关于对农发行甘肃省分行粮油类客户他行间接融资情况的调查报告

关于对农发行甘肃省分行粮油类客户他行间接融资情况的调查报告

张　雄　付　平

2004年国务院第57次常务会议以来，我行粮油信贷业务范围逐步拓展，粮油信贷业务实现了长足有效发展。但与此同时，随着我国金融体制改革的深化和全省农村金融体系的逐步完善，粮油类客户的融资渠道不断拓宽，我行粮油信贷业务面临的竞争不断加大。为进一步加强和改进客户服务工作，提高客户营销和维护水平，近期就我行支持的粮油类客户他行间接融资情况进行了专题调研，主要情况如下：

一、基本情况

截至2012年7月底，我行粮油类贷款客户共有604户，贷款余额141.95亿元，其中，占用我行挂账贷款余额的客户260户，挂账贷款余额41.75亿元。

调查显示，目前在我行开户的正常贷款客户（剔除挂账类客户）344户中，其他金融机构已介入的企业（以下简称“竞争性客户”）68户，占粮油类客户总数的19.8%，占用我行贷款余额20.54亿元，占用其他金融机构贷款21.38亿元。另外，曾经是我行贷款客户，近年来由于各种原因而流失的客户（以下简称“退出客户”）10户，目前占用其他金融机构贷款0.9亿元。综合分析我行支持的粮油类贷款客户他行间接融资情况，主要有如下特点：

一是粮油政策性客户基本以我行为唯一融资渠道，不存在他行间接融资问题。在我行有政策性贷款余额的154户正常客户中，仅有2户为竞争性客户，其余政策性客户均未在其他金融机构融资。

二是我行与其他金融机构竞争的主要领域在以特色农业产业为主的加工行业。从行业看，68户竞争性客户中，国有购销企业只有1户，占比1.5%；民营购销企业5户，占比7.4%；其余62户全部为龙头加工及畜牧养殖企业，占比91.1%。从产业看，68户竞争性客户中，马铃薯制种及淀粉加工客户13户，占比19%；畜牧养殖客户8户，占比12%；啤酒大麦加工客户7户，占比10%；玉米制种客户5户，占比7%；酿酒客户4户，占比6%；核桃、甜玉米、亚麻籽等小品种粮油加工企业和饲料、节水材料生产企业22户，占比32%；只有9户企业为面粉加工企业和传统粮油购销企业。

三是我行在粮油类客户上的主要竞争对手是农业银行和信用社。已介入的金融机构中，农行、建行、信用社3家机构的贷款金额16亿元，占比75%，贷款金额最大，邮储银行、亚洲银行、世界银行贷款相对较少，贷款均在1000万元以下。

四是我行与其他银行在粮油类客户上的竞争主要以流动资金贷款为主。68户竞争性客户在我行贷款20.54亿元中：流动资金贷款18.46亿元，占比90%，固定资产贷款2.08亿元，占比10%；其他金融机构贷款总额21.39亿元中：流动资金贷款20.53亿元，占比96%，固定资产贷款8550万元，占比4%。

五是我行具备了与他行开展市场竞争的能力。从客户信用等级来看，AAA级竞争性客户6户，只占我行粮油类AAA级客户的26.1%，AA级（包括AA+、AA、AA-）竞争性客户34户，只占我行粮油类AA级客户的27.4%。从客户类型看，属于我行黄金客户、优质客户及战略性客户的50户，只占我行粮油类黄金客户、优质客户及战略性客户的21.5%。

二、存在的问题及原因

分析粮油客户特别是竞争性客户的融资情况，我们认为有以下问题需引起重视：

一是在与其他银行的竞争中，我行总体上处于劣势。据统计，2009、2010、2011年及2012年7月底其他金融机构介入的粮油类客户数量分别为42户、52户、64户、68户，呈逐渐上升趋势。

二是我行的一些优质客户有被他行“挖走”的危险。个别企业由于在其他金融机构开展营销的过程中，我行未及时采取对应措施而导致企业流向他行。同时，其他商业银行以低融资成本和便捷的服务对我行战略性客户和黄金客户开展积极营销，优质客户流失的风险不断加大。

三是与其他银行相比，我行信贷品种少，服务方式较为单一。68户竞争性客户在我行的贷款余额20.54亿元中，抵押贷款17.59亿元、占比85.6%，保证贷款2.8亿元、占比13.6%，信用贷款0.15亿元、占比0.8%；在其他金融机构的贷款余额21.39亿元中，抵押贷款11.45亿元、占比53.5%，保证贷款8.97亿元、占比41.9%，质押和信用贷款9639万元、占比4.6%。

四是部分行客户骨干人员流失问题比较突出。近几年来，我行先后有32人被其他金融机构挖走。主要是其他银行收入高，我行在留住人才特别是年轻人方面基本没有吸引力和竞争力。

深入分析这些问题存在的原因，一方面这是我国经济金融改革的必然结果，符合市场经济发展的一般规律；另一方面也是由于外部监管政策约束、农发行职能定位不明确以及外部配套改革不到位等原因综合形成的。

一是竞争营销客户和为客户服务的意识都不强。虽然2004年以来我行引入了现代银行的竞争理念，也很重视金融服务，但竞争和服务作为一种思想、一种意识还停留在报告上、体现在要求中，浓厚的竞争氛围尚未形成，周到的服务还处于起步之中，大多数基层行的客户竞争和服务工作还停留在“被要求”阶段。

二是“现代银行”距离“流程银行”还有差距。与现代“流程银行”相比，我行组织架构和业务流程还是依据行政区域和业务功能来设置，依然具有较浓的行政色彩，“部门银行”依然清晰可见，“以客户为中心、以业务为主线，以信息技术为支撑”的流程银行模式还未真正建立。

三是没有明确清晰的竞争战略。受“政策性银行不能参与市场竞争”的观念影响，人民银行、银监局等监管部门对政策性银行能否参加市场竞争的认识还不统一，导致我行对竞争采取回避态度，只承认存在着业务上的“交叉”，而不存在业务“竞争”，造成我行竞争战略既不清晰也不明确。

四是金融服务方式比较简单，服务创新滞后。与其他商业银行相比，我行向客户提供的主体服务较多地表现为简单形式，对客户具体化的金融需求研究不够，细化不够，特别是针对客户差异化的金融需求，量身定做服务项目缺乏应有的弹性，服务创新落后于市场和客户需求。

三、对策和建议

（一）牢固树立以客户为中心的服务理念。认真学习贯彻以“愿景、使命、核心理念、精神”为核心的农发行价值体系，使“至诚服务、有效发展、以人为本、构建和谐”的服务理念深入人心，增强做好服务工作的主动性、积极性，满足客户个性化、多样化的需求。

（二）积极打造具有政策性特色的流程银行。一是按照“前后台分离、前台延伸、后台集中”的原则，进一步深化内部改革，积极建设“前台一站式服务、后台集中管理”的业务流程。二是进一步推进二级分行业务基础平台建设，通过整合辖内资源，真正把二级分行打造成为集业务营销、贷后管理、风险控制等为一体的业务基础平台。三是以提高全行整体联动效率为目标，进一步淡化组织内部的行政级别，减少中间层管理机构，切实改善上下级、部门之间信息不对称、资源非共享等现状。四是建立以客户营销为中心的工作和激励机制，彻底改变目前客户营销中存在的“领导着急、员工不急”、“一人努力、大多数人沾光”以及“多营销和少营销一个样”、“不营销和营销一个样”的客户营销大锅饭体制。

（三）制定实施差异化竞争战略。彻底摒弃“政策性银行不能参与竞争”的观念，积极参与市场竞争。一是明确竞争战略目标，从农业农村基础设施等薄弱环节入手，以马铃薯、蔬菜、苹果、现代种业、中药材、草畜产业等六大优势产业为重点，积极开发“三农”和县域“蓝海”市场。二是树立市场细分意识，将大市场区分为更幼小的市场或客户群体，借助多样的金融产品与服务，将有限的资源合理分布于特定的市场，营造我行竞争优势。三是针对当前县域金融产品和工具单一、服务供给不足、资金外流严重、“蓝海”特征突出的实际，充分发挥政策性银行资金和利率优势，优化县域金融资源配置，实现县域金融“蓝海”市场的健康发展。四是在细分和充分感知客户需求的基础上，不断加大金融创新力度，巩固好已有的市场并开拓新的目标市场。五是实施政策性银行品牌战略，重点在全省范围内推广“粮食银行”、“马铃薯银行”、“种子银行”等品牌形象。

（四）进一步加强改进金融服务。一是通过加强外部合作，积极提升结算水平。二是实行限时办贷并优化办贷流程，进一步提高办贷效率。三是按照客户资信状况、经营贡献度等实行灵活的利率定价和规模保证政策。四是通过内部资产评估、帮助申请贴息及产销对接等延伸服务功能，增强服务效果。