管理的“务虚”

第二章　管理的“务虚”

上下级满意的目标　过去，支行在接受年度任务时，对各项指标总与分行的管理部门进行一番讨价还价，结果，双方让步，满意而归。这种方式，双方都留一手，难以反映真正的指标。现在，支行自觉地选择所要达到的绩效指标，支行还要提出希望上级协助和支持的工作。上级则根据属下提出的绩效目标予以修正，并且要对属下实力和承诺之间进行平衡，而且上级根据日常的信息反馈对指标进行提升和推动支行。这种将目标管理和自我控制相结合的方式，将支行的管理提高到一个新水平。自觉地工作来自于自觉地计划，再加上领导的督促。

阶段性目标检验　银行在经营和管理中都会设立目标，但目标的完成，往往需要很长的时间。为此，银行通常的做法是，按照时间表将一个目标分成多个阶段性目标，当一个目标完成后，再完成下一个目标。这样做不会让员工感到目标离他们太远，或半途而废，或因失败或倦怠而放弃。当一个目标不能完成时，他们也可以及时调整，及时采取措施。将目标分阶段，并在具体的事情上，设定一些标杆，检验目标的执行，在管理中可以起到很大的推动作用。

管理者靠的是细节　银行非常注重细节，他们在贷前调查中，为了保证质量，将需向客户询问的问题一一列出，并且根据客户的问答使贷前调查规范化。在银行的管理中，如何使管理细化，使员工有章可循，关键在于将一些细节的操作核定清楚，列入规章，为了防止客户做假账，银行将如何判断客户的财务报表列入规章，对报表中不相符合的部分提出问题，等待客户回答，将行业中平均的数值列出，作为判断异样的标准。如果没有这些细节的规定，银行在管理中难免顾此失彼。细节是魔鬼，银行管理出问题，就是因为在细节上下的工夫不够。

不断提出新问题　银行的稽核部门，在每次检查结束后，都会就管理和业务中的问题，给出长达数十页甚至上百页纸的评估报告和长达数小时的影像资料。被检查单位可以将评估报告和影像资料对照起来查找本行存在的问题，从而大大提高管理效能和业务效益。各部门的经理的一个重要职责是不断地发现问题，并根据自己的理解不断提出新问题，将企业存在的问题公之于众，并号召大家一起来解决这个问题，在问题不断解决的过程中，银行也在不断成熟，不断进步。信贷部黄经理对信贷档案的规范非常重视，不断发现问题加以解决，经过一年多的努力，信贷档案显然有了很大进步。

把问题看成是机会　问题一直是管理的焦点，开会研究的是问题，文件解决的是问题，汇报工作主要在汇报问题，有了问题，找出解决问题的方案，就有了发展的机会，就有了提出措施的出发点。一家支行长不但要了解本行的问题，还要了解当地同业竞争上的问题，要了解当地客户存在的问题，对问题准确的把握是提出业务方向的依据。正像银行总经理经常所说的，把问题看成是机会，要善于找到问题，解决问题。每年末，各家支行都要向总行汇报工作，总行管理层要听的都是支行存在的问题，以及要解决的方案。通过汇报会，支行有针对性地提出改进工作措施，将新一年工作做好。

问题处理能力的标杆　在银行管理手册中，对问题的处理给予高度的重视，特别是重视对产生问题的原因分析及后果分析，它反映管理人员的管理水平。一次有部分员工向总经理室就员工的工作环境提出投诉，除了分析产生问题的原因，总经理室考虑的首要问题是如何让员工满意，管理层考虑一旦处理不好，可能会引起员工的流失，特别是一些骨干的流失。在客观因素暂时难以使问题圆满解决的情况下，他们分步骤地提出改进方案，并且由总经理亲自约见员工，向他们实事求是地表达银行对问题的重视，银行切实可行的方案赢得了员工的理解，在半年内问题也全部得到解决。总经理在会上特别提到这一问题，他高度认同员工关心银行，关心自己的意识，他没有去为问题的解决需要一段时间找客观原因，没有认为这些员工在找麻烦，而是立即采取妥善的解决办法。

矛盾管理有益于银行发展　银行强调团队精神，但并不意味着排除或没有任何矛盾。当银行要进行一项业务改革时，若处理不当，就会发生新事物与旧事物的矛盾；当银行在每年末对员工加薪的幅度与员工的期望值相左时，也会发生银行与员工的矛盾冲突；当两个员工要求晋升同一职位、两个单位竞争同一资源时，又会发生员工之间和单位之间的矛盾。但银行管理者认为有一些矛盾是正常的，存在矛盾对银行也是有益的。如果没有矛盾，员工因循守旧，不思进取，没有创意，工作犹如死水一潭。矛盾能带来员工的批评和质疑，带来改革之风。一个经理在领受一项任务后，常常召集“核心小组"对他提出的方案质疑，寻找风险和漏洞，以便对可能发生的不测早有预防，矛盾管理成为科学管理的一部分。

对冲突必须下手快　银行在单位和单位之间鼓励竞争，这是总经理为应付激烈竞争的需要而进行改革所必需的。银行让处于冲突中的员工将不满感情表达出来，而不是加以压抑，有利于改善银行的管理。当然并非所有的冲突都是有利的，有不少的冲突占用管理和业务时间，打击员工士气，损害员工对银行管理层的信任，使员工怒火中烧，导致不负责的行为等，银行必须对冲突因势利导，加强冲突管理。银行总经理室要求所有管理人员一旦怀疑有冲突将要发生，便要立刻处理，使冲突被化解在萌芽状态。银行高层管理人员在决策过程中遇到“争议点"时，应强调任务的迫切性，重申决策的时间表，使有关冲突人员能求大同存小异。这一原则是银行在冲突管理中一直坚持遵循的。各级主管将冲突的问题和涉及冲突的人员分开，对事不对人。忽视冲突而任由其升级将损害银行的利益，管理人员一旦发现冲突，便勇于处理，往往能得到下属的尊敬和信任。

找到解决问题的办法　一家支行行长在向银行总经理汇报工作时，对于本支行上半年工作业绩不好，做了许多解释，表明客观因素使然。总经理当时就指出，支行行长这样做，只不过在逃脱责任，这不是一个管理人员应具有的品质。遇到问题首先必须考虑的是如何解决问题，管理人员必须学会找到解决问题的方法，而不是给自己留后路，没有解释，敢于负责任，只要能把问题解决，纵然担负一定的责任也值得，如果还是不能改变状况，管理人员才是最大的失职。

返回测评和评估　返回测评和评估是银行常用的术语，当一个制度、一个方案、一个计划执行了一段时间后，银行都要有专门的部门进行返回测评和评估，他们认为任何制度、计划和方案都不可能十全十美，只有不断地改进，才能使制度、计划和方案更加切合实际，改进的优选办法就是返回测评和评估，特别是对其目标和实际效果进行比较，从而发现问题的所在，如果可以对问题进行全面地纠正，这个计划、制度和方案还可以继续，如果问题不能改善，只有对方案、制度和计划进行修正，甚至废弃，重新采取新的措施。