关于进一步推进组织和人力资源工作的思考

关于进一步推进组织和人力资源工作的思考

张　岩

人力资源管理是现代企业管理最核心的内容之一。近年来，甘肃省分行组织和人力资源工作认真贯彻落实中央、总行的有关方针政策和省分行党委部署，紧紧围绕业务经营中心工作，着眼全行改革发展大局，较好地发挥了支持和保障作用。面对新的形势和任务，需要我们认真思考，总结经验，查找不足，进一步明确今后努力的方向，推进我行组织和人力资源工作再上新台阶。

一、近几年组织和人力资源工作取得初步成效

（一）系统党的建设明显加强。认真组织开展创先争优、基层组织建设年、庆祝建党90周年和学习宣传贯彻党的十八大精神等活动，全面落实“三会一课”、党员教育管理等基本党建制度，广大党员干部的政治意识、大局意识、责任意识普遍增强，基层党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用得到进一步发挥，为业务发展注入了强大动力，涌现了一批先进典型。2010年以来，先后有10个基层党组织、30名同志被总行党委和省分行党委表彰为“先进基层党组织”、“优秀共产党员”、“优秀党务工作者”。辖内37个机关党支部和43个县级支行党支部晋位升级工作也取得明显成效。

（二）干部队伍建设稳步推进。坚持德才兼备、以德为先的标准，加大各级行领导班子调整配备力度，进一步优化了班子结构，增强了整体功能。处级领导干部平均年龄逐年递减，绝大部分县级支行配备了一名30岁左右的副手。积极推进干部选拔任用和管理制度改革，加大竞争性选拔干部力度，中层干部一律实行竞聘上岗，新提拔的县级支行行长和副行长中，公开选拔比例达到60%以上，省分行拿出13个处级岗位在全省范围内公开选拔。制定了加强培养选拔年轻干部工作的实施意见，建立省分行机关跟班锻炼制度，大力开展上下交流锻炼培养。2010年以来，省分行机关先后选派11名年轻干部到县级支行交流挂职。认真落实民主测评、分工报备、干部选拔任用四项监督制度等规定，使各级行领导班子素质进一步提高。

（三）组织架构和人员配置逐步优化。适应业务发展需要，增设了平川、静宁、成县3个支行，健全法律合规和内部审计组织体系，为业务规模大、经营效益较好的35个县级支行增加了领导班子职数，为21个县级支行增设了42个部门副主管岗位。全面推进二级分行经营管理基础平台建设、县级支行和二级分行机关“双向选择、竞争上岗”改革，集约化经营、扁平化管理迈出了实质性步伐。进一步加强用工计划管理，累计招聘市场化用工355名，其中，按程序将95名符合条件的市场化用工转为聘用制员工，有效缓解了各级行人员老化和紧缺等突出问题。按照总行要求，建立了业务岗位和管理岗位双线运行的职位管理体系，进一步拓宽了员工发展通道，调动了广大员工的积极性。目前全行业务岗位在岗员工1012人，占比70%。

（四）收入分配制度进一步完善。按照总行要求，建立了全行统一的基本薪酬制度，实行岗位绩效考核挂钩，打破了平均主义，调动了工作积极性。加强工资总额计划管理，安排专项工资指标用于县级支行改革、业务岗位聘任以及解决收入分配中存在的突出矛盾和问题，收入分配向基层行员工倾斜，积极规范离退休干部津贴补贴。完善系统统筹、行业管理的基本养老、补充养老和补充医疗保险制度，建立特困员工医疗救助制度，有效保障了员工养老和医疗待遇。

（五）员工教育培训力度明显加大。大力实施培训强行、人才兴行战略，围绕业务发展，整合培训资源，创新培训方式，逐步形成以岗位练兵为主、集中培训为辅、业余学习为补充的“三位一体”培训体系，培训力度逐年加大。2010年以来，仅省分行就组织开展专题培训82期、累计培训员工5860人次，其中，与人民银行研究生部、中国浦东干部学院、上海会计学院、厦门国家会计学院、兰州大学等高层次院校合作举办了13期培训班，与省银行业协会合作举办了6期境外培训班，培训干部员工1380人次，重点人才培训取得重大进展。积极鼓励员工自学成才，2010年以来，全行系统有42人取得本科以上学历（学位），352人获得国家认可的职业（执业）资格证书，各级行均按照规定给予了奖励。

二、当前组织和人力资源工作存在的主要问题

（一）思想观念需要进一步转变。有的干部员工存在“得过且过”、“混日子”的思想，缺乏工作的激情和动力。个别干部员工甚至认为“业务发展不发展和个人没有关系”，甚至担心因为业务发展出现风险影响到本人的利益。有的干部员工不能正确看待和商业银行的收入差距。个别党员员工理想信念和先锋意识淡薄。

（二）领导班子和干部队伍建设需要进一步加强。主要存在干部年龄段过于集中、年龄整体偏大的问题。省分行机关29名处级干部中，45岁以上的16人，占比55%；机关16名正处级干部中，48岁以上的有12人，占比75%。二级分行53名行领导中，48岁以上的43人，占比81%。如果不加快年轻干部培养使用，逐步形成干部梯队，可能会因为干部集中退休而出现干部“断层”问题。同时，个别领导班子和领导干部还存在贯彻科学发展观、统筹全局的能力不强的问题。

（三）员工结构不能完全适应改革发展需要。部分二级分行和县级支行存在人员老化的问题，工作能力强、认真负责、年富力强的业务骨干明显偏少，这也是年来各项检查发现制度认识不全面、执行不到位问题的重要原因。近年来招聘了一批大学生到基层行工作，有效缓解了可用人员不足的问题，但普遍需要一个适应过程，急需加快培养，尽快上手，承担重任。另外，随着人员新老交替加快，年轻业务骨干不断增加，对有职数控制业务岗位的刚性需求不断增加，但目前业务岗位聘任主要向任职时间长、贡献大的老同志倾斜，空缺业务岗位职数相对不足。

（四）激励约束机制需要进一步完善。近年来，我行按照总行要求开展了经营绩效考评、县级支行等级行管理、员工岗位绩效考核、“双向选择竞争上岗”等工作，较好地发挥了激励约束作用，但整体来看，工作业绩与工资收入挂钩力度不够大，个别行甚至流于形式，干与不干、干多干少、干好干坏一个样的问题尚未从根本上扭转。

三、进一步推进组织和人力资源工作的对策和建议

（一）增强思想政治工作和系统党建工作的针对性和有效性。抓住领导班子带头转变思想这个重点，紧密结合企业文化建设和作风建设等工作，注重保护员工应有权益，调动积极性和主动性，努力营造凝心聚力谋发展、一心一意干工作的良好氛围。进一步细化思想政治工作和系统党建工作要求和标准，总结行之有效的经验做法，建立长效化的思想教育机制，深入开展各种主题教育活动，结合经营管理工作，突出活动实效，确保广泛宣传参与，达到教育提高目的。支部成员应带头定期和员工进行谈心谈话，了解员工思想动态，帮助解决工作生活上的实际困难，做好思想疏导和政策宣传工作。

（二）提高领导班子和干部队伍的综合素质和领导能力。以提高推动科学发展能力为重点，建立完善领导班子和干部选拔配备、教育培训、考核管理一体化的制度体系，努力建设一支精神风貌奋发向上、作风求真务实、能力素质过硬、能够堪当重任的骨干领导队伍。拓宽干部选拔人选范围，完善选拔任用机制，真正把群众公认、德才兼备、能力过硬、业绩突出的干部选拔到领导岗位上。及时把优秀年轻干部纳入后备库，制定培养规划，大力开展多岗位锻炼、交流任职、挂职锻炼。对于条件成熟的优秀年轻干部，应开辟“绿色通道”，“小步快跑”，大胆使用。探索建立科学合理、便于操作的实绩考核评价指标体系，全面考核领导班子推动科学发展的能力，形成以业务经营为核心的激励约束导向。落实各项干部监督管理制度，完善权力监督制约机制，对违规行为进行严肃问责。

（三）推动机构人员优化配置。按照“优化存量、引进重点、完善机制、拓宽渠道、总量平衡”的总思路，激发机构人员活力，提高机构人员和业务发展的匹配度。完善系统内人员调整调配机制，通过开展“双向选择、竞争上岗”等工作，把素质高、能力强的人员配备到业务经营的重要岗位，进一步落实差别化的岗位系数，体现劳动成果和个人价值。逐步调整县级营业机构布局，根据业务发展需要，对内设机构进行整合、增设调整。大力推行人员精细化管理，综合考虑人员退出、业务经营需要、人员内部调整等因素，严把人员进入质量关口，积极开展市场化用工招聘工作。进一步完善二级分行经营管理基础平台的职能作用、制度办法和操作流程，加快推进集约化经营和扁平化管理。适当增加高层级业务岗位职数，业务岗位竞聘在向任职时间长、贡献大的老同志倾斜的同时，更加注重对表现突出的优秀年轻员工、专业人才的激励。

（四）进一步理顺收入分配关系。坚持公平和效率并重，在保证各层级员工工资都有适度增长的同时，新增工资资源向经营绩效好的行和基层行倾斜，坚决避免出现“干多干少一个样”和“内部收入差距过大”问题。完善经营绩效考评体系和岗位绩效考核制度，逐步加大工资资源和经营绩效、岗位考核的挂钩比例，形成明确的激励导向。经营绩效排名靠前的行的同职级工资总额应明显高于排名靠后的行。严格按照岗位绩效考核结果兑现绩效工资，在年终考核中，对表现突出的，应给予专项奖金。积极争取政策，提高养老保险缴费比例，规范退休人员补贴，探索进行商业性养老保险，提高退休人员待遇。

（五）建立科学的员工教育培训体系。制定员工教育培训的顶层规划，根据人员现状、业务经营需求，进一步明确培训目标、对象、方式、进度和各级行职责，形成具有农发行特色的教育培训体系。重点抓好基层行一线员工培训，以内部培训和同业专家培训为主要形式，着力提高操作技能和履职能力。抓住近年来新入行员工较多的有利时机，建立初期1至2年的新员工适应性跟踪培训期，以网络培训和岗位培训为主，定期进行测试、评价，坚持高标准、严要求，通过压担子、下任务，尽快使新入行员工进入角色。大力开展重点人才培训工作，建立完善重点人才储备库，实行动态管理，加强院校合作，开展集中培训、资质培训、高端培训，加快培养进度。