成本贵在管理

第一章　成本贵在管理

要服务也要利润　银行要对存款5000美元以下的客户收费6美元，引致一些中小客户的不满，但银行对此振振有词。据统计，有1／3的客户吃掉了银行盈利的一半，麦肯锡有个调查，我国4%的储蓄户，占有50%的储蓄额，16%的中型客户占有48%的储蓄额，另有2%的储蓄额被80%的储户占有，作为商业银行只有锁定目标客户，不可能面面俱到，与其广种薄收，不如精耕细作。要以不同的服务组合满足不同的服务，切实考虑投入与产出。香港银行有4本账，一本总账、一本部门账（考核部门的办公费、人均费和用房费）、一本产品账（考核产品的人工费和盈亏平衡点）、一本客户账（有账户经理专门核算一个账户的收益情况）。这些账目的有效管理保证了银行利润。

账户经理　银行内部管理的一项核心内容是成本管理，成本管理的发展和强化也经过一个过程，开始是为适应业务的发展，对业务成本进行核算，包括每项业务品种的成本和效益的核算，发展到每个客户成本和效益比的核算，使银行在业务中，不单追求规模，而是将银行的成本真正和业务发展紧密结合起来。由此产生了账户经理，将客户的各种业务通过账户管理集结起来，便于管理。账户经理对客户的各种收益和成本进行统一计算和掌握，从而对客户提出理财建议和本行的优惠限度。

计算每笔业务成本　根据一家咨询公司的统计，在美国，由银行出纳人员经手的每笔交易费用为1．7美分，电话银行每笔交易的费用为55美分，而网上银行的每笔费用为2美分。这些费用的计算对银行非常重要，当银行能够清楚地计算出每笔业务费用，就可以有选择地发展有利于银行的业务，也可以在给客户的利益上有更大的余地，不同的交易收取不同的费用，这实际上就是将成本管理运用到业务的营销中，在计算每笔交易的基础上，再加上一定的业务量或者一定的期限，就可以给予客户比其他业务更多的优惠，从而有力地推动业务的发展。

压缩间接成本　按照银行的会计管理原则，成本分为直接成本和间接成本。直接成本包括这项成本的直接费用，间接成本包括管理费用、房屋费用、折旧费用、广告费用等。如何才能压缩间接成本，首先要明白标准成本，知道同业中管理比较好的银行的此类成本是多少，然后从直接成本和间接成本中去想办法。必须简化不必要的工作程序，提高资金和财物的使用

价值，要做到这样，必须要将每个产品所花费的间接成本分出来，计算每个产品的单独损益（包括间接损益），计算它所花费的成本和产能，看需要多少人、多少设备、多少工序、多少效益，只有这样，才能有效地压缩管理成本和其他间接费用。

规模就是在减成本　据统计，67%的成本（90%的运作成本）受规模性开支节减的影响。大部分的运作成本可因规模而达到节省。规模是成本节俭的有效途径。大规模的量身定制，比如通过网上银行，将某项业务在更大范围，甚至全球形成批量，只有增加规模，才能有效降低成本。同样，当银行做按揭业务的时候，为了将贷款成为规模，就要将银行产品组合，银行将按揭业务成本分为销售、开户、账务管理、产品管理和客户管理等费用成本，只有将按揭产品做大，做成一个组合，业务的成本才可能下降，因为员工在做1笔业务和100笔业务时，他的成本并非是成比例增加的，当银行计算出规模和成本的盈亏点时，即做到什么规模，银行的成本才可以弥合时，银行的成本管理就落到了实处。

银行的时间成本观　现在的一分钱不等于将来的一分钱，在银行管理中，总是将银行利息的观念运用到各种业务管理中，如何使每一分钱都产生效用，如何使库存都产生效用，是银行管理人员常常考虑的问题。为了日常应酬，银行派人在顺道时从海关买进免税酒，存放起来，尽管买酒先使用了资金，但这笔资金降低了银行成本，因为酒的税负很高，银行为此可以省去可观的费用。在日常业务中，每家支行都需要库存，为降低成本，库存必须经过合理地计算，尽可能支行不设大的仓库，随时由分行提供。因此，分行每日的运输车到各支行提供凭证和其他办公用品，他们不愿过多地存放，因为这种存放将使今天的一分钱失去它应产生的效益。

小会计制的设定　一家支行处在商业闹市区，房租就不能只算房屋成本，而应加上该支行所在区的楼宇增值，当这家支行在赚取利润后，必须扣除高昂的房租费交给总行，才能计算它上缴总行的净利润。小会计是以部门为单位进行核算的制度，资金是业务单位之间交往的最重要财产，总行和分支机构要核定资金的存差利率和贷差利率，以分清成本和利润。小会计制通过对各单位的考核，提高各单位降低成本，增加效益的积极性。小会计制是考核各单位的依据，是将全行的效益、成本、指标分解给各单位，对每个单位开立费用账户和效益账户的科学方式。小会计制实施的关键是统一会计测算标准，对每个部门的所有财物都要给予统一、可比、可测的标准，甚至费用率也必须核定标准，如借入港币的费用率为0．5%，由此，划分总行和分支机构互拆资金的成本支出。小会计制的测算标准不能用简单的计算定出。小会计制是将全部成本在全行各单位摊分，以此衡量每个单位的成本和效益，各单位内部许多是以人均方式核算的，如行政费用开支、办公家具、设备折旧等，甚至支行内部各单位房屋费也由人均平摊。成本高而效益差的支行逐渐被淘汰，而对成本低和效益好的支行则加大投入力度，重点发展。

核算中的“两大中心”　核算中，将核算单位分为成本中心和利润中心，各中心也是为分清内部利益和成本而专设的。两个中心在尽可能公平的基础上各算各自的账。稽核部是按成本中心核算，他们加强成本控制，在房屋、人员和办公用品上加强控制，公司部是按利润中心进行考核，他们算利润账，按照每个产品的成本价，对每个客户计算其客户成本，核算银行应给予的优惠，有针对性地给予服务。不同的核算方式确实调动了各单位的积极性，各个单位为控制支出、降低成本、有效利用资源，采取各种积极措施，以使管理会计达到银行的要求。

内部的“成本合同”　授信部请电子银行部协助开发一个项目，两个部门签订协议，规定对使用方的具体要求：项目上线日期、责任，更重要的是价格等。双方根据各自的协议要求进行成本计算，电子银行部根据项目的开发可以转包，请外部公司开发，也可自行开发，盈利部分计入本部的总表，授信部则计入成本，并争取通过业务的开展收回成本，取得可观的效益。银行内部的精确核算不仅是降低了成本，而且是将成本与业务紧密地结合起来，提高了管理水平，给每个部门都加上降低成本的责任，算好自己部门的账，让每位管理人员都感到身上的重任。

成本管理水平的“计量器”　银行在成本管理中采用非利息费用收入占人事费用支出比例参数来评价成本管理水平，反映了银行经营管理模式的重点。当非利息费用收入与人事费用支出之比由110∶100增加到120∶100时，表明成本管理水平提高了。银行的成本管理并非一般意义上的削减费用支出、削减成本，它是科学地安排成本结构，合理地花钱，有效地投资，每一元钱都发挥每一元钱的效用。因此，这种成本管理必须有适当的评价方式，抓住成本控制的重点，以发展促进成本降低就是抓住了关键。