作进度。凡遇人力或机器有空闲时，应立即通知生产管理部门加发工作命令，以填补空闲；如工作负荷过量，则通知缓发派工单，以免积压。在作业进行中，往往会因为工作积压、设计变更、工具损坏、机器故障、意外事故等导致工作延误，控制或生产部门，应随时就有关问题进行检讨及分析原因提出解决方案，如调整工作进度、加班加点，以解决紧急问题。

四、质量控制

质量管理是企业生产管理的一项重要工作，其主要职责在确立及执行有关产品质量改善、错误控制及不良产品预防等工作，以确保单位所提供的产品或服务能够达到他们的要求，促使顾客获得需求的满足，并促使质量成本的全面降低。质量控制，是指设立质量标准并监控生产过程以确保生产出来的产品皆能合乎所建立标准的一种生产功能，即为了提供合乎规定质量的产品所从事的一切程序、方法、检查和测试等活动。质量控制的主要措施有授权控制、规划控制、作业控制与检验控制等。

任何单位的质量管理，不可能只由最高管理阶层进行，而是必须授权给中下层的经营者进行全面质量控制，把整个质量管制工作贯彻到整个经营过程和单位所有机能之中。

质量控制，理应确立控制标准或目标，这就有必要进行规划控制。质量控制规划，应根据市场需要和适应竞争需要而制定，主要是制订作业上、设计上和技术上可用的标准，以利对作业中的每一动作采取标准化；同时，对每一功能的责任与权限应有明确的划分。每一单位都应该拟订质量控制的长期规划，以助于有系统地降低质量成本，改善单位的质量信誉，提高职工重视质量的警觉性和消除不合格的产品或服务。

要提高产品或服务质量，必须在制造或服务过程中严格遵守质量及生产程序的要求，实行严格的作业控制，不能有丝毫偏差。一是在大量生产前进行试做及预先生产，其目的是通过试制找出生产上、设计上与材料上可能出现的影响质量的问题，以助于采取防范措施；二是在大量生产时应贯彻自我管制精神，要使每一生产环节的每一个作业员懂得应该做什么，应该怎样做，出了差错应该怎样修正与调节，以保证每一作业环节成果的质量。

虽然单靠检验不能创造出优良的产品，但检验是质量控制的有效方法之一。检验控制的主要目的是稽核质量制度与协助生产达成制程目标，并仔细分析缺点，以便于采取纠正措施。质量检验工作，首先要检验购入的原材料质量，并分析所用原物料对制品质量影响的可能性，以助于采取必要的预防措施；其次是检验制程中的半成品，分析每一工序不规范操作对产品质量的影响，并制订纠正不规范操作的措施和校正不合格在产品的措施；第三是进行完工产品的检验，划分等级品、计算不合格率和返工率，并要分析影响产品质量的各种因素以及提出纠正措施和不良产品的处理办法；第四是进行使用产品的检验，即从市场调查开始，检验不良产品，了解产品是否合乎使用者的要求，能否使使用者满意，能否把握住使用者需要，并分析导致使用者不满意的各种因素，以及研究改进质量的措施。在进行质量控制时，还可以运用统计学的知识，绘制各种质量控制图，如绘制平均数控制图、全距控制图、标准差控制图、不良率控制图和缺点数控制图等，以助于进行有效的质量控制。

五、生产控制的方法

生产控制的对象是生产作业，而作业是由生产对象（材料）、生产主体（操作人员）、生产资料（机器设备）三要素构成的。因此，对生产控制，其主要内容是对三要素的控制；控制的主要方法则是进度控制、余力控制、工件控制、数量控制与资料控制等。

（一）进度控制法

进度控制，主要是对交货期和日程的控制。进度控制的主要顺序是掌握进度，以明确进度的标准，并决定掌握适合于控制对象性质的进度的方法；进行进度超前或滞后的判断，即把进度调查结果与计划加以比较，借以发现差异；修正进度，即发现实际生产同计划有差异，就应该修正进度；延误调查，即查明造成迟误的原因；延误对策，即根据延误状况采取合理的纠正措施；以确认恢复的顺序进行，即促使迟误消除，恢复正常的程序。

在掌握工作进行情况时，既可以以工序进度为标准（过程的进度），也可以以生产数量为标准（数量的进度）。过程的进度，是按工作单位调查工件进行到哪道工序并同计划进行比较的方法，它适用于单件生产调查；数量的进度，是调查完成多少工件的方法，即要调查每个车间或工序单位每天的实际生产数字，掌握它的累计数字，并同计划进行比较以控制进度，该种方法适用于各种生产方式的生产调查。进度的调查方法理应根据生产类型和生产方式不同而有所变化，但基本上是根据现场和实际报告（利用作业传票和作业日报）掌握进度，把进度记录在进度表上，使品种和进度一目了然。单件生产的调查方法有两种，即按产品调查生产过程进度的方法和按工序调查现有工作量的方法。连续生产一般是按产品和工序不同掌握进度，用数量作为控制标准。如果发现作业迟误，必须调查原因，研究对策。对于迟误问题应早发现早提出对策，查明迟误原因并明确责任，监督对策实施，并把处理迟误的业务固定下来，以使其制度化。在研究迟误对策时，应编制迟误报表，载明迟误的品种、数量、原因，所应采取的措施、预定完成日期、责任承担者与负责督促者等。对于不合格品的补充方式应根据不同的生产类型而定，并要同生产数量的确定方法相适应。对于单件生产和小批量生产，应立即补充；对于大批量生产可使用累计号码方式，工件可从下一批量中提前使用，材料在下一批量出库时集中补充；连续生产时，由于在作计划时就预计了不合格品率，所以无须进行及时补充。

（二）余力控制

能力与负荷之差叫做余力。调整两者平衡，就是余力控制，也叫工时控制。余力主要产生于实际能力与实际负荷之间的差别，即使在计划阶段完全没有余力，由于作业的进行，进度计划与生产实绩之间总会发生差异，同时由于生产控制不完备也会导致差异的产生。进行余力控制的主要方法是调查现有工作量（负荷），调查现有能力（人员和机器），掌握余力，调整余力等。余力调查方法，是按车间和工序（按人员、机器）调查负荷和能力，把两者加以比较，算出余力。在计算负荷时，首先要调查现有工作量，即根据作业传票和半成品的持有量来调查今后的工作量；其次是调查作业超前和滞后情况，即根据产品和工序的进度表整理比计划超前和滞后的作业，查明超前和滞后的工件数，乘以标准工时，计算出余力。在计算余力时，可先计算各班组的余力，然后把各班余力相加计算出总余力并将其与拥有能力反映在一张表里，作为调整余力的依据。在余力控制和作业分配阶段，一般采用短期的余力调整方法（长期的余力调整应在生产计划阶段考虑）。如在能力不足时，可通过加班、其他车间支援、利用外协等来增加能力，如还不够，就延期完成工作量；在能力过剩时，则采取增加工作量（把计划提前或转为内部制造）、支援其他车间、实行间接作业等措施。

值得提出的是，在进行余力调整时，如同在进行质量控制时一样，要组织现场操作人员进行动作与时间研究，不断总结新的经验，提出改善工作的方法，发掘现有的能力。时间研究，是用来衡量一名合格操作员在正常的操作水平下，按照规定的方法执行一定工作所需时间的一种程序，实质上是一种方法研究。时间研究的主要目的是为寻求最佳的工作方法，包括动作研究与工作状况的标准化，也为工资率及奖励制度提供根据。动作研究，是指分析一操作或工作周期中，操作者本身的动作和眼睛的动作，以便删除浪费无益的动作，建立起较佳的动作顺序，并使动作更为协调，同时也设立最适合的工作环境。动作研究的主要目的旨在发展一套最优化的工作程序，以及设立最适合的工作环境。因此，必须尽可能消除不必要的动作，结合相关的作业，改善各项作业的次序，提高各项作业的效率，减轻身体疲劳，改善工作场所布置及物料搬运程序，促进安全作业，改进产品、工具等设计，尽量将工作程序及工作环境标准化，使职工按最佳方法去执行作业。

（三）工件控制

工件控制实质是对在产品的实物控制。由于在产品在各道工序间转移时均会发生形状与设置场所的变更，或者移动的批量被分割，以及加工不合格、损坏、丢失、挪用等原因，都会造成在产品数量上的前后不一致。进行在产品控制的目的，在于确立进度管理的基础，便于数量统计和收付，便于搬运与保管，防止在制品过剩或不足，防止在产品丢失和损坏等。要想准确掌握各道工序间在产品的变动情况，就需要报告每天的产量和不合格品的情况，并记录在进度表和生产台账上。单件生产时，应根据作业传票（作业单、转移单、出库单等）和作业报表取得实际生产报告；连续生产时，根据各车间连续使用的传票（收付卡片）和生产台账取得实际完成生产情况的记录。同时，还要定期盘点，查清数量，并调整差额。为了提高在产品管理的准确性，除了应用上述控制手段外，还应采取适当的控制措施，如确立在产品的保管场地与保管方法，明确保管责任，建立车间（工序）之间的交接制度，并在工件单或转移单上注明在产品名称和数量，准确地进行计量，切实处理不合格品和损坏等。

（四）数量控制方式

生产控制阶段的数量控制方式，应对照生产计划阶段确定产量的方法来进行研究。主要数量控制方式有以下四种。

1．生产指令控制系统（生产号码管理）

这种控制方式适应单件生产和小批量生产方式，因为零部件生产数量与装配的台数一致，只需生产每项订货的数量。这种控制方式适用于从零件生产到装配的全过程，对于不合格品则进行善后处理，并要及时补充。

2．库存控制系统（备件管理）

这种备件的数量控制方式与各配件的生产数量（装配台数）无关，只须按照经济单位进行加工，并在一定范围内保持库存量。对不合格品在计划阶段应作出估计，并用库存量调整。

3．流动控制系统（流动管理）

这种控制方式可应用于流水作业的连续生产，对不合格品在制定每月计划时应作出估计，然后确定购买数量，并用工序中的在制品数量进行调整。进行控制时，除需要掌握每天的生产数量（月累计产量）外，还需要掌握在产品余额，利用生产台账进行控制。

4．累计号码控制系统（号码机管理）

如果在装配的台数上附有连续号码的累计顺序号（使用号码机），同时在零部件上也附有累计顺序号，通过简单整理就可以掌握装配的台数并知晓所用的零部件是过多还是不足，方便于数量控制。这种方式是生产号码管理的具体应用，适用于连续生产和大批量生产方式，其不合格品处理可采取事前处理方法。

（五）资料控制

资料控制是指依据书面数据的一种生产控制。即每天进行实绩记录，作为生产控制的一种手段，同时履行规定的报告手续。现场记录一般以作业传票、台账、日报表为主，也可根据内容整理成周报表、旬报表、月报表或季度报表。记录基本上以作业个人和机器为单位，再按班组和车间汇总。

记录的事项，依据业务种类、作业种类和使用目的而有所不同。实绩记录的主要项目有生产数量、不合格品数量、作业时间、材料使用量、作业条件等。根据考核作业效果需要，除财务资料外，还应有以下四方面资料：

（1）人工控制资料。人工控制资料范围甚广，其中以数字表达的或比率分析的，主要有工资与总费用比率、直接工资与间接工资比率、采购人员费用与订货比率、加班费用与正常费用差额、浮动工资与固定工资比率、意外伤害事故的额外开支等。

（2）物料控制资料。物料控制资料，主要包括产成品、半成品、原料等控制资料，主要有产成品存量、在产品存量、原材料存量、报废或不良品与合格品的比率、接收检验妥善率和副产品价值等。

（3）机器控制资料。主要是指考验机器的使用效能、保养、维护方面的资料，主要有所有机器使用率、保养维护费用、产品价值与固定费用比率和单位时间产量等。

（4）综合控制资料。主要是指与上述三者或其他有关生产控制相关的数据分析资料，如改进或调整的可能性测验资料、在产品所占资金额度的分析资料、在产品占用场地面积大小资料和其他工作效率资料。其他工作效率资料如人工效率资料、订货生产的生产管制效率（按期交货次数比率）、存量生产的生产管制效率（购货次数超过最大存量次数在总计划次数中所占的比率）和存量周转率（全年总销货价值与平均存量价值之比）。

实行资料控制，还应定期编制实绩报告，或采用作业传票报告方式，或采用作业日报表报告方式。生产控制中应有的报表有实际完成产量与计划产量比较表、实际完工日期与计划完成日期比较表、工作落后理由说明书、实际生产量与可用能量比较表、停工原因分析表、安全事故报告、废坏品及重制报表、废弃材料报表、怠工及停工损失报表、其他有关生产工作绩效的报告（如生产率、运转率、周转频数等）。

六、生产和成本控制措施

常用的生产和成本控制措施如下：

（1）生产计划、生产预算和生产日程安排与管理、存货管理相协调。

（2）建立独立于生产部门的产品质量控制部门。

（3）对生产设备、设施进行适当维护和及时修理。

（4）在数据的输入、处理和输出各环节采取适当的控制措施。当然，对于服务业（例如法律服务业、会计服务业和保险业）、零售业和制造业等不同的应用系统来说，具体的控制措施是有差别的，但控制的基本原理是相同的。

（5）采用适当的技术并保证生产能力的合理利用。

（6）对设备、设施进行适当的布局，以满足生产经营流程的需要。

（7）编制适当的文档资料来记录生产活动并做好文档资料的保管工作。

（8）定期、准确和及时地向管理层提供繁简适度的生产和成本报告。

（9）生产报告和成本报告的编制和审核分别由生产部门和会计部门负责。

（10）生产通知单应预先顺序编号，妥善保管并定期与有关文件核对调整。

（11）只有被授权的人员才能编制和审核生产通知单。

（12）物料和人工耗费单应预先顺序编号，妥善保管，其编制和审核由生产部门负责。

（13）领料单和工时卡由车间班组组长编制，妥善保管，未经授权不得接触。

（14）领料单和工时卡应预先顺序编号，妥善保管，未经授权不得接触。

（15）负责成本核算的会计人员汇总领料单，并与生产报告上的物料耗费记录进行核对；如发现差异，及时向会计主管汇报。会计主管应在报送给管理层的会计报告中指出重大的差异。

（16）负责成本核算的会计人员应将工时卡上的记录与生产报告上的工时记录进行核对，如有差异，应及时向会计主管汇报。会计主管应在报送给管理层的会计报告中指出重大的差异。

（17）在条件允许的情况下可采用标准成本法进行成本核算，此时，应定期对成本标准进行检查和必要的调整。

（18）负责成本核算的会计人员应将生产报告上的产量和入库的产成品记录进行核对，如有差异，应及时向会计主管汇报。会计主管应在报送给管理层的会计报告中指出重大的差异。

（19）由负责成本核算的会计人员在汇总有关成本数据后，编制生产成本的会计记录，并由会计审核人员进行复核。

七、生产和成本控制重点

（一）生产规划控制重点

生产规划控制重点包括以下内容：

（1）原料及人工的使用须经济合理，工作方法及机器设备与工具均有具体规划。生产计划如有缺失，应及时检讨修正。

（2）应经常查核工作人员的工作方法，使用的机器、设备、工具等是否均依制度设计进行。对于制度规划不合理处，应随时改正，以提高工作效率。

（二）负荷规划控制重点

负荷规划控制包括以下内容：

（1）测定单位现有的工作能量，以便及早规划补充人力与机器设备的方式、途径和资金来源。如人力补充不符合经济原则，可以加班方式解决，但也应尽早规划，以便预计加班的额外成本。如无法加班，更应及早规划，以免不能依约准时交货影响单位信誉。

（2）应将计划加班的工时与进度列入生产日程安排项目，对于实际加班情形也应查核是否有故意延迟情形，加班工时应注意有无确实记录。

（三）委托加工控制重点

委托加工控制包括以下内容：

（1）比较委托加工与自制成本，确定有利的委托加工者。

（2）依“委托加工作业程序”决定与厂商订立加工合约，合约中应列明质量标准、交期、收料规定等。

（3）必须建立受托加工单位的设备能量、财务状况、品质及交货期等资料，调查有无再委托情形。

（4）单位应不定期前往加工厂商抽检品质或盘点事项。

（5）委托供料的收料规定必须合理，超用时应依合约规定赔偿。

（6）受托加工单位应依期交货，经公司检验后办理收料，品质不良者，除退回重加工外，如超过允许损耗率，应于工资计扣或按市价赔偿。

（7）受托加工单位所发生余废料应依合约规定缴回公司。

（8）核对工厂支付应与合约规定相符，付款条件、收款人等必须一致。

（9）托外供料应依所需加工量逐批供料，不需一次全部交运，致寄存量过多。托外加工量和托外加工合约书与申请的供货量、期限必须相符。

（10）委托加工料品运转日数应控制在60日以内，查明产销有无脱节。

（四）进度作业控制重点

进度作业控制包括以下内容：

（1）排定工作日程时，对各项工作应做动作时间研究，以了解员工操作的熟练度，找出最经济的方法。

（2）对产品的制造过程先有相当的认识，然后对加工的先后操作次序作适当安排。

（3）作日程计划时，制程时间必须稍微放宽。

（4）应考虑销售业务状况，适当地调整安排日程计划。

（5）原物料、人工均应安排妥当，生产制程必须善加控制，尽量做到全面管理。对于突发状况应有妥善处理办法。

（6）生产制造的各种进度与成本必须详加记录。

（五）生产管理控制重点

生产管理控制包括以下内容：

（1）了解实际进度与计划进度发生差异的原因。

①是否原计划错误；

②是否机器设备故障；

③是否材料缺乏，致停工待料；

④是否不良率或报废率过高；

⑤是否在制品库存量不平衡；

⑥是否临时工作或特急订单的干扰；

⑦是否由于前过程延误之累积；

⑧是否员工缺勤或流动率太高；

⑨是否员工工作情绪低落；

⑩是否员工不了解计划、不遵守计划，或自行变更工作程序等。

（2）实际生产与计划是否相符，如有差异应追查原因，拟订处理对策。

（3）生产异常时应立即作出反应。

（4）各过程的操作标准、作业方法、时间等已建立的，应确实执行，适时修正。

（5）对于正在制造的产品，如因客户要求变更，应由营业部门及时通知主管部门及生产单位修正。

（6）原物料应作妥善规划及严密管制，尽量避免不良料或缺料，以免影响生产。

（7）应经常检讨有无机器、人员工作负荷量过多、过少或负荷不均情形。

（8）负荷过量时所采取的余力调整方案，应考虑经济与时效。

（9）负荷不足时应充分利用余力。

（六）质量管理控制重点

质量管理控制包括以下内容：

（1）力求落实产品质量管理执行情况。质量管理自原料开始至成品交客户，任一环节均不得松懈。原物料或制造程序均应订定明确标准，并认真衡量。如有不合标准，应立即设法调整或更换原物料，以保证产品质量。

（2）公司采用连续性生产，材料除于进货时做好进料检验外，尤须注意生产线上各阶段质量管理，以确保产品的质量。

（3）质量管理绩效应列入记录作为各部门人员考核奖惩的依据。

（4）统计分析质量不良原因，并采取各种改进措施，防止日后发生类似情形。

（七）设备保养维修控制重点

设备保养维修控制包括以下内容：

（1）为维护设备性能，提高生产能力，年度与月份保养计划的编制应参考产销计划、机器性能及以往保养记录。

（2）保养工作应依保养程度由不同人员负责，并建立保养标准。

（3）有关机器设备的修护应登记于记录卡，作为保养人员绩效考核的依据。

（4）领班交代簿对运转机器异常处理应交代清楚。

（5）保养使用材料应设定基准控制并依计划使用，如有差异，应检讨原因并改进。

（6）追查保养计划实际实施情形与计划的差异，分析故障原因，提出改进措施。

（八）安全卫生控制重点

安全卫生控制包括以下内容：

（1）安全卫生维护标准切实遵守政府法令规定，重视环境保护意义，维护环境整洁，注意员工健康。

（2）工业安全各项作业，必须遵照有关法令规定办理。妥善防止意外灾害的发生，对员工职业病的调查、预防、处理也应积极注意。

（3）每年的安全卫生教育训练必须落实，同时列入个人记录。

（4）积极做好环保工作，并将各种污染减至最低。

（九）生产成本控制重点

生产成本控制包括以下内容：

（1）查核直接材料、间接材料成本的计算，必须符合会计制度有关成本会计的规定办理。

（2）查核当期直接材料、间接材料耗用量及单位用量。

（3）查核领用、退库程序及计价方法必须符合规定。

（4）了解成本的计算并力求正确。

（5）外包人工必须符合规定。

（6）当期直接人工、间接人工须有记录及其工作内容。

（7）生产及服务（非生产）部门制造费用发生数是否在预算范围内，有无超支。

（8）制造费用报支应依照会计制度及税法的范围。

（十）差异分析控制重点

差异分析控制应包括以下内容：

（1）成本的计算方法及程序必须合乎规定。

（2）材料的计价应按照规定办理。

（3）人工的记录及计算必须依据一定标准。

（4）制造费用的分摊应符合规定。

（5）成本计算基础前后必须一致。

（6）费用分摊于生产部门的标准力求合理，前后应一致。

图10－7列示了一般工业企业的生产流程，据此可以了解生产和成本控制重点。

图10－7　生产流程