一汽丰田要打价值战

案例：一汽丰田要打价值战

打价值战而不是价格战，是一汽丰田的经营策略。即使在国内汽车市场惨淡经营的2004年，一汽丰田依然坚持自己的产品不降价。这一切源于一汽丰田对于自己产品及团队创造价值的自信。

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一汽丰田能够取得3年50万辆的销售业绩，很大程度上归功于拥有一支精诚合作的管理团队，中日双方从融入、融合直至融洽，这支团队日渐和谐。一汽丰田成长的3年，对于中日合资双方来说是一个共同成长、共同进步的过程。对于中方来说，3年来一直在做的就是不断地将丰田的生产方式本土化，在这个过程中，按照王法长的话来说，就是不断地“学习、融合、拼搏、创新” 。融洽的合作氛围是合资公司发展的必要条件，促成一汽丰田业绩不断增长。

作为一个汽车企业，从成立之初，一汽丰田就将“安全、环保、育人”作为企业理念的核心内容，把关注社会公益，重视社会责任，做优秀企业公民当做企业文化的重要部分，并一直以之为指导，在创造企业价值的同时，积极开展各项社会公益活动。在人才培养方面，一汽丰田与丰田汽车公司一起和教育部合作，向T-TEP （丰田技术培训计划）学校捐赠了大量的教具车和用于教学的商品车，帮助这些学校的学生们提高实际操作能力，为中国汽车维修行业的发展培养了更多的专业人才。在环保行动方面，早在2004年6月，由一汽丰田全程赞助的“绿色空间（ www.green-china.org ）”就正式开通，这是一汽丰田为宣传绿色文化、警醒人类珍惜日益稀少的绿色，面向大学生群体宣传环保理念的网站。今年，一汽丰田还赞助了由中国国家环保总局和中国环境新闻工作者协会设立的2006年度“地球奖” ，表彰那些为环境保护作出突出贡献的杰出人士和团体，号召更多的人关注环保节能、关注人类的可持续发展。一直以来，包括全体经销商在内的一汽丰田团队都以“做中国社会的优秀企业公民”为共识，并努力践行。

3年合资历程，就是不断地把丰田的生产方式中国化、店头化，把丰田之路落实到每一个店。同时结合本地的情况，融合自己的本地文化和特点，进行本地化落实，真正中国化。

在一汽丰田管理团队中，中日双方相互尊重，相互借鉴。中方高管积极参考日方的营销和渠道管理经验，包括在经销商中建立和推广协力会、试验店、顾问店、二号店等；日方工作人员倾听中方的意见，发挥团队的积极性，并在丰田生产方式本地化的过程中积极配合，不墨守成规，通过灵活运用，使丰田生产方式焕发出更大生命力。

一汽丰田提出了对于利益划分的新思维。对于大多数汽车企业来说，经销商的职责就是尽量多地销售汽车，而这种对于经销商定位认识的偏颇最终导致汽车市场价格战。一汽丰田提出了对自己利益体系的新认识：用户第一、经销商第二、产量第三。将经销商利益考虑排在产量之前，是一汽丰田在国内车企率先提出并实践的新的管理原则。

与其他汽车品牌提出的管理经销商的概念不同，一汽丰田不是管理经销商，而是对他们进行服务和支援。一汽丰田认为，经销商并不是只有依靠厂家才能生存的商人，而是整个营销体系中不可缺少的前沿部队。在一汽丰田销售公司架构中，设置了经销店支援部、经销店业务部两个特殊的职能部门，这两个部门的工作都是围绕经销店的需求、运作而进行的。

3年销售50万辆，一汽丰田的成功已不能简单地用产品优势、营销到位、服务周全等解释。3年来，一汽丰田管理团队不断总结摸索出适合中国市场的价值理论和思维体系，并在实践过程中积极运用和调整，这些源于实践的软智慧，才是一汽丰田3年迈大步的根本原因。