活经营增效益

抓改革转机制　活经营增效益——对高台县粮食企业改制后经营情况的调查

王自斌　方春明　赵长生

按照国务院及省政府关于粮食流通体制改革的总体要求和当地政府的具体安排，高台县体改办、县粮食局、农发行通过广泛深入的调查研究，按照“一年打基础，两年见成效，三年上台阶，确保员工收入稳定增长”的思路，积极稳妥推进国有粮食企业改革，较好地解决了原企业老人、老账、老粮等“三老”问题，企业经营机制全面转入市场化运作，取得了良好的效果。

一、基本情况

2006年年底，将高台县粮食局下辖的13户国有粮食购销企业，撤销了企业法人资格，组建成立全县唯一的国有控股粮食购销企业——高台县兴粮贸易有限责任公司（以下简称兴粮公司），下设合黎、南华、骆驼城、正远、宣化、罗城、县粮食局直属粮库七个分公司，为二级核算单位。随着改革的不断深入和贯彻，兴粮公司经营效益逐年提高，从2007年改制前亏损18万元，到2010年年底盈利46万元。4年间平均利润增长41.5%。2007—2010年农发行累计投放收购贷款10679万元，累计收购粮食5286万公斤，收购值11783万元，累计销售粮食5258万公斤，销售收入12978万元，实现贷款本息“双结零”。国有粮食企业在当地粮食市场的主渠道作用得以重现，解决了当地农民“卖粮难”问题，推动了当地经济的发展。

二、具体做法

（一）政企分开，自负盈亏。改制后，县粮食局主要负责贯彻落实国家粮食政策，研究制定全县粮食流通和行业发展规划及业务指导，对全县粮食市场进行管理，强化粮食行业指导，履行行政执法、监督、检查、统计调查的职责，不再对企业的经营活动实行行政领导。新成立的兴粮公司依照《公司法》设立了董事会、监事会，实施有效制衡的公司法人治理结构，实行以分公司为报账单位的财务核算管理模式，集中管理，分散经营，分别核算，自主经营，自负盈亏。

（二）“三老”包袱，彻底处理。严格按照粮改政策，合理界定，明晰责任，属于政策性因素形成的问题由政府解决，属于企业经营不善发生的问题由企业自行承担。一是“老人”问题。交清拖欠养老金，将这一部分人员移交社会养老，落实了改革前46名离退休人员医保待遇，确保了离退休人员老有所养、病有所医。二是“老账”问题。对经省政府清理认定的粮食购销企业政策性财务挂账4311.3万元贷款和1576万元新增财务挂账贷款，全部剥离到县粮食局集中管理。三是“老粮”问题。截至2006年12月31日前，在全面清产核资的基础上，库存的“老粮”1957万公斤移交县粮食局，由县粮食局集中管理原基层粮站库房门钥匙并积极促销，截至2007年4月30日前，“老粮”全部销售完毕，形成260万元的价差亏损，由粮食局出售部分闲置资产筹资全额归还农发行贷款，至此“老粮”贷款本息结零。“三老”问题圆满解决，新成立的兴粮公司卸掉了包袱轻装上阵。

（三）在岗员工，稳妥安置。一是实行内部退养。凡男年龄达到50岁，女年龄达到45岁采取内部退养。2006年年底，安置员工47人进行内部退养。二是全员工龄买断，解除劳动合同。按员工参加工作工龄计算，每一年工龄1000元标准支付员工安置费，共支付员工安置资金974万元，占100%，除内部退养人员外，在册的275人，于2006年12月31日与县粮食局签订解除劳动关系合同。

（四）入股经营，风险自担。按照平等自愿、双向选择、协商一致的原则，兴粮公司与员工重新签订劳动合同，依法确定了新的劳动关系，并依照责任大小，风险高低按5万、4万、3万元的标准入股（也称劳动风险保证金），资金由兴粮公司集中管理，参与经营，实现盈利时，按照当期银行贷款利率支付红利，发生亏损时，等额冲减弥补亏损，激发了员工心系企业发展的积极性。

（五）激励分配，绩效挂钩。兴粮公司对下设的分公司，按照精干、高效的原则，合理设置岗位，根据当地社会平均工资和本企业经济效益，由分公司自主决定员工工资水平，适当拉开收入差距，并允许员工带资本、技术等生产要素参与收益分配，把经营利润与员工工资挂钩，员工与分公司负责人工资按照1∶1.5的比例进行分配，下不保底，员工工资达到每月1800元以后，先按税后利润的10%计提法定公积金，再计提20%的生产发展基金后，剩余的70%进行员工劳动报酬再分配，上不封顶，极大地调动了员工参与经营的积极性。

（六）完善制度，严格管理。先后制定了16项管理制度，真正做到了按原则办事，靠制度管人的管理机制。一是资金管理。分公司作为二级核算单位，无法向银行融资，由兴粮公司承贷收购贷款，按银行贷款利率计息核算，收购开始，先投放20万元铺地资金，然后核打收购码单，提供后续收购资金，收购结束后，核实入库粮食数量，收回结余资金；销售时，上报出库销售报告单和销售合同，要求每年度粮食库存结零，风险见底，销售资金全部进入兴粮公司存款账户，及时归还贷款，严禁分公司以各种名义在银行开立存款账户或将销售货款存入个人名下。二是财产管理。向分公司足额提取固定资产折旧费，积极开展仓储设施租赁业务，细化固定资产管理上的权责义务，将租赁收入的30%返还分公司参加员工绩效分配。有效地把闲置库房、场地的资源优势转化为经济优势。

（七）多方筹资，稳定队伍。兴粮公司通过处置闲置资产、出租门店、向上级有关部门争取专项资金等方式积累资金，为在岗员工按时缴纳“三金”，员工到达退休年龄，办理退休手续，在岗员工在工作期间申请解除劳动合同时，按员工改制后重新参加工作工龄计算，每一年工龄按照当地社会平均工资月收入标准，给员工支付一个月工资收入的安置费。凡员工离岗时，退还员工交纳的劳动风险保证金。

三、几点启示

（一）思想认识到位，改制务求彻底是规范运作的前提

做好粮食收购信贷工作是农发行的职能和独特政策品牌。随着改革发展的不断推进，农发行粮食收购信贷工作又站在了一个新的起点上。高台县粮食企业改制一开始，农发行积极参与粮食企业改制方案的制订，“三老”问题的清查，新机制的建立和公司管理职能的定位，使粮食企业改制与农发行粮油收购政策、管理办法有机配套，有效避免了企业员工人心涣散、上访等矛盾纠纷和国有资产流失等问题。不仅保证了粮食企业改制方案的顺利实施，而且推进了本县粮食产业和流通市场的有序发展，确保了本县农民的增产增收。四年来，农发行通过贷款支持企业的经营活动，粮食信贷业务的品牌效应进一步彰显。

（二）顺应市场变化，审慎投放贷款是搞活经营的基础

高台县有史以来就是一个纯粹的农业县。在计划经济时期是全省的产粮大县，粮食商品率达到65%，2007年粮食企业改制后，农发行结合本地实际，以做好市场化条件下的粮食收购信贷业务为抓手，进一步转变粮食收购信贷业务发展方式，与企业共同调查掌握粮源，及时审批发放收购贷款，严格按照粮食收购资金贷款管理操作规范要求监管好每一笔收购资金，较好地实现了农民能及时卖粮、农发行及时供钱、企业及时收购的有效对接。做到了“钱出去，粮进来；粮出去，钱进来”。达到了农民满意、企业满意、银行满意的效果。

（三）寻求银企合力，实施封闭管理是实现双赢的关键

农发行与企业本着独立平等、互利互惠、讲求诚信、共守清廉、通力协作的原则，认真做细市场化收购与政策性要求的有机结合，遇到或发现问题及时协商沟通，互相理解支持，有效杜绝了收购资金体外循环被挤占挪用的问题，确保了每年新粮收购前，贷款本息“双结零”，实现了银企双赢的目标。事实说明，注重银企关系，寻求银企合力，不仅能创造良好的粮食收购环境，执行好国家粮食政策，有效防范信贷风险，确保收购不出问题，而且还让社会对农发行有了更多的了解和认识，进一步树立了农发行维护国家粮食安全，关注民生的社会形象。