金融控股集团运作模式比较

金融控股集团运作模式比较

张红梅　王　健

一、课题的背景与意义

2010年6月，美联储公布了最新的金融控股公司监管名册，以下金融机构的名字赫然在列:安联、美国运通、澳新银行、美国银行、巴克莱、法国巴黎银行、花旗、瑞士信贷、德意志银行、高盛、汇丰、摩根大通、三菱东京日联、瑞穗、摩根士丹利、澳大利亚国民银行、苏格兰皇家银行、新韩金融、瑞士银行、富国银行……这也意味着，全球主要经济体的顶级金融机构，几乎无一例外地走上了金融控股的道路。全球金融业的未来走向，与金融控股公司的运作绩效密切相关。

2008年的金融海啸，对全球金融业造成了巨大的冲击。这场危机终结了华尔街“五大投行”的时代，雷曼在危机中破产，美林和贝尔斯登分别被美国银行和摩根大通收购，高盛和摩根士丹利转变为银行控股公司。2010年7月，美国总统奥巴马签署了金融改革法案。该法案建立了新的系统风险监管框架，将所有具有系统重要性的银行和非银行机构纳入美联储的监管之下，同时，给予联邦储蓄保险公司破产清算授权，在超大金融机构经营失败时，对其采取安全有序的破产清算程序，相关成本由金融业界而不是纳税人承担。“沃尔克法则”的思想体现在法案当中，内容包括:限制银行和金融控股公司的自营交易；限制银行拥有或投资私募股权基金和对冲基金，其投资总额不得超过银行一级核心资本的3%；为避免利益冲突，禁止银行做空或做多其销售给客户的金融产品。此外，该法案还加强了对场外交易的金融衍生产品的监管，将大部分场外金融衍生产品移入交易所和清算中心，要求银行将信用违约掉期等高风险衍生产品剥离到特定的子公司，对从事衍生品交易的公司实施特别的资本比例、保证金、交易记录和职业操守等监管要求。

金融危机之后华尔街金融格局的演变说明，相对于专业的金融机构，金融控股公司在逆向的经济环境中具备更强的抗风险能力，因此将继续成为金融机构发展的主导模式。奥巴马金融改革法案则对金融控股公司的原有业务模式提出了挑战，法案限制金融机构过度运用杠杆，从事高风险业务，同时加强了对于金融机构和金融业务的监管，尤其是场外交易业务将更加透明化。在新的经济环境和监管环境下，金融控股公司该如何运作，这是一个值得深入探讨的命题。

本课题将运用比较研究的方法，通过对国内外典型金融控股公司案例的分析，探讨金融控股公司的运作机制问题。金融控股公司运作模式主要从外部资本运作和内部管理控制两个角度展开，资本运作可以进一步分为公开上市和兼并收购，而内部管控则从组织架构入手，分析不同管控模式的业务运营效率和风险防控能力。

目前已有的关于金融控股公司的研究文献，主要是基于金融控股公司业务协同、风险控制和监管模式等角度，而对于金融控股公司运作模式，尚未有专门的研究，本课题将丰富金融控股集团领域的研究范畴，从而具备理论意义。此外，探索适合国内金融控股集团的运作模式，对于增强国内金融机构竞争力，提高中国金融业运行效率，以及促进上海国际金融中心建设，有着十分重要的现实意义。

二、金融控股集团上市模式比较

资本运作是金融控股公司运作的核心内容，而上市则是资本运作的一个重要方面。金融控股公司按其上市主体的不同，大体可以分为三种上市模式，即子公司分别上市模式、母公司整体上市模式，以及母子公司同时上市模式。

从全球金融业的现状来看，绝大多数的金融控股公司采取了母公司整体上市的模式，如花旗、美国银行、摩根大通、瑞银和德意志银行等，而国内的金融控股公司只有平安实行整体上市，中央汇金、中信和光大等金融控股集团都是子公司分别上市。汇丰控股实行的母子公司同时上市的模式是相对特殊的制度安排，汇丰控股作为母公司在全球多个资本市场上市，而其持股比例超过60%的恒生银行在香港单独上市。

（一）子公司分别上市:控股权稀释难题

中央汇金是国有商业银行改革的产物，这样的历史背景决定了汇金作为非上市母公司控股上市子公司的格局。子公司上市模式的好处在于能够加强对子公司经营层的激励和约束，充分激发子公司的经营活力。国有商业银行上市之后，总资产规模和净利润水平都有了大幅度的增长，相应地，汇金也从股东权益的增长和公司分红中获益。如表1所示，与2005年末的股东权益数据相比，建行2009年末的股东权益增长了93.2%，中行2009年末的股东权益增长了120.2%，工行2009年末的股东权益增长了162.3%。

表1　国有商业银行股东权益增长情况单位:亿元

资料来源:财汇资讯。

同时，子公司上市模式也给汇金带来了挑战，主要体现在股份的不断稀释。随着商业银行资产规模的增长，相应的资本消耗也逐渐增大，仅靠银行自身的内部积累已经不能满足资产规模扩张对银行资本金的需求，利用资本市场渠道进行外部资本补充成为上市商业银行的通常做法，而这对股东的资本实力也提出了更高的要求。汇金的收益主要来自上市金融机构股东权益的增值和分红，如果没有政府储备资源的持续保障，仅靠自身的积累来满足旗下金融机构资本金扩充的需求，将面临很大的资金压力。

中信集团金融服务业板块的子公司主要包括中信银行、中信证券、中信信托、华夏基金、信诚人寿和中信资产管理。其中中信证券在A股上市，中信集团持有24.12%的股份；中信银行于2007年4月在上海和香港两地同步上市，中信集团持有66.71%的股权。

在金融子公司上市而集团非上市的情况下，中信集团也面临和汇金同样的问题，随着子公司资本规模的扩张，集团的股份可能逐步被稀释，从而导致集团对子公司的控制力逐步被削弱。随之而来的另一个问题是，母子公司股东的价值取向可能出现不一致，容易导致子公司背离母公司的控制与管理。此外，由于中信集团金融服务业板块仅有两个子公司上市，其他子公司均还未上市，容易导致金融子公司间发展不平衡、话语权相距甚远的问题，从而影响金融控股集团协同效应的发挥，不排除可能出现金融控股集团整体效率低于单一企业效率加和的悖反现象。

（二）母公司整体上市:金控集团发展趋势

在国内的金融控股公司中，平安选择了国际上金融控股公司主流的母公司整体上市的模式。平安刚刚发起成立时，资本金不到5亿元，很快就应对不了不断扩张的机构开设的资本金需求。平安在增资扩股的过程中，面临了很大的困难，在平安的发起股东名单中，国有企业投入保险业的都是工业资本，工业资本的特性是对投资回报的时间要求很短。民营企业刚发展起来时，大部分钱都是借贷而来，参股之后，很快又把钱套回去，同样耐不住长期化的投资要求。马明哲曾经这样表示:“对保险业经营来讲，最困难的不是没有市场、没有人才，最难的就是没有资本。”

为了解决发展中的资本瓶颈，平安决定走公开上市的道路，而且确定了集团整体上市的策略。整体上市确保了集团对子公司战略、人事、财务的调度都能做到统一。上市募集资金到集团，再由集团分配到各个子公司，通过这个分配的过程，集团总部能够掌握住每一家子公司发展的方向、发展的速度，以及经营的范围。要将人才在各子公司不同岗位之间调配，集团也需要相当强的整合能力。

2004年6月，平安集团在香港整体上市，成为当年亚洲规模最大的IPO；2007年3月，平安回归A股，刷新了保险公司IPO的募集资金纪录。上市缓解了平安的资本瓶颈，帮助平安驶上了业务发展的快车道。2005年，平安总资产规模不足3000亿元，2009年，平安集团已经拥有近1万亿元的总资产，4年的时间增长了218%。

表2　平安集团近年主要财务指标单位:亿元

资料来源:平安历年财务报表。

整体上市更重要的意义在于，它为平安的综合金融铺平了道路。马明哲曾经表示，综合金融是一个非常严谨、庞大、复杂的系统性工程，它有四个最重要的成功要素，一个庞大的网络，一个清晰的战略，一个优秀的文化，一个强大的平台。首先，综合金融集团的基础和结构如果足够强大，其中的某一项主业必然能够提供非常庞大的客户群和销售网络；其次，综合金融需要规划、建立起完整的全金融业务牌照体系，以及矩阵式的内部管理架构，同时要确保内部各项业务的高度协同、资源共享；第三，要建立一整套符合现代企业制度的体制、机制和文化，让整个公司充满生机和活力，不因规模扩大、结构复杂而老化、僵化；第四，要建立一个符合国际标准和中国国情的、完善的综合金融经营体系和可持续增长平台，以及一个国际领先的、高效的综合金融后援支持平台。一个产品的领先，最多维持几个月；一个系统的领先，最多维持一两年；只有取得整个平台体系的领先地位，才能建立长期可持续的竞争力。平安集团的整体上市，不仅为平安保险业务的快速增长提供了资金保障，也加快了平安在银行和资产管理板块的拓展步伐，并有力地支持了平安全国统一后援平台和平安一账通等资源共享和业务协同体系的建设。

（三）母子公司同时上市:股东利益目标冲突

汇丰控股与恒生银行的上市模式是一种相对特殊的安排，作为汇丰持股超过60%的子公司，恒生银行在香港交易所单独上市，与此同时，汇丰控股作为母公司，又同时在香港、伦敦、纽约、巴黎和百慕大等全球多个交易所上市。这样的上市制度安排，与汇丰控股的发展历史有关，也体现了汇丰“环球金融、地方智慧”的公司理念。

汇丰银行对恒生银行的收购，与20世纪60年代香港银行业的特殊背景相关。恒生银行起源于1933年创立的恒生银号，初期主要经营买卖黄金、汇兑及找换的业务。1964年，恒生银行存款达到7.2亿港元，总资产达到7.61亿港元，已经是香港最大的华资银行，并在银行零售业务方面逐渐成为香港上海汇丰银行的主要竞争对手。1965年，香港银行业出现挤兑风潮。4月5日，恒生银行一日之内失去了8000万港元存款，至4月上旬共失去了2亿港元。面对困境，恒生银行董事长何善衡召开董事局会议商讨对策，最后决议将银行控股权售予汇丰。4月12日，汇丰以5100万港元收购了恒生51%股权，并在其后进一步增持至62.14%。通过收购恒生，汇丰奠定了其在香港银行零售业的垄断优势。

在收购后，汇丰只派出4位代表加入恒生银行董事局，并继续保持原来的华人管理层，何善衡等人也得以留任。汇丰对恒生银行管理层的经营智慧给予了充分尊重，恒生银行专注于中小企业业务的经营方针得以继续贯彻，因此，恒生银行抓住了20世纪60至70年代香港工业起飞的机会，在加入汇丰之后继续得以快速发展。1972年，恒生银行在香港上市。第二年，恒生银行的盈利达到7100万港元，1981年的盈利为5.75亿港元，8年间增长了8倍。目前，恒生银行是香港仅次于汇丰银行的第二大商业银行，也是按市值计算规模最大的香港本地注册的上市银行。

汇丰收购恒生之后，赋予恒生银行独立经营的权力，并支持恒生银行独立上市，成为恒生银行业务快速发展的重要保障。但从汇丰集团的角度来看，汇丰银行和恒生银行均在香港和中国内地经营银行业务，母公司和子公司的股东必然会存在利益目标的冲突。尽管恒生银行的业务主要面向中小企业，在业务定位上与汇丰银行有所区别，但母子公司股东利益的冲突无法从根本上予以解决。

汇丰银行多地上市，则与其全球并购战略相关联。全球并购加速了汇丰的国际化步伐，而多地上市则有效地缓冲了国际化的进攻性，推动了汇丰的本土化战略，并有效地分散了经营风险。与此同时，申请在世界各地上市也为汇丰的并购战略提供了资金上的支持，如汇丰收购米特兰银行，80%的资金缺口是通过在资本市场发行新股集资解决的。

综合上述三种金融控股集团上市模式的分析，子公司分别上市模式的优势在于可以充分激发子公司的经营活力，但其缺陷在于母公司可能面临股权不断稀释的问题，甚至到最后失去控股权，此外，由于上市子公司与非上市子公司的地位差别，可能给集团整体的资源共享和业务协同带来障碍。母子公司分别上市模式的问题在于母公司股东与子公司股东之间可能存在利益目标的冲突，上市子公司与母公司固有业务定位的差别可以部分解决股东利益的冲突，但无法从根本上解决。相对而言，母公司整体上市模式是一种更优的选择，这样可以保证母公司对子公司的控制力，通过母公司层面统一调配资源，构建业务协同平台，能够促进集团整体经营效率的提高，同时，母公司整体上市可以增强金融控股集团在资本市场的透明度，从而对提升股票价值也会有所帮助。

三、金融控股集团并购模式比较

并购是金融控股集团业务扩张的重要方式。根据并购维度的不同，金融控股集团的并购模式可以分为跨地理区域并购和跨业务领域并购，有些则是跨区域与跨领域相结合。

从国内外典型的金融控股集团并购案例来看，汇丰控股的并购路径主要是地理区域的扩张，从其业务起源的香港和中国内地，逐步进军中东、欧洲和美国市场，最后成为一家全球性金融控股集团。平安的并购路径则主要是业务领域的拓展，从最初的保险业，逐步进入证券、信托和银行等领域，最后成为保险、银行和资产管理三足鼎立的金融控股集团。瑞银的并购路径则是地理区域和业务领域两者并举，一方面，从最初的零售银行、私人银行和商业银行业务，逐步扩展到投资银行和资产管理业务；另一方面，走出瑞士狭小的国内市场，向欧洲和美国市场渗透，成为一家全球性金融机构。

（一）跨地理区域并购:突破市场空间约束

20世纪60年代以来，汇丰的发展历史就是一部并购史。汇丰银行成立之初主要在香港和中国内地开展业务，并且以贸易融资为主。20世纪60年代以来，通过对中东英格兰银行、恒生银行、海丰银行、米特兰银行和法国商业银行等一系列并购，汇丰巩固了其在亚洲的业务地位，同时成功进军欧洲和美国市场，成为一家全球意义上的金融控股公司。

汇丰起源于香港和上海，汇丰成立之初的业务扩张也主要是在亚太地区进行。汇丰的产生是为了顺应中国沿海地区商人贸易融资的需求，铁行轮船公司香港监督托马斯·萨兰登按照稳健的“苏格兰银行业务原则”编写了一本香港银行章程，广受当时在港的各国商人关注，初步筹集的500万港元资本很快被来自香港、上海、加尔各答的商人全数认缴。凭着这笔资本，汇丰于1865年3月3日在香港正式营业，一个月后，1865年4月3日，汇丰上海分行开门营业。

长期以来，汇丰的业务重心在亚太，欧洲和美洲的业务在集团整体经营业绩中只占很小的比例。汇丰欧洲业务的崛起很大程度上是因为对于米特兰银行和法国商业银行的收购，尤其是前者，具有决定性的意义。1987年，汇丰购入米特兰银行14.9%的股权，并进而在1992年全资收购了米特兰银行。完成对于米特兰银行的收购之后，汇丰集团的资产总值由1991年的860亿英镑增至1992年的1700多亿英镑。更重要的是，收购米特兰银行大大加强了汇丰的欧洲业务，使汇丰集团的业务机构更趋平衡。米特兰银行在欧洲经营长达百年之久，在英国、法国、德国和意大利4个主要欧洲国家都设有子公司，在欧洲其他14个国家也设有分支机构。收购米特兰银行之前，汇丰全球资产分布比例为，亚太地区占48%，北美地区占30%，欧洲地区占20%，中东地区占2%；收购完成后，汇丰集团欧洲资产占其全球资产的43%，其余分布为，亚太地区占30%，北美地区占25%，中东地区仍占2%。

汇丰美洲业务大发展的局面也是通过并购打开的。1980年，汇丰收购了美国海丰银行51%的股权，这次收购令汇丰集团的总资产从1280亿港元增至2430亿港元，差不多翻了一倍。进而在1987年，汇丰收购了海丰银行的剩余股权，海丰银行成为汇丰的全资子公司。

汇丰集团于1959年收购了中东英格兰银行，借此涉足中东金融市场。汇丰收购中东英格兰银行之后，进一步将业务扩展至沙特阿拉伯和埃及等地区，并在该地区大力推进银行产品和服务的创新。汇丰的Amanah Finance产品系列在传统融资以外，提供符合伊斯兰教义的融资服务。凭借这广泛的服务，汇丰在中东稳居银行及金融服务业的领导地位。

表3　汇丰集团主要成员

续　表

资料来源:《汇丰集团简史》。

（二）跨业务领域并购:打造均衡业务架构

平安凭借保险业务起家，在其发展过程中，一方面完善保险业务板块，在寿险和产险业务的基础上，进一步设立了养老险和健康险专业子公司；另一方面，逐渐介入资产管理和银行业务领域。平安的资产管理板块是靠新设子公司的形式建立起来的，而银行业务板块，则是通过一系列的并购活动打造而成。

2003年12月，平安与汇丰联手收购了福建亚洲银行，并在次年将其更名为平安银行。从此，银行业务纳入平安的金融业务版图。2006年7月，平安举资49亿元人民币收购深圳市商业银行89.24%的股份，年末，经中国银监会批准，深商行正式加入平安大家庭。

2007年8月，深圳市商业银行吸收合并平安银行，正式更名为深圳平安银行股份有限公司。此举标志着中国平安完成了旗下银行业务在单一品牌下的整合，也标志着深圳平安银行成为一家跨区域经营的股份制银行。当年，平安首次成功发行信用卡。2009年2月，深圳平安银行更名为平安银行，启用新品牌、新标识。截至2009年第三季度末，平安银行总资产超过2000亿元，信用卡发卡量突破300万张。

两次收购及随后的整合，使平安在完全空白的基础上介入了银行业务领域。并且平安的银行业务得到快速的成长，已经成为平安集团利润的一个重要来源，2009年，平安银行的净利润超过10亿元，在平安集团的利润占比为7.5%，超过了平安产险和平安证券（见图1）。

图1　2009年平安集团利润结构

注:其他业务包括集团总部、平安信托及资产管理。

资料来源:平安集团2009年年报。

2010年，平安开始谋求更大的银行业发展平台，计划分两步实现对深发展的绝对控股。第一步，平安集团向新桥定向增发2.99亿股H股，新桥以其持有的5.2亿股深发展股份作为对价进行交易，同时，平安人寿斥资69.3亿元认购深发展定向增发的3.8亿股新股，通过这个步骤，平安对深发展的持股比例由4.68%上升到29.99%，成为第一大股东。第二步，平安以平安银行90.75%股权和26.9亿元现金交换16.39亿股深发展股份，交易完成后，平安集团将持有深发展52.38%的股权，处于绝对控股地位。

（三）双维并购:业务扩张与风险分散

瑞银集团的并购模式可以归结为跨地理区域和跨业务领域结合的双维并购模式。瑞银集团是在瑞士联合银行和瑞士银行公司两家机构1998年合并的基础上成立的。直到20世纪80年代中期，瑞士银行公司和瑞士联合银行作为瑞银集团的前身，在瑞士以外的地区名气仍然不大。80年代后期，瑞士金融业开始面临压力。中央银行刺破了房地产泡沫之后，瑞士经济陷入了严重的不景气，一直持续到1997年，瑞士的企业和消费者借贷市场的拖欠率急剧上升，银行盈利下降，再加上瑞士银行业在1990年以后放松监管，迫使各银行纷纷重新考虑战略。20世纪90年代初，瑞士银行公司和瑞士联合银行都得出了类似结论:它们的未来应在瑞士以外的全球主要金融市场，业务支柱不能仅限于瑞士的零售、私人和商业银行等业务。从80年代末期开始，两家银行就到海外寻求发展，力求转型为拥有国际文化和多国员工的顶级全球性金融机构，从而取得长期性竞争优势。

对O’Connor的收购被认为是瑞士银行公司历史上具有重要影响的一次并购。通过收购O’Connor，瑞士银行公司跻身衍生产品和风险管理咨询业的前列，朝着创建理想的投资银行平台迈出了重要一步。1995年5月，瑞士银行公司宣布收购华宝银行，成为当时投资银行业最大的交易。这笔收购使瑞士银行公司在欧洲和澳大利亚的投资银行业务实力和客户网络得到了显著加强。

除了投资银行业务之外，机构资产管理业务因为发展潜力巨大，能提供多元化而稳定的盈利来源，又能与私人银行业务产生协同增效作用，也被瑞士银行公司列为优先发展对象。1994年，瑞士银行公司收购了Brinson Partners。此次收购的主要目的是进军美国市场。同时，瑞士银行公司还希望以Brinson的产品来满足其原有国际客户的需求，开创环球机构资产管理业务，利用Brinson的技术拓展私人银行业务，以最终建立一个集中的资产管理职能部门。

在瑞士银行公司与瑞士联合银行合并之后，瑞银集团又在2000年开展了一次公司历史上影响深远的并购，这一次，瑞银收购了美国第四大证券交易商普惠公司。凭借这次收购，瑞银向实现其全球扩张战略迈出了一大步。在此之前，瑞银基本上是一家瑞士机构，近50000名员工中三分之二在瑞士本土工作，普惠加盟之后，非瑞士籍员工增值超过40000名，占员工总数的58%。普惠也改变了财富管理业务在瑞银所占比率，收购普惠之后，美国客户资产在瑞银总投资组合中所占比例增值几乎过半，而收购前仅为4%。瑞银投资银行也从此次收购中得益不少，普惠为瑞银注入了往绩骄人的美国股票研究、股票和固定收益业务，还有著名的抵押贷款证券业务。瑞银在美国投资银行服务费用收入中所占比例从1999年的1.9%增至2003年的5.4%。

通常而言，跨业务领域的并购可以帮助金融机构建立起更加均衡的业务结构，增强盈利水平的稳定性以及抗风险能力，同时，通过并购获得的新业务可以与原有业务发挥协同效应，从而提高经营的效率。跨地理区域的并购则有助于金融机构突破原有市场规模的约束，进入更加宽广的市场空间，从而充分发挥其经营潜能，此外，通过跨区域的并购，可以降低单一国家或地区经济波动对金融控股集团业绩的影响，分散其经营风险。而将跨地理区域和跨业务领域结合起来的双维并购模式，在实现业务扩张的同时，也能够有效地分散经营风险。

四、金融控股集团组织管控模式比较

金融控股集团的组织架构和管控模式对其经营效率有着重要影响。总体而言，金融控股集团的组织架构可以分为事业部模式和母子公司模式。根据组织结构的弹性程度，事业部模式可以进一步分为典型的事业部模式和灵活的事业部模式；根据母公司对子公司持股比例的情况，母子公司模式也可以进一步分为紧密的母子公司模式和松散的母子公司模式。从国内外金融控股公司运作的典型案例来看，瑞银和花旗可分别归为典型的事业部模式和灵活的事业部模式，平安实行的是紧密的母子公司模式，而汇金属于松散的母子公司模式。

（一）典型的事业部模式:纵向区分，垂直管理

瑞银的管理架构从业务条线和区域板块两个维度展开，形成矩阵式的结构（见图2）。从业务条线上，瑞银集团分为财富管理与本土银行、美国财富管理、全球资产管理和投资银行四个事业部及公司运营中心，各事业部的CEO对集团CEO负责；从区域板块上，分为亚太、欧洲中东非洲（EMEA）、美洲三个大区域，各区域CEO也直接对集团CEO负责。

图2　瑞银集团管理架构

资料来源:瑞银集团2009年报。

总体而言，瑞银的组织管理模式是事业部主导的，可以归为典型的事业部模式。瑞银的业务运营主要通过事业部进行纵向管理，体现在财务报表上，运营业绩也是按事业部进行分类汇报。2009年，瑞银财富管理与本土银行、美国财富管理、全球资产管理和投资银行四个事业部的税前盈利分别为39.1亿瑞士法郎、0.32亿瑞士法郎、4.38亿瑞士法郎和－60.81亿瑞士法郎。

（二）灵活的事业部模式:纵向管理，弹性调整

花旗在管理架构上同样采用矩阵式结构，横向分为北美、欧洲中东非洲、拉美、亚太四个大区域，纵向则按事业部进行管理。花旗集团的事业部在产品上拥有更多话语权，区域总部的主要职责是协调产品进入市场之后的政策法规和文化差异问题，以保证产品能够很好地融入当地市场。与瑞银的事业部模式不同的是，花旗集团的事业部管理架构更加富有弹性，能够顺应经济和市场形势的变化进行灵活调整。

如图3所示，花旗集团2008年之前的组织架构由四个事业部及作为后台的公司运营中心构成，四个事业部分别是全球信用卡部、消费者金融部、机构客户部和全球财富管理部。2009年，为了应对金融危机带来的冲击，花旗集团进行了重组，分拆为花旗公司（Citicorp）和花旗控股（Citi Holdings）。花旗集团的核心业务进入花旗公司，主要分为三大部分:全球交易服务，包括现金管理、交易服务和证券基金服务；证券与投资银行业务，包括全球投资银行业务、全球资本市场业务、财务顾问业务和私人银行业务；地区消费者金融业务，包括零售银行业务、本土商业银行业务和信用卡业务。花旗控股则承接了花旗集团的非核心业务，主要是以下几部分:经纪与资产管理业务，包括花旗在摩根士丹利美邦公司的股权；本土消费信贷业务，包括住宅和商业地产贷款、汽车贷款和助学贷款等；此外，还有一个由流动性较差的非核心资产组成的特殊资产池（Special AssetPool）。

图3　花旗集团组织架构（调整前）

资料来源:花旗集团2008年年报。

图4　花旗集团组织架构（调整后）

资料来源:花旗集团2009年年报。

重组之后的花旗集团有两个比较显著的变化:第一，在法律上多了一层子公司架构，即出现了花旗公司和花旗控股两个一级子公司形态；第二，尽管花旗事业部管理的模式没有出现变化，但事业部的架构进行了局部调整，全球信用卡部和全球财富管理部不再作为独立的事业部存在，信用卡业务分别并入花旗公司的地区消费者金融部和花旗控股的本土消费信贷业务，全球财富管理部的私人银行业务并入花旗公司的机构客户部，美邦经纪公司则从属于花旗控股。重组之后的花旗集团，核心业务更加清晰，也为日后择机处置非核心资产提供了便利，显示了灵活的事业部管理模式能够及时应对外部环境变化的优势。

（三）紧密的母子公司模式:母公司绝对掌控

图5　平安集团架构

资料来源:平安集团官方网站及相关报表。

平安集团的业务总体上分为保险、银行和投资三大板块，各个板块都是通过下属子公司形式运作（见图5），并且平安集团对于旗下多数子公司拥有绝对控制权。在此基础上，平安集团通过平安科技、平安数据科技、平安财富通和平安渠道发展四个子公司作为共享平台，实现了后援集中、交叉销售和一账通等业务上的协同效应。

在管控模式上，平安经历了由“块块管理”到“条条管理”，再到“矩阵式管理”的演进过程。1988年至1994年是平安的创业期，实行的是以各地分支机构为管控中心的块块管理模式。这一模式的优点是决策快，市场反应快，容易调动一线积极性，在事业发展初期这种体制有巨大优势。但在企业规模逐步做大的情况下，这一模式的弊端也就逐步显现:第一，各分支机构的成败完全决定于当地一个领导身上，不利于标准化管理，也不利于经验的积累与分享；第二，这种管理模式难于实现资源集中，不利于对风险进行统一管控。1994年至2002年，平安开始向条条管理演进，通过财务上资金统收统支、人力资源上垂直管理、后援集中平台建设，实现了管理上向总公司的集权。条条管理的优点是容易实现标准化，风险容易管控，成本效益好。这一模式的弊端在于决策链条加长，对市场变化反应较慢，而且容易出现“一刀切”，产品与策略可能不符合市场的要求。2004年之后，为了适应金融控股公司的组织架构，平安管控模式向矩阵式管理转型。平安在集团层面形成行政管理、财务企划、人力资源、内控四大中心，与各个业务系列匹配出矩阵式管控模式。矩阵式管理在以下两方面弥补了条条管理的不足:第一，在集权与分权之间找到一种平衡，使各个部门之间相互监督、相互协调；第二，各个经营单位之间可以实现广泛的资源共享和市场联动效应。

在平安当前的组织框架和管控模式下，集团本身不经营具体业务，重在明确方向、制定规则，履行资本筹集、战略规划、合规监督、品牌经营、整体协同等五大核心职能。平安董事长马明哲形象地将平安集团的定位概括为“方向盘、红绿灯、加油站”。作为“战略方向盘”，平安集团负责制定统一的战略远景、目标，通过具体的实施计划和三年的定期滚动计划，结合集团统一的问责制度，将战略和计划目标落实到每个业务单位；负责资本筹集，满足各个专业公司的发展需要；负责风险管控，监督各专业公司防火墙的建设与运作情况；负责合规经营，确保各项政策、方针、计划的出台与实施符合监管部门的要求，严格行走在法规的阳光地带，执行“法规＋1”的高标准；负责品牌经营，制定集团的总体品牌规划，统一品牌形象和内外传播途径、口径，提升集团整体社会形象。作为“经营红绿灯”，平安集团负责制定清晰、透明的政策、制度、标准、铁律，通过有效的月度经营管理会议机制和执行官问责制，推动和监控业务运营，确保各公司的运营符合战略目标；同时，通过月度工作的检讨，及时发现经营问题，纠正偏差。作为“业务加油站”，平安集团负责根据业务需求，提供具有规模效益和专业优势的集中服务，实现“降低成本、提升效率、统一标准、支持销售”。

（四）松散的母子公司模式:子公司相对独立

中央汇金控股和参股的金融机构总体可以分为三大类:银行板块，包括工行、农行、中行、建行四大国有商业银行，光大银行，以及国家开发银行；证券板块，包括银河金融控股、申银万国证券、国泰君安证券，此外，建银投资也控股和参股了部分券商；保险板块，目前主要是中国再保险集团和新华人寿。2010年8月，汇金宣布将在银行间债券市场分期发行总规模为1875亿元人民币的中长期债券，募集资金除了参与工行、中行、建行三家银行的再融资之外，还将注资中国进出口银行和中国出口信用保险公司。汇金对于旗下多数子公司并不具有绝对的控制力，持股比例超过50%的金融机构只有中行、建行、银河金融控股和中国再保险集团，总体而言，汇金与旗下金融机构是一种相对松散的母子公司架构。

图6　中央汇金控参股金融机构

注:农业银行与光大银行持股比例为公开上市之后的数据，其他金融机构持股比例为最新可得的公开披露数据。

资料来源:中央汇金官方网站及相关金融机构报表。

汇金松散的母子公司模式，以及对旗下子公司相对控股的地位，决定了汇金对子公司的管控更多是通过公司治理的渠道，并不干预子公司的日常经营活动。汇金根据其股权比例，向子公司相应派出专职董事。汇金的专职董事除了列席子公司经理人员会议之外，平时还会深入子公司及其分支机构进行调研，从而保证对子公司运营的知情权。专职董事的权力体现在董事会对于重大决议的表决权，尽管汇金派驻的董事通常并不占有董事会成员的多数，但可以通过对重大决议的一致行动，行使否决权，从而保障汇金在子公司的相应权益。汇金公司对于专职董事在董事会充分行使表决权支持力度很大，汇金的三个金融股权管理部门很大程度上就是为董事履职提供后台支持，此外，汇金还建立了联席会议制度，由总经理主持，专职董事、职能部门负责人、板块业务协调人共同参加，讨论重大经营决策问题、近期工作以及专职董事监督看管责任汇报。专职董事除了保障出资人权益之外，其作用还在于完善子公司的公司治理结构，帮助子公司提升经营管理水平。为了保证董事的专业水准和履职能力，汇金在专职董事的选聘上逐步加大了市场化力度，并且不断探索和完善专职董事的考核激励办法。

综合上述分析，事业部模式通常是根据金融控股集团经营的业务板块进行分类，是业务主导的纵向管理模式，区域的横向管理通常起辅助作用。事业部模式允许金融控股集团根据业务发展的需要，集中统一调配资源，同时根据业务性质的不同建立相应的考核激励机制，对于金融控股集团经营效率的提高有很大的助益。事业部模式的缺陷则在于风险比较容易在金融控股集团内部传递，从这个意义上看，在不利的经营环境下，灵活的事业部模式相比典型的事业部模式有更强的适应性。

紧密的母子公司模式要求金融控股集团对旗下子公司保持绝对控制的地位，在这样的格局下，金融控股集团的经营战略比较容易在旗下子公司得到贯彻，有有利于金融控股集团建立统一的资源共享平台，通过发挥不同金融业务之间的协同效应，提高经营效率。松散的母子公司模式通常是母公司对旗下多数子公司仅处于相对控股的地位，母公司对子公司的管控也更多是通过董事会和监事会等公司治理的渠道得以贯彻，松散的母子公司模式的优势则在于可以比较方便地在子公司之间建立防火墙，从而有效地阻止风险的横向传递。

五、结论与建议

资本运作是金融控股集团做大做强的重要方式。金融控股集团应该尽可能到资本市场公开上市，为了解决母公司由于资本瓶颈面临股权不断被稀释，以及母子公司股东利益冲突问题，整体上市是金融控股集团上市模式的最优选择。在合适的条件下，金融控股集团可以通过资本市场积极开展并购活动。跨业务领域的并购可以弥补金融控股集团的业务短板，帮助金融控股集团建立更加均衡的业务结构，实现盈利水平的稳定性；跨地理区域的并购有助于金融控股公司突破狭小的区域市场范围，开拓更加广泛的业务空间，同时减缓单一国家或地区经济波动对于金融控股公司经营业绩的影响。不过，并购活动需要金融控股集团具备相应的资本实力，选择合适的并购目标，以及能够成功实施并购后的企业整合。

金融控股集团发展的初期阶段可以采取松散的母子公司模式，这一模式能够保证子公司经营上的独立性，同时在不同子公司之间有效建立防火墙，阻止风险的横向传递。条件成熟时，金融控股集团应该逐渐增加对子公司的持股比例，保持绝对的控股权，实行紧密的母子公司模式或是事业部的管理模式，从而有利于不同的业务模块之间实现资源的共享，增进业务协同效应，提升金融控股集团的整体经营效率。不过，实行事业部管理模式的金融控股集团应该保证组织架构的适度弹性，以应对经营环境的变化，并且需要具备较强的风险管理能力。

基于本课题对金融控股集团运作模式的分析，针对中国金融业发展现状，提出如下建议:

第一，大力发展金融控股集团，并且鼓励金融控股集团整体上市。世界各国的顶级金融机构大多已经走上金融控股的道路，未来的全球金融业竞争很大程度上将是金融控股集团实力的比拼。而国内现在仅有汇金、中信和平安等少数几家金融控股集团初具规模，大部分金融机构仍然处于单一经营的状态，或者虽然具备金融控股集团的雏形，实力仍然十分薄弱。要鼓励金融控股集团的发展，通过金融资源的横向整合，壮大中国金融企业参与国际竞争的资本实力。同时，要鼓励金融控股集团到境内外资本市场整体上市，通过上市解决金融控股集团的持续资本补充问题，维持金融控股集团对旗下子公司的资本控制力。

第二，优化金融控股集团组织管控模式，提升金融控股集团经营效率，强化金融控股集团风险管理能力。当前国内的金融控股公司在组织形式上以松散的母子公司模式为主，只有平安实行的是紧密的母子公司模式。国内的金融控股集团应该在增强对旗下子公司绝对控制力的基础上，逐步由松散的母子公司模式过渡到紧密的母子公司模式或者事业部模式，并通过后台集中和交叉销售等方面的机制，实现资源共享，增进协同效应，从而提升金融控股集团的业务经营效率。同时，金融控股集团要积极完善风险管控机制，抵御宏观经济波动对自身经营业绩的负面影响，阻止金融风险在旗下子公司之间的横向传递。

第三，鼓励金融控股集团通过并购做大做强，条件成熟时积极探索海外业务。国内金融控股集团利用资本市场实施并购的案例较少，比较突出的例子是平安集团，通过对福建亚洲银行、深圳市商业银行和深圳发展银行等一系列的并购，平安成功地弥补了其银行业务的短板，实现了保险、银行和资产管理三足鼎立的相对均衡的业务结构。金融控股集团在具备资本实力的情况下，应该积极挖掘资本市场的并购机会，通过互补式的并购提升其弱势金融业务，形成稳定的业务结构和盈利来源，增强其抗风险能力，进而带动自身的跨越式发展。同时，金融控股集团在发展到一定阶段之后，应该积极突破国内市场的范围约束，通过新设分支机构或者并购的方式，进军国际市场，逐步提升国际业务在自身金融业务中的比重，通过国际化来提升国内金融控股集团在全球金融市场的竞争力。

（作者单位:上海国际集团）