完善职工培训体系

第五章　国有商业银行人力资源配置

第一节　国有商业银行人力资源配置现状分析

在计划经济体制下长期缺乏竞争压力的国有银行，形成了以人力资源密集型的极具特殊地位的企业。尽管国有银行经历了十多年的改革深化，但人力资源的改革在很长一段时期内却举步维艰。

一、现状分析

（一）总量与总量效率比较

由于受计划经济体制的影响，国有商业银行一直按行政区划来设置分支机构，扩张型的发展战略也导致人员规模急剧膨胀（庞大的员工规模导致过高的劳动力成本支出，严重影响了国有商业银行的经营效益），人均资产和人均利润远远低于国外优秀的商业银行。

（二）人员结构失衡，整体素质偏低

随着新兴业务的发展和银行业竞争的加剧，对员工的专业结构和整体素质提出了越来越高的要求，而国有商业银行目前的情况是：行政服务人员偏多，资产类人员偏少；低学历人员偏多，高学历人员偏少；单一型人才偏多，复合型人才偏少。一方面存在机构臃肿、人浮于事的现象；另一方面却严重缺乏懂业务会管理的金融业综合人才，员工结构失衡导致人力资源整体素质偏低，阻碍了劳动力组合优势的发挥。

表5—1　国有商业银行与国外银行人员总量与效率比较
（1999年末）

注：①为1998年数。
资料来源：①中国金融年鉴（2000）；②《欧洲货币》（1998）。

（三）用工缺乏灵活性，人员配置不合理

国有银行机构化、终身制的用工方式仍未打破，员工能进不能出、干部能上不能下的情况依然存在。一方面缺乏合理的员工退出机制，一方面又没有通畅的职务晋升渠道。人员配置的随意性很大，缺乏科学的分析预测和比较权衡，“一窝蜂”式的招人，“拉郎配”式的分工。人员招录使用上的随意性降低了管理效率，提高了人员使用的机会成本，并造成管理岗位过度竞争和干部任用上的“暗箱效应”，不利于资源的合理使用和员工的职业发展。

二、成因分析

从现状分析显见，国有商业银行人力资源配置存在着一系列结构失衡。主要表现在：①人力资源总量过剩与人力资源局部有效供应不足同时并存，造成国有商业银行内部人力资源供求的结构性矛盾。②作为人力资源中高层次的人才资源在总量缺乏的同时，在地区分布的不合理性，表现为中西部地区经营管理人才的严重缺乏。③人力资源的配置效率不当，人的潜力没有得到有效挖掘。

上述问题的存在，主要有两方面原因所致。

（一）长期的计划体制下形成的人力资源配置机制是形成国有商业银行人力资源配置效率不高、结构不合理的直接原因

这种机制主要特征表现在：

1．低工资高就业政策的影响。长期以来，我国在传统生产资料社会主义公有制代替生产资料私有制，每个劳动者都拥有生产资料、人人都有就业权利的理论的影响下，实行的是低工资高就业的资源配置政策。在这种体制影响下，国有银行也在一定程度上充当了这种低工资高就业的政策执行机构。

2．劳动力供求双方无自主权。在传统体制下，劳动力供求的主体都没有自己的决策权，真正的决策权在于国家行政部门，这在客观上造成了主体错位。对劳动供给者而言，虽然有就业的权利，但却没有选择企业、职业、岗位的权力；对劳动力需求者而言，国有银行的招工人数是国家人事部门计划安排的结果，国有银行无权按银行技术特征确定劳动力的需求量，也无权裁减多余人员。在传统体制下，国有银行对劳动力的需求量不是以利润最大化为目标，而是以产出最大化为目标。

3．不存在劳动力市场，劳动力具有较小的流动性。由于实行的是低工资高就业政策，供给和需求完全被动地接受计划的控制。而且，由于人力资源的配置是由计划部门制订计划，人事部门进行安排的，劳动者要进行流动，环节多、程序复杂，必须经劳动人事部门批准才能进行，因而劳动力的流动非常困难。

（二）国有商业银行新旧体制的撞击制约了尚处于转制阶段的国有商业银行人力资源配置的创新和效率

随着社会经济体制的转变以及国有专业银行向商业银行的转化，传统的计划经济体制下的人力资源配置机制正在逐步改变。但是，由于我国的国有商业银行脱胎于国有专业银行和计划经济模式，长期的处于计划经济体制下的国有专业银行不但给国有商业银行留下了沉重的、低效的人力资源包袱，而且还残留了旧体制的种种烙印，在新体制尚未趋于成熟的情况下，新旧体制的撞击又制约了尚处于转制阶段的国有商业银行人力资源配置的创新和效率。突出表现在：

1．人力资源配置机制不活。国有商业银行人力资源配置采取“双轨制”，一类是正式职工；一类是非正式职工。国有商业银行对正式职工的招聘录用采取高度集权的计划管理模式，并且进入渠道单一，主要靠院校毕业生和复员、转业军人，而一些优秀人才和急缺的人才不能通过社会人才市场及时进行配置。相反，国有商业银行的专业人才可以随时流入社会人才市场。非正式职工是国有商业银行劳动力的另一个群体，它是由于正式职工计划机制的“倒逼”形成的，它通过社会劳动力市场招聘录用，其使用期限和劳动报酬又双方协商决定，但不享受国有商业银行的福利待遇，他们与银行之间的契约关系随劳动及分配过程的结束而终止。因而，其主人翁地位和作用难以形成，并且由于频繁变动等原因，其业务素质难以适应岗位的需要。

国有商业银行人力资源配置机制不活还体现在对经营者的聘用上，究其深层次的原因在于它缺乏明晰的产权制度。由于国有商业银行没有实行股份制，股权资本和法人资本没有分开运作，容易滋生严重的“免费搭车”现象，国有商业银行各级负责人的上级委任制，没有引入市场配置机制，银行家阶层难以真正形成。同时，内部法人治理结构的缺陷，利益机制和有效制约机制难以形成，经营者很难用最优化的原则来配置人才资源。

2．利益分配工效脱节。国有商业银行利益分配工效脱节体现在以下三个方面：

（1）工资总量计划管理方式不适应企业化经营原则的要求。一是目前国有商业银行年度工资总量仍由国家劳动部门下达总量控制计划，而下达的总量控制计划又往往与国有商业银行实际经营效益脱钩，不利于调动员工加强管理，提高效益的积极性。同时，在国有商业银行内部工资分配层层刚性分解，没有真正与各分支机构绩效和经营水平挂钩，不利于促进管理水平的提高。二是下达的工资总量计划与国有商业银行实际的工资性支出有较大差距，总量控制实际上并未真正管住，国有商业银行各级分支机构较普遍地存在工资超计划发放的问题，还导致了财务会计核算不规范、不真实的现象。效益好的基层行在工资总量和工资制度的控制和制约下只有采取变通财务账目、增加福利分配和扩大“灰色收入”等途径增加职工收入，使得工资管理混乱，并诱发各种违规违纪行为；效益差的基层行也心安理得，据实列支成本。三是国有商业银行有些分支机构为弥补工资总量的不足，想方设法自己“创收”，这也是近年来乱开支、账外账、自办公司等一度盛行的一个重要原因。

（2）员工个人收入分配“大锅饭”问题仍很突出。1993年全国工资改革后，国有商业银行实行的是事业单位系列的工资制度，工资内容主要包括等级工资和责任目标津贴两部分，其中责任目标津贴是工资中活的部分，其现行分配形式多种多样，但其依据大多是“官”的大小，而不是“效”的高低。另一方面，由于行员等级工资制是机关事业单位工资序列的组成部分，对当地政府出台的机关事业单位工作人员各种津贴、补贴，各级行一般都比照执行。因此，员工之间的分配差距较小，没有充分体现与所负责任和所在单位经营绩效紧密挂钩的原则。

（3）偏离“效率为主、兼顾公平”的原则。国有商业银行收入分配的多轨制也导致工资分配偏离按劳取酬和同工同酬的原则，同一岗位不同身份的职工在绩效相同的情况下，工资分配差距较大，因为正式职工除了获得政策规定的工资收入外，还能获得一些非正式职工不能享受的“身份收益”，对国有商业银行的正式职工而言，就是所获得的是社会福利而不是劳动报酬；而非正式职工不能享受这种社会福利，只能获得劳动合同上规定的劳动报酬，同工不同酬的分配歧视政策挫伤了他们的积极性，这对于拥有一支较大非正式职工队伍的国有商业银行而言，不能不说是一个亟待解决的问题。

此外，福利分配平均化、隐性化，对优秀员工缺乏长期激励。目前，国有商业银行对员工医疗费用是实报实销，住房则长期实行一次性福利分配，员工福利收入是隐性的，而且平均化倾向较为严重。员工违规违纪和离行，并无额外的利益损失，既不利于鼓励优秀员工长期奉公，也不利于通过利益机制遏制违规违纪现象和防范部分经济案件。

上述工效脱节的工资分配制度，使工资这一重要经济杠杆不能真正发挥其优化资源配置的导向功能，造成国有商业银行人力资源的闲置和浪费。

3．绩效考核模糊。绩效考评是人力资源管理的核心内容，它对于激发人的潜能，优化人力资源配置起着至关重要的作用。当前，国有商业银行对员工绩效考评普遍存在着不同类别、不同职级岗位统一采用“德、能、勤、绩”抽象指标来考核，难以量化和具体评价。员工岗位职责界定模糊，对岗位工作量的大小和员工需要量测定不清；考核指标中核心指标和权重的确定不能充分体现商业银行经营原则以及考核多流于形式，考核结果没有与人力资源管理的其他内容挂钩等，使绩效考评偏离商业银行的绩效评价约束和优化资源配置的目标。

4．人力资源开发手段滞后。现代人力资本理论和实践证明：员工素质和技能的提高是边际生产力增长的支撑点，高素质的劳动力所提高的生产率将抵消寻找廉价劳动力的任何优势，因而对国有商业银行人力资源的开发提供了更高的要求。股份制商业银行、外资银行以其灵活的机制，丰厚的待遇成立国有商业银行强有力的人才竞争对手，人力资源开发外部环境压力增加。而国有商业银行人力资本投资渠道单一，人力资本追加投资相对太少。人力资源的开发主要靠岗位培训和职务晋升等传统手段，已远不适应国有商业银行业务持续发展的需要，降低了人力资本的边际效率。

三、反向效应分析

人力资源配置的结构失衡与配置机制的缺陷，给国有商业银行经营带来了不良的影响，突出表现在：

1．与集约化经营的冲突。国有银行在长期的计划管理体制下，粗放经营现象严重。近几年来的商业化改革以及竞争的压力，使国有商业银行集约化经营进程明显加快，正逐步从劳动密集型、资本密集型向技术密集型、人才密集型的经营方式转变。与之相适应，国有商业银行内部实施了一系列的重大改革，集中表现在经营重心上，逐步向中心城市行、向资源配置效率高的地区转移；在机构设置上，实行撤并和收缩并举策略，调整网点布局；在管理体制上，逐步上收权限，集中决策权力，提高决策的准确性和科学性；在组织体系的架构上，淡化行政倾向，突出经营目标。而这一系列的改革，其难点集中表现为对人的改革。无论机构、网点的撤并，还是组织体系的重构；无论是经营重心的转移还是管理体制的变革，都涉及到人的问题。经营机制转换常常因大量富余人员存在而举步维艰；资产优化重组常常因人员问题而搁浅；优胜劣汰机制形成的关键性因素，也是人员安置问题。国有商业银行巨大的人力包袱以及人力资源配置机制固有的矛盾和缺陷，阻碍着国有商业银行改革的深化和集约化经营程度的提高。

2．与人才竞争的冲突。在激烈的市场竞争以及逐步开放的金融环境下，人才竞争是金融业竞争的焦点。而人才竞争的首要问题不是待遇问题。国有商业银行人力费用支出较小的可扩展空间以及庞大的员工队伍，注定在近期仍然呈现“僧多粥少”的工资分配形态，在人力费用总量控制以及调整呈刚性状态下，员工的分配差距很难有较大幅度拉开。国有商业银行用工与社会其他机构用工的价差，势必导致人才趋利性外流。同时，国有商业银行如不尽快激活僵化的任用机制和形成有效的激励机制，则很难留住人才，形成国有商业银行人才单边外流。

3．与市场竞争的冲突。市场经济一个重要的特征是以价格杠杆调节着社会经济活动，社会经济组织之间的市场竞争也是围绕价格展开的，价格在竞争中起着关键性的作用。对一个经济组织而言，价格的形成取决于该经济组织的经营成本。随着中国加入WTO，中国的国有商业银行面临着巨大的竞争压力，特别是随着利率市场化进程的加快，国有商业银行之间的竞争将会围绕利率来展开，外资商业银行较低的经营成本将会在竞争中处于明显的优势，而国有商业银行较高的经营成本，则会束缚国有商业银行的竞争能力。在国有商业银行的经营成本中，不降低人力资源成本，则难以在竞争中取得优势。

第二节　国有商业银行人力资源需求分析

就国有商业银行而言，当前所需要解决的突出问题是消化冗员和进行人员结构调整。因此，从总量上来看，需要重点研究的是国有商业银行人力资源的需求量而不是供给量。基于此，我们重点对国有商业银行的人力资源需求问题做一探讨。

一、商业银行人力资源需求基本理论描述

（一）人力需求理论

在市场经济条件下，商业银行劳动需求的目标，可以概括为利润最大化。一个追求利润最大化的商业银行如何决定用工量，主要取决于增加或减少用工量引起的总成本和总收益的变化。为便于分析商业银行人力资源需求，我们首先对商业银行人力需求的基本理论做一描述。

为分析方便，我们假设商业银行的经营是在完全竞争的市场条件下运作，一切经营活动包括产品市场和劳动市场都处于完全竞争状态，并且根据生产要素中是否有固定因素，分为短期人力资源需求和长期资源需求。

1．短期条件下人力资源需求。所谓短期是指这样一段时期，生产技术固定不变，如固定资产。但有一部分经营要素可以变动，如劳动等。为了分析方便，我们首先假设生产过程中只涉及两种生产要素，资本（K）和劳动（L），且在短期内，资本是固定不变的，从而研究商业银行对人力资源的需求行为。

在短期内商业银行为了达到利润最大化目标，人力资源需求量必须符合使用人力资源最后一个单位带来的收益（劳动的边际产品价值VMPL）正好等于增加人力资源的最后那个单位劳动所付出的工资，即VMPL＝MFCL＝W。如果边际收益超过边际成本，扩大人力资源量会增加利润，如果边际收益小于边际成本，则减少人力资源的使用则可增加利润。

根据上述原理，商业银行对人力资源的需求曲线可以商业银行的边际产品价值曲线（VMPL）处于递减阶段的那部分曲线来表示。

图5—1（a）表示，当VMPL为已知和既定（它由生产函数和固定不变的产品销售价等推导出来），使用每单位人力资源所需支付的成本，即工资率W，为W1时，商业银行实现最大利润的雇佣量为L1，因为与L1相应的VMPL＝MFCL＝W1，由此可知，为了实现最大利润，当工资率为W2，W3时，愿意使用的劳动量分别为L2，L3，即图5—1（b）中的B点、C点。所以，劳动的边际产品价值曲线表达了与每一工资率相应的商业银行愿意使用的人力资源总量。因此，VMPL曲线处于递减阶段的部分即是商业银行对于劳动的需求曲线。

图5—1　短期人力资源需求曲线

2．长期条件下人力资源需求。短期条件下，人力资源需求曲线是在假定资本的使用量是固定不变的，人力资源的投入量是可以变动的情况下求得的，现在讨论在人力资源需求和资本都可以变动的情况下，人力资源需求——即长期条件人力资源需求。

在图5—2中，我们描述了一条长期的人力资源需求曲线DL。开始，假定商业银行面对一条短期的人力资源需求曲线DS，同时，最初的均衡工资率和均衡人力资源需求量分别为W1和L，即图中A点，现在假定工资率由W1下降到W2，从而产生产出效应使人力资源需求量增加到L1，即B点。然而，在长期条件下资本也是可变的，因而工资下降，同时产生替代效应，从而使得人力资源需求量进一步增加到达L2，即C点。在长期条件下从A点调整到C点的轨迹就决定了长期人力资源需求曲线的位置。

图5—2　长期人力资源需求曲线

从图5—2中，我们可以看出，长期人力资源需求曲线比短期人力资源需求曲线更有弹性。这种弹性是人力资源需求量对工资率变动的敏感程度，通常用工资弹性系数Ed来衡量。即

决定长期人力资源需求曲线除了上述因素外，还有其他一些因素也影响商业银行的长期人力资源需求曲线，其中产品需求、劳动与资本的相互作用、技术这三个因素是需要特别注意的。

（二）生产函数理论

西方经济学家通过生产函数表格格式图形说明劳动和土地投入的不同组合的产量，借鉴图5—3，我们来说明生产要素（假设A、B两种）投入的不同组合的产量。

图5—3

根据图5—3，当有了3个单位的生产要素A和2个单位的生产要素B可利用时，可得到的最大产量为356单位。但必须注意，有许多种不同的方法可以生产出356单位的产量。对于其他产量获得也可能有类似的多种方法，即多种劳动要素的组合方式。通过比较图5—3中横行或纵行的相邻数据，我们能够很容易地计算出两种要素中每一种的边际产品，进而印证收益递减规律：当增加一种投入而保持其他投入不变时，增加的投入的边际产品至少在某一点之后会下降。可见，生产函数理论告诉我们，不同的方法可以生产出一定水平的产量。在许多种可能性中，寻找既定产量的最低成本的要素组合是我们必须考虑和追求的。

二、基本理论的借鉴

通过人力资源需求理论和生产函数力量论的描述，对商业银行的人力资源配置有如下借鉴意见：

1．国有商业银行的人力资源总量过剩，使得边际成本远远大于边际收益。相当一部分行处出现严重的总量资源过剩，是这些行长期处于巨额亏损的重要原因。要提高国有商业银行的盈利能力，必须采取减员增效的措施。

从表5—1可以看出，从1994～2000年人均费用逐年增加，而人均利差收益却没有增长甚至下降，说明我国国有商业银行人力资源的配置长期处于非最佳状态。

2．人力资源需求理论告诉我们，人力资源的需求取决于工资率，工资率的高低直接决定了用工量。当前，国有商业银行一方面面临着加入WTO的压力，人才竞争将更加激烈，而人才竞争的一个重要问题是员工收入问题。国有商业银行的员工低收入与外资银行员工的高收入形成鲜明的反差，如不提高国有商业银行的员工收入，势必造成人才外流。而另一方面，国有商业银行人力资源费用总额已处于一个相对较高的水平，随着利率市场化进程的推进，利差将会逐步缩小，利率市场化要求商业银行必须不断降低经营成本，特别是人力资源费用。因此，国有商业银行在相当长的一段时期内，人力资源费用总额将较难有大幅度的增长。在人才竞争要求高工资和人力费用总额又难有较大幅度增长的双重压力下，国有商业银行惟有大幅度裁减员工，这不但是提高员工工资水平，增强对人才吸引力的需要，同时也是国有商业银行降本增效之必然选择。

表5—2　工商银行人均利差收益与人均费用比较表

资料来源：《中国工商银行统计年鉴》（1984～1998）。

3．根据劳动和资本互补或互为替代的原理。在通常情况下，资本和熟练劳动是互补的，但资本和非熟练员工往往是替代的。当今，随着银行业电子化程度的提高，国有商业银行用于科技的资本性投入不断加大，而在国有商业银行内部，较低文化层次的非熟练员工仍占相当大的比重（见表5—3），资本是非熟练员工替代物的一般规律告诉我们，科技投入的增加以及科技手段在银行业的普遍应用，大量较低文化层次的非熟练员工应被日益增加的资本所淘汰。事实上，随着电子银行业务的飞速发展，电子自动转账业务占比不断提高，通过柜面进行人工交易的业务量将不断减少，因此，减少柜面操作型员工是完全有可能的。

表5—3　工农中建国有商业银行人员文化层次占比　单位：%

资料来源：《中国金融年鉴》（1999）。

4．按照生产函数理论，改善国有商业银行的劳动组合是十分必要的。从国有商业银行的现状来看，一是要寻求业务人员与行政后勤人员的合理搭配。业务人员是直接从事经营并产生效益的，行政后勤人员往往不直接经营，不直接产生效益，但当生产达到一定规模时，管理又是必须的，能够间接产生效益。国有商业银行应从成本最小化的角度出发，尽快改变目前业务人员相对偏紧，行政后勤人员偏松、人员过剩、人浮于事与人员相对短缺的矛盾。二是寻求不同业务部门用工的合理配置。当前，国有商业银行普遍存在着同业竞争激烈、基本客户群重组与信贷资产质量低下等问题。与此相联系的用工结构也急需调整，市场拓展领域、资产质量管理领域、人员的数量和质量，对经营效益的提高将起到重要作用，通过其用工调整，保证这些领域的用工需求是提高人均资源边际价值之所需。三是寻求用工的最佳劳动组合。随着经营组织体系的变化和科技手段的运用，传统的劳动组合必须做彻底变革，建立一个符合现代商业银行运作的劳动组合，不但是提高对外服务效率的需要，同样也是降本增效的一项措施。

三、商业银行人力资源需求测定

国有商业银行究竟以多少用工量为合适？这除了参照国内外同业水平之外，就国有商业银行内部而言，有必要根据自身的经营特点，制订一套科学的人力资源需求测定办法，确定合理的用工量。

商业银行人力资源需求的测定，是以商业银行整体目标为依据，在分析现有人力资源状况的基础上，对商业银行未来的人力资源及合理组织进行预测，进而为人力资源配置提供决策依据的过程。商业银行人力资源需求测定一般经过以下步骤：

1．调研。即调查、收集和整理涉及商业银行总体发展战略和经营环境的各种信息。这些外部环境是商业银行人力资源需求的“硬约束”因素。

2．盘点。即摸清现有人力资源的状况，主要对商业银行现有人力资源数量、质量、配置结构进行盘点，并采用科学的方法找寻人力资源与商业银行发展的差距。

3．建模。在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用各种科学的预测方法对商业银行未来的人力资源供求进行预测。技术性很强的预测工作，是人力资源需求预测最困难也是最关键的内容。

人力资源需求预测的技术方法很多，现以经济模型法和劳动定额法对国有商业银行人力资源需求预测问题做一简要表述。

1．经济模型法。最常用的是生产函数预测法，如柯布—道格拉斯（Cobb－Douglas）生产函数。假定国有商业银行产出水平取决于劳动力与资本两个要素的投入，则有：

Q＝A·LαKβ

式中：Q——总产出水平；

　　　L——劳动力投入量；

　　　K——资本投入量；

　　　A——总产出率系数（近似于常数）；

　　　α、β——劳动和资金产出弹性系数，

将上式取对数并调整后，则有：

如果已知产出水平和资本额，便可预测商业银行人力资源需求量。

显然，上述是以常数A代表技术水平。因而用C—D生产函数进行人力资源需求预测考虑技术进步作用就显得不足。1942年，首届诺贝尔经济学奖获得者J．Tinbergen对C—D生产函数作了如下修改：

Qt＝At·LαKβ

At为随时间变化的技术进步水平因子，代表某一时间的技术水平：

或

At＝A0eλ

式中：A0——全年的技术水平；

　　　λ——年技术进步率，可根据近年数据修改求得。

当然，目前更常使用的生产函数方法预测方法是“Solow余值法”。50年代中期，美国经济学家R．M．Solow提出以增长速度方程为模型，用“余值法”定量劳动力的需求。

Solow认为生产函数的一般形式为：

Q＝F（K，L，t）

式中：t——时间变量；

　　　F——可微分函数。

通常，为了分析的需要，一般采用中性技术进步生产函数：

Q＝Atf（K，L）

对上式两端求全微分并同除以Q得：

由于分别代表劳动和资金的产出弹性，则有下式：

若改为差分方程，则有：

显然，

根据上式即可进行商业银行人力资源需求量预测。

2．劳动定额法。这是在已知商业银行计划业务总量及制定了科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额来预测商业银行人力资源需求量。其公式为：

式中：N——人力资源需求量；

　　　W——计划期内任务总量；

　　　q——先行定额；

　　　R——部门计划期内生产率变动系数。

　　　R＝R1＋R2－R3

式中：R1——技术进步引起的劳动生产力提高系数；

　　　R2——由经验积累导致的生产率提高系数；

　　　R3——由于年龄增大及某些社会因素引起的生产率降低系数。

第三节　国有商业银行人力资源配置调整措施研究

一、控制人员总量

通过精简机构促进人员分流。对于长期低效经营、扭亏无望的机构网点，该撤的一定要撤下来，能交的一定要交出去，减少不必要的人力资源占用。

不断优化员工队伍，鼓励自谋职业，对于不能胜任工作的员工实行下岗待业，削减富余人员。加快后勤体制改革步伐，实现经营职能与服务职能分离，精干主体，减轻负担，分流非主业人员。

严肃组织纪律，加大违规解聘工作力度。对违犯国家法律法规、金融规章制度及行纪行规，渎职、失职造成重大事故或经济损失的，给予记大过、降级、撤职、开除等行政纪律处分的，原则上解除劳动合同。

对现有的代办员、临时工采取部分清退、部分替代的办法，凡不符合柜员条件的一律清退，但可给予适当的补偿金。首先清退不适应柜面工作的临时工、代办员。余下人员签订不超过3年的劳动合同，进行规范管理，或委托当地人才中介机构进行人事代理。

二、调整人员结构

调整员工的学历结构，使员工的学历结构适应未来竞争的要求。有计划的招聘录用研究生、本科生，不断改善员工的文化结构。鼓励在职大学生攻读研究生课程，使在职研究生毕业者达到一定的数量。

调整业务类和非业务类员工比例。通过剥离后勤服务部门、精简行政管理部门，大力压缩行政、后勤人员占比。大量提高资产类员工在业务人员中的比例，精减效益低下的营业网点，压缩现有庞大的柜员队伍，同时全面推行客户经理制度，不断充实扩大银行外勤队伍。

改善员工专业结构，引进一批急需的专业人才，如国际金融、计算机网络、法律、市场营销等专业的人才，以满足市场竞争的需要。

调整员工的年龄结构，主要解决柜员年龄逐步老化的问题。通过推行代理用工制和短期合同制等新的用工办法，更新约1／3的柜员，使柜员平均年龄下降到28岁以下。

通过行员等级制的实施，控制员工的职级比例，维持合理的管理层次和管理幅度，调整好高、中、低三层行员的数量比例。同时争取引进一批通晓银行经营的高级业务管理人才，改善国有商业银行高级管理岗位的整体素质。

三、改革人员招录和用工办法

改变“一窝蜂”式的员工招录方式，定期进行人员需求调查，根据人员结构和业务发展情况做出需求预测，编制招录计划，按岗位定向招录，达到降低人力资源的获取成本，提高人力资源综合素质的目的。

加强劳动合同管理，明确劳动合同期限，强化对用工双方的约束力，彻底废除就业终生制。所有在岗人员均签订劳动合同，不同岗位的员工合同期限不同，柜面操作人员一律实行短期劳动合同。

根据国有商业银行机构改革和业务发展的要求，重新划分人员岗位，编制岗位说明书，明确岗位职责。建立严格的能力测评和业绩考核体系。根据岗位说明书的要求对不同岗位分别设立“岗位技能鉴定”标准，定期组织技能鉴定。员工进岗前必须通过该岗位最低档的技能标准鉴定。

建立内部劳动力市场，促进人力资源在系统内有序流动和优化配置。按照总行、一级分行（直属分行）、二级分行三级设置内部劳动力市场，各级劳动力市场可进行本级系统管理干部和机关干部的招聘、考评、录用工作。内部职位的空缺填补必须遵循信息公开、机会均等、择优录取的原则进行，增强人力资源配置的透明度，营造出公平和良好的个人职业发展环境，也为下岗职工提供一个展示才能、重新上岗的机会。

四、构建员工职务晋升体系

实行内部行员等级制度，建立起一个与能力、素质及业绩相联系的晋升渠道。行员等级制度的核心是以行员等级序列为主，管理职务序列、业务技术职务序列为辅，形成多种晋升渠道并举的职务晋升体系，它与行政级别脱钩，拓宽了员工的晋升渠道，为各类人才提供广阔的发展空间。

员工的等级根据工作岗位、职务、学历、任职年限和绩效考核等因素确定，并在规定区间内升降。制定严格的年度绩效考核制度，以考核结果决定升降速度。同时，完善竞争上岗制度和职位候补制度。

深化干部制度改革，加大培养选拔年轻干部的力度。摈弃论资排辈，按部就班的干部选拔方式，不拘一格选拔优秀人才。在总行部室、一级分行、直属分行的班子正职岗位上，要有一批35岁左右的年轻干部。同时要加强监督机制，努力做到选好人才，用好人才，还要管好人才。

五、构建合理的员工分配机制

改革分支机构的激励资源分配办法，实行“零基预算”模式，突出以效益为中心和集约化经营的政策导向。具体分配办法参见第八章。

推行员工结构工资制度，加大绩效工资比重，拉开分配差距。行员结构工资可由职级工资、绩效工资和国家规定的津、补贴三部分构成。职级工资以行员等级序列为基础，体现工资的保障职能及岗位差别（纵向职务差别和横向岗位差别），是员工相对固定的收入。而绩效工资则与员工的工作绩效及所在单位的经营效益密切挂钩，奖优罚劣，奖勤罚懒，逐步拉开工资差距。除国家规定的津、补贴外，应停止执行各类岗位津贴和地区性物价补贴，减少工资外项目，使员工收入由暗翻明，提高员工收入的透明度。

通过精简富余人员，增加经营效益，逐步提高员工的工资收入水平，与劳动力市场价格接轨，努力实现员工工资的内部可负担性和外部可竞争性，形成具有适度市场竞争力的工资分配制度。

六、完善职工培训体系

配合劳动用工制度改革，对职工严格按照岗位规范进行培训，并由上一级教育部门按照总行统一要求组织考试，考试不合格者不得上岗。鼓励员工利用业余时间，通过培训取得多个岗位证书，作为员工今后转岗和使用发展的依据。

加强人力资本的投入，引入市场竞争机制，逐步建立起教与学的双向选择培训机制，促使各级培训基地发挥自身特色和优势，努力搞好培训项目的需求调研和设计开发。要打破传统模式，改革教学方法，提倡开放研讨式、启发式教学、专题教学和案例教学、模拟教学等，加强实践性教学环节，努力提高培训质量。

充分利用计算机网络资源，以此为依托，建立网络培训体系，实现员工远程网上培训。在加大国内培训强度的同时，充分利用境外培训资源，每年应选拔一定数量有发展潜力的年轻业务骨干赴国外学习培养。要不断引进和借鉴国外先进的培训经验，拓宽培训领域，开发新的海外培训项目。