确定并购对象

（三）确定并购对象

对并购对象的选择，首先要从并购企业的发展战略出发考虑。企业的发展战略是明确并购目的、确定目标企业的标准，如为了避开原来所处行业发展的局限性而步入另一个行业，随着国家宏观战略布局重点的转移而进行资本空间结构的调整，扩大产品市场占有率，实施多元化经营战略，涉足新市场等，都可能是企业并购的目的。企业的并购目的明确了，选择目标企业的标准也就初步确定了，即确定了目标企业的产业类别、规模、地理位置、市场地位和技术水平等。

确定了目标企业的标准后，下一步的任务就是寻找“猎物”。一般来说，最容易成为“猎物”的企业应该有以下几点特征：发展潜力大但管理薄弱，企业的优势没有发挥出来；企业股东分散且高层管理人员持股较少，管理者没有充分贯彻股东意图，明显存在“委托—代理”问题；公司股票的账面价值高于市场价值，公司存在被低估的现象；公司财务结构比较简单，很少或没有发行在外的债券，并购后目标企业的财务重组难度较小等。要根据初步的目标企业选择标准和“猎物”的特征，收集、分析和研究信息资料，确定具体的并购对象。在确定具体的并购对象时，需要考虑以下一些基本因素：

（1）对目标企业的综合分析。包括：目标企业的财务状况，如债务比例和负债结构、或有负债和抵押担保情况、重大和潜在重大诉讼事项、盈利能力和纳税记录等；企业资本结构和运行状况，包括目标企业的所有制形式、股权结构和主要股东情况、财政隶属关系等；企业规模和生产经营状况，包括企业固定资产规模、设备先进程度、生产工艺流程、企业在行业中的地位、竞争水平和竞争实力、商标和商誉的价值、所处行业的技术水平和发展趋势、生产能力和新产品研发能力、地理位置和占地面积等；企业市场份额和营销能力，包括营销方式和营销渠道、客户群体、市场区域特征、主要竞争对手情况等；管理水平和员工数量及结构，包括管理者和员工的年龄构成、性别比例、学历构成等情况。

（2）双方在生产经营上的相关性。包括并购双方产品和技术的内在联系，并购后的发展潜力和双方的协同效应等。

（3）并购后双方可能的优势互补性。

（4）并购的成本。除了支付并购金额外，还包括对目标企业历史包袱的处理，目标企业债务的接收和人员的安置等费用支出。

（5）并购后的体制和运行机制。