决策须从战略着眼

第二章　决策须从战略着眼

关键价值动因报告　要改善决策机制，必须从细节着手，及时报告和研究关键价值动态和原因，是银行决策的重要一环。经济和金融形势的变化，大客户的动向，市场对银行业务的认可度（客户的认同及客户的价值变化），银行效率的变化、服务水平的变化等决定银行利润的因素是每季各部门业务报告关注的重点，对这些动因的分析，帮助管理层作出业务调整和改进，并相应提出有针对性的决策，如制定业务发展的优先次序，选择衡量标准，建立目标，关键价值动因报告使银行能够不断地动态性地推出适合业务发展的举措。

知道前面是谁　在同业中，一定要知道你前面是谁，关注你的竞争对手，根据市场的份额，知道同业中比本行做得好的银行是哪家。这是银行管理手册中对各行长和其他管理人员的基本要求。在银行的报表系统中，每月行长所看到的不但是本行的情况，同业的整个情况，还有目标同业的情况，各位管理人员在做出决策时，一定要搞清楚为什么会有差距，怎样弥补。只有他们工作有目标，才能工作更有干劲。与本身工作紧密相关的目标是一面镜子，管理人员应不断从上面找到自己的不足，激励所属机构或部门不断改进工作。

只要走在同业的前面　每次看到《财富》杂志的世界500强排名，银行的排名在300以外，要赶上前十，还有很长的路要走。但是，银行不会放松，在银行的报告中，他们是这样认为的，“尽管我们不可能希望本行能在近几年中赶上世界一流银行，但本行能在本地同业中不甘落后，走在同业的前面，因为当地被淘汰的一定是那些落后的银行”。因此，银行在各项业务中，不敢怠慢，不敢落后，一种危机感在推动银行的工作。各级管理人员将眼光放在同业身上，找到本行发展的机会，找到本行发展的弱点，也找到本行发展的方向。

“9·11”后的研究报告　“9·11”事件发生后，研究部门立即对事件的影响进行研究，特别是对与旅游业关联紧密的酒店等行业可能受到的影响程度进行深度分析，这些行业业务是否下滑，银行内受影响客户的企业有哪些，对银行和业务利润的影响程度如何，银行应采取何种措施应对，等等，报告受到决策层的高度重视，这一类报告是研究机构和业务部门例行性的工作，通过对突发事件的研究，银行可以及时掌握形势对业务的影响，采取果断措施，提高业务的反应能力。

动态决策　银行公会统一降息的消息公布的下午，银行的资产负债管理委员会就召开会议，研究银行的对策，有关部门已将有关降息对银行的影响写成报告，委员会迅速作出业务调整，并由有关部门执行和督办。如今的决策就是要讲求适时，要快，要准确，当经济金融发生任何可能影响银行业务的事件或问题，银行都会做出实时反应，并提出相关的报告，了解同业和有关方面的反映，报告不在长，但在于实用，因此，决策得以在信息相称的情况下准确做出，决策的准确性也就会大大提高。

银行也要“瘦身”在同业竞争越来越激烈，银行不得不进行最艰巨的一搏时，银行本身所能做的就是使自己更加轻快，更加灵巧，反应更加敏捷，这时银行就要进行“瘦身"，精简机构，精简人员，降低成本，提高效率。银行在大力发展科技系统的同时，就在盘算如何再精简些机构，精简些人员。当银行发展到一定规模时，它就再一次进行洗牌，再一次布局。一些支行被撤销，一些人员被强制退休，一些人员分流，一些人员只好回家。在“瘦身"的前提下，银行近似无情，他们让一些老员工离开了银行，尽管他们给了不少安抚金，但从人情常理上，总是做得非常决断，不怜悯眼泪，为了商业竞争，银行要是心软，将一事无成。

银行的合成军　银行的机构改革一直在进行和探索中，以前银行都将各专业部门分别设立，以便实现专业化的管理，就好比以前的军队一样，有专门的炮兵师，有汽车团，有通信营等，如今军队讲求合成军，一个团里有各种兵种军种，受统一指挥。银行也在借鉴这种模式，将风险管理部化整为零，每个部门都有风险管理员，专门从事风险管理工作；每个部门都有计算机工程师，对本部门的计算机进行设计和管理；每个部门都有信息员，对有关的专业知识进行积累和筛选。过去银行的人事工作和服务工作有专门的部门和小组领导和管理，现在，每个部门的主管都是人事主管和服务主管。通过这种方式，银行的管理更加深入一线，更加有力。

行政主导　银行专门设立了支行管理部，负责支行的行政管理，包括协调、推动等工作，支行管理部的主管是一位高级经理，他根据银行的安排，召开支行行长会议，就业务职能部门提出的方案，进行讨论和协调。在银行有两条线，一条线是行政管理，一条线是业务管理，这两条线相互补充，相互制约，相互促进，但如果在两条线交叉时，处理得不好，就会影响全行的运作。现代银行无论是总分行制或单元制、业务管理制或行政管理都必须是完整统一的，任何业务的职能管理部门都是有机整体的组成部分。职能目标要统一，行政管理必须主导，业务管理服从行政管理。要形成统一指挥的权力系统，不能政出多门，多头指挥。