管好员工是关键

第三章　管好员工是关键

爱心是立足之本　一位银行家在一次大的灾难中，面临即将到来的死亡，他做的唯一也就是最后一件事就是打电话给他的妈妈，告诉妈妈：“我爱你”。这件事在银行内传颂。银行抓住这个事例告诉员工，要做一个合格的银行职责，首先必须有爱心，爱父母、爱家庭、爱他人……只有爱心才能取信于银行、取信于客户、取信于社会。

员工管理的最高境界　员工管理是银行最重要的管理之一，员工管理的最高境界是员工根据管理的制度自觉地行动，管理人员仅进行策划、检查和总结。年末，一家支行行长要出差，他按照程序将授权移交工作代理人，然后非常放心地去出差，他不会担心支行在他离开的日子里业务会发生问题，业绩会出现滑坡，因为一切管理制度以及管理的框架都保证了他不必一定在场，员工也能认真地工作。无为而治是一种很高的境界，管理是靠制度、靠机制，不是靠一两个人。所谓一流的管理靠组织，二流的管理靠人才，三流的管理靠自己，就是现代化管理的道理。

统一的价值取向　银行非常重视对员工的教育，要求员工对各自岗位的重要性非常清楚，一个负责核对印鉴的员工一定要明白一旦印鉴丢失对银行所造成的损失及危害，自己应负的责任，推而广之，价值取向的重要性体现在银行管理方方面面的事务中，理解上的不一致造成行动上的分离。例如对市场的看法，公司部和零售部认为市场重要，而会计部门可能认为成本和效率才是最重要的。老总可能认识到客户的重要性，把客户当爷爷，而员工可能则把顾客当孙子，等等。员工的认识不一致，就可能在行动上放松要求，如果员工认为业务的规范对防范风险的作用不大，那么他们在这样的思想主导下，操作就可能随意，长此以往，他们就会成为习惯，这样一家银行的文化就会被腐蚀，等待这家银行的命运必然是发生安全事故，导致银行面临更大的风险。

新副总“变脸”总行派来一位银行的副总经理，主管人事，在总行这位副总是个能人，专门被派来加强管理层。可是，日子一天天过去，新副总却毫无作为，每天彬彬有礼。4个月过去了，新副总却发威了，人事改革立即展开，能者则获得提升，庸者让位。下手之快，断事之准，与4个月前表现保守的他，简直像换了一个人。总行对派出的高管人员都要求先学习，然后才进行工作。对一个地区银行的了解绝不能凭我们管理者一时的观察或是只看他表面的现象。要真正了解，需要长时间的、持续的观察。只有通过了细致彻底的观察，才能正确做出决策，才能融入到当地银行之中。

重视员工流失率　银行在管理中十分重视团队的作用，重视员工流失率的变化。总经理亲自过问每个员工流失的原因，这对于一个领导上千人银行的总经理来说的确不易。他对高级职员的离职更会特别关心，资金部王经理要求辞职，因为有另一银行以高薪和职务邀请他加入，总经理亲自和他谈话，并提出挽留方案。银行每年都对员工流失率高的单位的管理提出整改要求，并且十分关注落实结果，对管理人员不能关心和团结下属而影响整个集体凝聚力的立即予以调离。由此，在全行形成了具有良好团队精神的氛围。倡导团队精神的核心是创造整体和个体的高度和谐，所有员工之间，银行与员工之间互相信任、互相支持、互相依赖，形成一股凝聚力，建立一支上下一心、群策群力的团队，达到一种融洽和谐、充满活力的气氛，激发员工的内驱力和自豪感。

将一件事抓到底　管理人员都是靠授权行事，抓好一件事就必须抓到底。特别是开先例的事，必须慎重。一位经理在工作期间，出去办私事，他的高级经理知道后，立即询问此事，这位经理找到一些理由推卸自己的责任。但高级经理没有放弃，通过他人的证实，继续对此事追究下去，直到那位经理承认错误，并受到公开的批评。这位高级经理认为，他如果过问这事，就必须搞得水落石出，而不能半途而废，管理就是如此，必须一抓到底。只有这样，才能带动全局，才能起到杠杆的作用。

不能扮演双重角色　支行管理部是银行专门管理支行的部门，它没有经营职能，这样，在管理中它就可以全心全意地抓管理，而不会因为利益的驱使，让它的定位模糊。在银行管理中，经营部门是利润中心，它们以利润为先，由于有利益的关系，因此，如果它们又兼有管理的职能，就不能很好地履行管理职责，同样，一个管理部门如果给予经营的职责，它在管理中很可能为本身的利益着想，而使政策产生偏颇。这正如一个裁判不能同时又是运动员，一个教练不能同时又是队员一样，只有专心地履行本身的职责，才能在利益冲突时，保持整个集体的运作有效。这是银行的重要管理原则。

工作目标必须实际　每个员工每年都必须有各自的工作目标，正像一个部门、一家银行必须有各自的目标，这个目标必须明确、具体，必须可以衡量，必须有时间限制，必须切实可行，管理人员会检查每个员工的目标制定，并提出改善的意见，员工正是因为有目标，才会有自我期待，才会有满足感。目标来自各方面，包括业绩、个人培训、业务水平以及工作表现等，要让员工把眼界从银行移到本人身上，但员工的目标一定要和单位的目标一致，这样才能形成良好的团队，因此，个人的目标设定是一项重要的工作，必须与银行的理念和文化很好地结合，双方相互依存，共同发展。

员工参与管理　银行提出制定服务时间标准，这牵涉许多部门，如果要各部门完成制定，可能需要一周，但是总经理室将完成的时间定为两周，因为有一周时间征询员工的意见，下级参与管理问题，尤其是参与和员工有关的问题的决策，如服务时间的制定，这些决策必须得到员工的理解和支持，需要员工做出努力。在这方面，银行非常重视员工的态度，如员工被调到另一部门或外面的分支机构任职时，当员工的利益受到政策的影响时，在银行的重大决策（如果不涉及保密问题）时，银行都会向员工咨询。当对重要问题有共同发言权时，员工会感到受尊重，感到他们在银行并非是做事的工具，他们也有决策权，让员工参与决策，将自己也看作决策者，是银行管理者的新观念。

员工的“附加值”现代的管理，不是让员工做得越多越好，而是用得越合适越好。员工有“附加值"，但他的“附加值"绝不体现在他的专业之外，而在他的专业之内。没有必要让一个员工成为一个设计专家，这些工作可以让专业公司去做；没有必要让一个员工成为一个系统管理的专家，这些也可以让专业公司去做。我们要将员工的“附加值"搞清楚，让他们知道自己应该在什么地方发挥最大的作用。一位银行的资金交易员除了完成自己的本职工作，银行的“附加值"主要在于资金的管理和研究上，在于程序的改进和完善上，在于产品的创新和推广上，在于……让员工充分展示对银行的“附加值"，他对银行的贡献就是乘数的“积"。因此，作为各级行政主管的经理，也是人事主管，他们要将员工的“附加值"发挥出来，他的管理效用就成倍增加。

摄像头的管理作用　银行总经理站在人事部的30个电视监视屏前，仔细观看全行各部门员工的工作情况——全行到处是一派繁忙景象。工作的纪律秩序非常好。银行以保证营业场所的安全为由，因为所有的营业场所都是敞开式的，在各营业场所安装了摄像头，从而避免了保护员工隐私的指控，使这种设备发挥了多种作用。当我们在探求这种良好的工作风气的奥秘时，一位管理人员这样解释：良好的教育＋管理人员的自律和监督＋合理的工作和人员配置＝良好的工作环境。在办公时间内，管理人员对员工的时间使用进行有效的监督。工作时间是神圣的，是银行以金钱雇用员工为银行创效益的时间，不允许任何人占用工作时间干私事或与工作无关的事，甚至不允许以任何理由影响员工完成工作任务。

盯住你的员工　各单位员工会议和管理会议均在工余时间进行，而且银行不为这类会议支付加班费，员工本着团队精神自愿牺牲休息时间支持主管的工作。银行良好的工作秩序使员工人人都在工作时间紧张地工作着，看不见一个人闲着，也看不见一个人在串岗或干私事。人们经常看到的一个现象是，多数员工在接打电话时，一边接电话，一边工作，反映了员工在有效地利用时间。各级督导人员和管理人员按规定均坐在所管辖员工的后面，员工的工作情况全在他们的视线之内。