大型企业要主动开展合作创新与自主创新

二、大型企业要主动开展合作创新与自主创新

长期以来，我国的大企业充分利用科技革命创造的技术平台，共享了发达国家技术创新的示范作用、技术传播效应，为我们技术追赶创造了有利条件。我们的一些企业在实现“引进、消化、吸收、创新”的技术超越战略中，取得了很大的成功。

【案例7-4】一汽：从合作创新走向自主创新

一汽集团公司通过合作创新逐步实现自主创新，市场竞争力日益增强，现在市场销售的产品中约有8成是新产品。作为我国汽车工业的摇篮，近年来，一汽在我国汽车界率先通过与国外汽车企业联合设计、联合开发、合资生产等办法，学习和积累先进的设计制造技术和管理经验，同时，在合作中培养自身的科研开发队伍，技术创新能力不断提高。一汽轿车最初是完全靠自己力量发展起来的，但始终没有形成规模优势，在向市场经济转轨过程中遇到了“红灯”。一汽人及时“转向”，首先采用技术引进的方式，建设了一个3万辆奥迪轿车先导厂，积累了技术，积累了人才，还积累了资金。在此基础上，又利用从其他国家引进的发动机和传动器技术自主开发成功“小红旗”系列轿车。并以小红旗轿车为平台，开发出58种车型，满足了不同层次人士的乘用需求，这是我国目前唯一具有自主知识产权的民族品牌轿车。2008年，与国外汽车巨头联合开发的新型“大红旗”也投放市场。

与此同时，一汽始终坚持在学习和合作过程中完善自己，力争实现自主创新。随着市场需求的变化，一汽─大众主导产品捷达轿车的车身要进行换型，德方一开始主张由德国大众设计，并报出高达6500万马克的价格。一汽凭借自身的技术力量，很快拿出全套开发方案，使德国大众改变初衷，同意由一汽承担此项任务。一汽利用先进的开发手段和高水平的人才，在节约大量资金的前提下出色地完成了车身设计，受到用户普遍欢迎。

（新华社长春11月27日电，记者李凤双）

但是总体上，“中国制造”主要是依赖引进技术，或者在这个基础上的模仿创新。其后果是技术含量不高，企业盈利只能依赖竞相杀价，薄利多销。结果，“中国制造”的产业地位被定格在国际分工的生产环节和产业价值链条的低端，更多的时候我们只是挣点低价的劳动工资，而巨额利润则被外方拿走。

这次国际“金融风暴”使这些矛盾和问题暴露得尤为明显。加快自主创新和结构调整，是中国政府日前出台的扩大内需、促进经济增长十项措施的重要内容之一。随着各项推动企业技术创新的具体政策的落实，目前各地企业正在加快转型升级，以抵御国际金融危机带来的不利影响。大型企业在自主创新层面应该解决好以下几个问题：

其一，自主创新毕竟是“厚积薄发”的过程，具有高投入、长周期、高风险的性质，很难短期见效。任何企业对既有发展模式都有很强的依赖，没有强大的外力或内部变革，不会轻易地改变传统技术路径。由技术引进走向自主创新，是企业技术路线的转轨。促使企业下决心转轨，必须有强烈的外因和内因。一般来说，外因主要来自于企业外部的压力和吸引力。例如企业生存环境的压力、市场竞争的压力，会鞭策企业走创新之路；创新成果的高回报和政府的政策激励，会吸引企业投入于创新。内因则主要来自内生的追求和激情，表现在产权激励、公司长远战略和企业家精神等。

其二，企业家要有自主意识和超越意识。企业创新不仅是因为外在的环境的需要，还应该是来自于企业家追求的人生境界。长期以来，由于我们的企业在各个方面和西方的差距较大，导致了我们一些企业家产生了强烈的“自卑心理”，有的企业在引进中失去了自信，在模仿中丧失了自我。创新是企业的长期战略，是企业文化、价值观和企业家精神的表现。实现技术创新，必须战胜自我。当前，我们的企业要构建创新文化。创新必须有社会进步的理想和民族复兴的信念为支撑，必须有坚强的意志和自信而耐得住寂寞。韩国和台湾地区成功的一点是，在引进技术的过程中培育了自主创新的能力；在利用外资的过程中培育出了以本地资本为主体、具有国际竞争力的公司。如韩国的三星、LG、现代、浦项；台湾的台塑、台基电、世大半导体、华硕电子、远东航空等。这是值得我们认真思考的。至于少数有捞一把算一把的庸人心理的企业家，是不可能具备创新的主动性和自觉性的。

其三，企业要利用当前政府的相关政策加快自主技术创新。“金融风暴”之后，中国政府部门希望通过一系列的财政、金融、产业等政策措施，引导并推动企业淘汰消耗高、污染重、水平低的落后生产能力；大力加强技术改造，支持工业创新、用高新技术改造和提升传统产业，促使产品优化升级。自明年起，中国将在全国所有地区、所有行业推行增值税转型改革，增值税的转型于2009年1月1日开始实施，中央财政为此少收入1200亿元人民币以上。它免除了企业购买设备等的税收负担。这项措施是政府释放的促进企业自主创新、技术升级的积极信号，目的是促进企业购买新设备来进行产品升级，推进产业结构调整。此外，中央财政将拿出60亿元人民币，用于帮助企业加快自主创新和进行结构调整。目前，中央财政正与有关方面和地方联系，加紧将资金落实到具体项目上。

其四，企业要有集成创新意识。集成创新是企业自主创新的一个重要内容，它把各个已有的技术单项有机地组合起来、融会贯通，构成一种新产品或经营管理方式，创造出新的经济增长点。大公司的核心竞争力往往表现在把复杂的技术汇集在一起。一个复杂的商品涉及研发、工艺、材料、配套、测试、装备等技术难题，以及投资、供应链、市场、营销等众多领域。将先进技术成果集成并转化为面向千家万户、有品牌支持的市场主流终端产品。例如，改变世界的移动电话、引起社会关注的混合动力汽车等都不是直接产生于基础科学和“发明”出来的，而是将已有技术集成后再创新，并通过产业化而形成的。因此，大型公司必须拥有强大的核心技术和技术能力，其中的一个重要表现，是能敏锐地捕捉全球相关技术信息、善于发现新技术的市场价值、具有从全球获取技术资源的本领，并具有将新技术集成于特定产品的能力。

其五，要加强合作创新。在科研、转化与产业化的长链条中，科研机构与企业处于不同位置，大企业与中小企业之间也有分工。大学是知识创新和基础研究最好的场所。大学有跨学科的优势，有自由的学科研究空气，是知识积累和传承的集散地，是科技信息聚集和传播的枢纽；大学是创新意识最强烈的地方，没有技术研究的禁区和框框，可以有长期的研究目标；大学可以得到政府、企业和社会的资助；还可以通过人员的高流动性实现知识扩散。这些特点已经使大学成为当代知识创新最重要的源泉。尽管大学可以针对企业的技术难题提供研发支持、某些科技成果也可以被企业直接利用，但大学的科研与企业的研发不存在替代关系，更多的是引领、指导企业的研发。

产学研结合可以有多种形式。硅谷和我国一些科技园区成功的事例表明，依托市场化、专业化的金融服务、技术服务的支撑与撮合，众多创业者和科技型中小企业围绕院校、吸纳院校科技活动的扩散效应、吸引院校流出的人才，并发挥创新企业的集聚效应，开展技术转化活动，可以为科技成果的产业化应用创造条件。在“产学研结合”的多种形式中，这是一条强有力的“结合纽带”。

其六，要充分利用跨国公司在华设立研发机构的机遇。当前，提高利用外资水平的一个重点是吸引跨国公司在华设立研发机构。跨国公司利用世界各地比较优势，“全球生产、全球经营”，取得了巨大成功。目前，产品和技术更新周期进一步缩短、分摊在单位产品和服务中的技术成本迅速增加。为应对这一趋势，跨国公司将研发链条的不同环节进行全球布局，在发展中国家设立研发分支机构，承担部分非核心的研发工作量。尽管其目的是充分利用各国技术资源和廉价高技术人才，降低技术成本。外资研发机构的创新成果，是外资的知识产权，本地企业不能分享。但是，从提高自主创新能力的角度说，我们要争取“双赢”的结果，充分利用外资在华研发机构的技术研发的“溢出效应”。外资研发机构的示范作用，有助于在当地扩散技术文化、创新文化、传播研发管理经验。特别是通过人员的流动，可以提高当地研发和研发管理人员总体水平。如果中国企业与外资联合设立合资研发机构，就有可能更多获取溢出效应；研发机构和研发人员在本地聚集，有可能形成研发群落，构成地区研发优势。区域研发优势一旦形成，外资研发机构的转移成本将随之提高，转移的可能性降低。我们必须争取的是充分利用这些“溢出效应”培植起本地企业及研发机构的技术创新能力。

其七，建立技术创新的风险分散机制。1%的技术成果往往以99%的失败为基础。企图不冒任何风险、不投入任何资源就取得技术创新的成功的可能性为零。但创新失败的风险谁来承担？因而，企业必须建立技术创新的风险分担机制。企业要分散风险就要利用多种有效的途径，如风险投资、产业基金等金融工具；技术市场、二板市场、政府采购等市场工具；“有限合伙制”、关闭破产等制度安排；科技中介机构、科技园区、创新企业“孵化器”等创新服务体系。

【案例7-5】解密福田汽车自主创新模式

一个世纪之前的德国著名社会学家齐美尔提出了“链合”的概念。“链合”概念的核心是一个贫困群体要想得到发展，就要在其最初的群体之外发展社会关系，将群体最初的空间、经济和思想界限向外延伸，而不应局限于内群体自身的发展。齐美尔把这种内群体与外群体的结合关系称为“链合”。

一个世纪之间的世界。齐美尔的“链合”概念和这一思想的正确性已经被飞速发展的经济、社会、文化等各个领域的成果所证实。一名研究齐美尔的专家却指出，极少有人把“链合”理论应用于群体内成员的发展与创新。

一个世纪之后的中国。当在实施“十一五”规划的第一个春天，迈开了建设创新型国家的坚实步伐，走中国特色自主创新道路之际，商用车自主创新的领跑企业——福田汽车在十年的自主发展历程中形成了独具特色的自主创新模式——集成知识，链合发展。

在采访中记者发现，福田汽车“集成知识，链合发展”的自主创新模式，并非在齐美尔的“链合”理论指导下形成，而是在企业十年的发展中积淀的经验，是北汽福田公司创新发展的精髓。似乎在无意间，福田汽车扩大了齐美尔“链合”理论应用领域，这个领域就是企业自主创新。

集成知识：福田汽车自主创新的基石

一个没有知识的企业，注定没有创新能力，更谈不上企业的可持续发展。福田汽车从成立，到进入汽车行业，直到做到中国商用车行业第一品牌，成为中国汽车行业中的重要企业。从20世纪福田人成功完成“老三步”，到新世纪福田人开始实施“新三步”，每一步都是福田公司集成知识、学习知识、运用知识的结果。在企业十年的发展中，他们坚持建立学习型企业，以增强学习力培养创新力，以集成知识为基石，筑起企业自主创新之路。

记者曾于九年前对福田汽车的学习力进行过专门采访，亲身感受过他们浓厚的学习氛围：总经理是学习的倡导者，每到一处出差带的最多的就是书，他的读书故事多次被媒体所报道，成为企业家倡导建立学习型企业的“案例”。从企业成立到现在，公司每次重要的会议，都会安排教授、专家进行讲课，向企业各级领导干部讲授与企业发展相关的最新知识和最前沿理论，同时他们与全国著名学府联合开办领导干部MBA课程，要求每名领导干部无论工作多么忙碌，任务多么繁重，都要按时参加学习，并把对知识的掌握纳入对领导干部的绩效考核。不仅如此，在北汽福田公司，每名员工根据不同的岗位，每年都有相应的培训计划，参加相应的培训，不断提升全员的学习能力。

福田汽车是一个会学习的企业，他们在学习的中，有一双“慧眼”，就是善于选择对自己有用的知识来学习，企业发展需要什么知识，他们就学习什么知识，公司上市的时候，他们就请海尔公司的人讲上市公司的运作，进入汽车企业后，他们几乎到所有的国内外大的企业进行学习。学习使福田公司变得更“聪明”，使他们对知识的集成变得更有效。

在集成知识的过程中，福田汽车形成了自己独特的集成方式，就是“标杆学习”。有人说：做轿车是大学生的水平，做卡车是研究生的水平。为了使自己成为名副其实的“研究生”，福田汽车认为光有很强的自主开发能力还不行，必须要有很高的制造水平；没有很高的制造水平，自主开发就没有保证，开发出来的成果，也不可能转化成有竞争力的产品。为此，提出了“业务管理学通用、作业管理学丰田”的“标杆学习”方式，围绕重点，集成知识。10年来，福田汽车建立了完善的学习机制，从总经理到每一名员工都坚持学习，对知识的渴求，成为集成知识的“磁石”和“内核”。使“集成知识”在福田汽车形成了与企业发展密不可分的“分子结构式”。

集成知识，核心是人才。福田汽车建立了一支创新型人才队伍作为集成知识的主体。在福田，有一套完善而独特的人才战略。坚持以人为本，整合全球人力资源，培育一流自主创新团队是福田汽车坚持自主创新所遵循的原则。在培养和使用自主创新人才的过程中，福田汽车把视角从全国转向全球，在全球市场寻找优秀的人才，二十几名外籍专家，十几位“海归”人才在福田继续实现他们的价值。人才，组成了自主创新的卓越团队；智慧，成为福田自主创新不竭的动力和源泉。

福田汽车认为，中国的汽车行业已经融入全球竞争当中。福田公司立足于自主创新，仅仅依靠中国国内的人才是不够的，必须引进国外高级人才，缩短差距，才能适应全球竞争的形势。为寻访高级技术人才，总经理王金玉多次赴底特律召开专场企业宣讲会，向当地的华人介绍福田的发展、福田的产品和福田的战略，提出“百万年薪诚聘英才”。

40岁的美籍华人邬学斌是底盘和刹车系统的专家，曾在通用、福特等汽车公司工作12年。2002年5月，邬学斌回国，一个月的时间，他把国内的各大知名汽车厂转了一圈，“落户”在奇瑞汽车公司。远在北京的福田汽车此时对邬学斌展开了“三顾茅庐”式的求贤攻势。“不光是说客来了几拨，王金玉总经理每月还至少给我打一个电话，像老朋友那样对我嘘寒问暖。”邬学斌记忆犹新的是，他出差到北京或在北京转机，王金玉总能赶去请他吃饭喝茶。“福田的诚意最终打动了我。”2003年的2月邬学斌毅然投奔了福田。

如今，他已是福田公司总设计师兼汽车工程研究院院长，是福田汽车工程研究院里20多位“洋专家”和1000多名技术人员的“头儿”。福田公司人力资源部的工作人员介绍，在“挖”来邬学斌之前，“洋专家”的管理工作由中国人来做，但由于文化理念和习惯的不同，中方与“洋专家”的关系始终没有理顺。而邬学斌的海归团队既是技术内行，又能很好地与中外双方沟通，很快就理顺了关系，大大促进了开发工作。

福田汽车对人才给予了充分的价值体现。在整体薪酬标准设置时，一直坚持向研发系统人员倾斜的原则，在公司同层次人员中，研发系统人员的工资水平要远远高于3000多人的人才队伍，在福田公司集成知识的过程中发挥了重要作用，人才承载着知识，也集成着知识，知识的无形，通过人才变得有形，无形与有形的结合，是福田汽车“集成知识”的秘籍。

对于集成知识，福田汽车给予了资金上的保证，一方面为优秀人才提供良好的待遇和条件，另一方面逐年加大投入，增加研发投资。从2001年投入研发经费1.7亿元、2002年的3亿元、2003年的4.4亿元、2004年的7.1亿元，到2005年投入11.2亿元。公司自主创新平均投入额达到了销售收入的3.5%~4%，平均年增长率达到了153%，在行业内处于领先地位。2005年10月，福田新的研发大楼已经破土动工，其中规划的8个实验室的试制试验设备都具备了国际先进水平。

加大对自主开发的投入，使集成知识形成了动态过程，从集成知识，到创新知识，从创新知识，再到集成知识。截止到2007年底，福田累计申报各类专利152项，专利覆盖了公司汽车产品五大品牌，涉及外观造型、车身部件结构、底盘部件结构等多个领域。这组数据，就是知识动态集成例证，不仅如此，福田常务副总经理张夕勇出版的数册企业并购和管理方面的专著，也为集成知识写下注脚。

在集成知识的过程中，福田汽车实现了知识管理创新和人才培养创新，有了这样的基础，自主创新就有了基石。

链合创新：福田汽车自主创新的灵魂

福田汽车10年发展的历程，是链合创新的发展史，齐美尔的“链合”概念，被福田汽车演绎为中国企业自主创新的奇迹。

1996年8月28日，经北京市人民政府批准，由北汽摩、常州柴油机集团公司等100家法人单位，共同发起成立了北汽福田汽车股份有限公司。100家发起人股东中，包括55家配套厂，45家经销企业。55家配套厂中，常柴、莱动、曙光等股东拥有发动机、车桥等关键零部件技术资源，使福田公司与配套厂之间，除一般协作配套关系外，还通过股东关系建立起共命运的经济纽带，保证了供应链的顺利运作。40多家经销商的入股，使福田与经销商之间，也在一般供销关系外，建立起股东关系的经济共同体。

从创新的角度看，福田汽车的成立，远远超过一个股份公司的设立，它不只是一个公司的诞生，而是形成了企业的价值链和链合创新的架构。此后，为了做大企业规模，福田汽车不断深化以产权制度为核心的改革，盘活资产，以市场为导向、以产业链为纽带，整合发展要素，在链合中实现了企业自主发展，扩大了企业规模。福田汽车在资产重组中，积累了经验，以企业文化为先导，集成知识，在把重组企业有效链合在企业的价值链当中，实现“无缝对接”，福田遍地开花，低成本投入整合最好的资源，小投入积累了大的能力。福田的并购是企业自主发展、战略创新的经典案例，也是福田汽车链合创新的源泉。

从福田汽车的成立到不断壮大我们不难看出经营者链合创新的思维，正是这种思维驱动着企业的全面创新，主导着企业的创新发展。在管理创新中，福田汽车提出“不做第一，就做第二”的管理理念，按股份公司的治理结构初步搭建起了运营平台，采取的是工厂管理模式，到“职能—事业部”的管理模式；再到SBU为主导的多业务混合管理模式，福田公司的管理在创新中不断升级。

在福田，科技创新处于战略地位，认为只有发展自主品牌，才能真正实现产品国际化发展；只有真正实现自主创新，才能实现可持续发展；只有自主创新发展才是企业未来国际化竞争的核心驱动力。

链合开发提高了福田汽车新产品上市的速度：2002年5月，福田自主开发、拥有自主知识产权和自主品牌的欧曼重卡上市，并由此进入重卡行业；2004年12月，福田自主开发、拥有自主知识产权和自主品牌的欧V客车上市，并由此进入大中客车行业；2005年3月，福田自主开发的奥铃轻卡上市，奥铃的上市给中国轻型汽车带来了近乎于革命性的变化。这种革命性变化的实质就在于，奥铃系列产品突破了原有的日本五十铃产品技术平台，在安全应用方面作了“1＋36”项目重大技术革新，其中多项技术均为国内首创。中国轻型汽车以日本车型为主导的格局，最终被福田自主研发的奥铃系列产品所打破，2006年3月，福田汽车自主开发，达到欧洲标准的欧曼ETX、欧马可上市，成为福田国际化的标志性产品。

中共十六届五中全会的召开，为企业自主创新指明了新的方向，福田汽车总经理王金玉认为，创新型企业是建设创新型国家的决定力量，因此，企业自主创新是百年大计，企业家要勇于承担起自主创新的历史责任。

站在新起点，福田汽车提出了自主创新的新的构想——建立“P-VFOUR”工程构想。在这个构想下，福田将打破国内单个企业封闭式自主创新的模式，整合价值链上下游企业，根据市场及消费者的需求，集成全球优势资源，进行产业链企业联合集成创新的新方法，进一步开创企业进行自主创新的新模式。

在这个构想中，有领跑行业创新的福田汽车和潍柴动力以及世界著名的AVL公司与BOSCH公司，进行联合概念产品设计，建立动力系统技术研发中心，推出联合研发产品，整合服务网络。目标是整合动力系统国际领先的技术，根据国际发动机系统的发展方向，设计领先国际的汽车动力产品（欧5以上产品），满足国际发动机及整车系统的市场需要。

有人评价，福田汽车的自主创新反映了一个国产的民族企业的品牌创新能力。前不久，欧曼ETX接到齐美尔家乡的汽车博物馆收藏邀请，将成为该博物馆中第二辆、当代第一辆中国制造的汽车。这不仅是对实物的收藏，更是对一种精神的收藏。

（2008年2月28日，搜狐财经）

【案例7-6】海尔：自主创新下的国际化道路

2005年7月，海尔热水器“防电墙”技术、海尔“双动力”等自主知识产权的发明相继被纳入国际电工委员会（IEC）国际标准提案。海尔依靠自主创新而一举成为国际标准的参与和制定者，在国内引起轰动，同时也令世界级巨头企业大感震惊。

然而，所有这些对于海尔来说，已经不再感到是一种意外的兴奋和欣喜，因为在海尔20余年的自主创新与发展的道路上，每一次成功都是由于长期积累而使其内涵再度蜕变与升华的一个结果。

中国造

1984年，青岛电冰箱总厂还是一家濒临破产的小厂。就是在这样的条件下，它第一次引进冰箱技术时，却是当时世界上最先进的冰箱技术。

1990年，海尔冰箱开始进军德国，但德国人对海尔冰箱哪里会信得过！于是，为了验证自己的品质，海尔人把冰箱揭掉商标，与同样揭掉商标的德国产品摆放在一起，进行全面质量检测，结果海尔一下子得了8个加号，得分最高，超过了德国利勃海尔。

仅仅6年的时间，海尔就消化并吸收了2000余项国外冰箱生产技术，并将其转化为“海尔标准”，实现了海尔强大技术基础。引进的目的实现了，对于海尔而言，下一步就是如何实现自我技术创新。

它根据中国市场的需求，研制生产出第一台完全国产化的冰箱产品，此后便一发而不可收，国内第一台分体组合式冰箱、世界第一台无氟、节能、大冷冻力三合一的抗菌冰箱等相继问世，使海尔技术创新步入新的台阶。于是，“海尔—中国造”响彻大江南北。

1992年，海尔以自己的创新产品开始出口了。针对当时美国市场销售的小冰箱市场状况，海尔开发出的产品一出现便让人耳目一新，一举实现在美国200升以下的冰箱市场35%的份额。

国门之内无名牌。这是海尔首席执行官张瑞敏当时的警醒之言。他认为，要想成为世界名牌，必须在每个地方都成为本土化的国际化名牌。

海尔进行“本土化的国际化名牌”实验是从最发达的美国开始的。1999年4月，海尔在美国南卡罗来纳州的生产基地奠基，年设计生产能力为50万台，在美国冰箱企业中排名第六。从此，标志着海尔集团第一个“三位一体本土化”的海外海尔诞生，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡罗来纳州。

如今，海尔一发而不可收，东南亚海尔、中东海尔、欧洲海尔……到目前，海尔已拥有30个海外制造基地和海外贸易公司。2004年，海尔实现出口创汇突破10亿美元，海外生产、海外销售突破10亿美元；在美国200升以下冰箱市场中海尔占30%以上的份额，居第一位。2008年前4个月，海尔出口创汇和海外生产、海外销售比去年同期分别增长40%和50%。

由此，这个中国企业的自主品牌开始在世界各地落地生根，开花结果。

中国芯

中国数字电视领域第一枚商品化的自主知识产权芯片——海尔“爱国者”数字电视解码芯片，自诞生以来备受业界关注，据SINOCES展上获悉，海尔“爱国者”芯片销量超过1000万片。

海尔集团坚持创具有自主知识产权的自主品牌，早在1997年便进入了数字电视核心芯片研发领域，为了占领技术制高点、从根本上提升民族产业的竞争力，海尔集团于2000年投入巨资成立了北京海尔集成电路设计有限公司，专门从事数字电视领域核心技术的研究。经过短短1年的时间，就取得了令人振奋的成果：海尔“爱国者Ⅰ号”研制成功，并在人民大会堂举行了隆重的新闻发布会，这也标志着中国第一颗具有完全自主知识产权的数字电视解码芯片——海尔“爱国者”芯片诞生了！

经过不断的创新，北京海尔集成电路设计有限公司在2002年又推出了“爱国者Ⅱ号”芯片，并且，经过艰苦的努力和辛勤的付出，终于在2003年9月完成全部产业化的准备，创造历史的一天终于来到了。2003年9月22日，具有国际领先水平的海尔“爱国者Ⅲ号”芯片正式下线，从这一天起，中国人拥有了自己的数字电视解码芯片！从这一天起中国第一颗自主知识产权、大批量产的超大规模数字电视解码芯片正式诞生了！

海尔“爱国者”芯片成功产业化的历史意义是巨大的，它不仅打破了国外企业在此领域的垄断，而且结束了中国企业在数字电视上无芯片的历史，从根本上提升了民族工业的竞争力。

海尔“爱国者”芯片凭借中国市场最高的性价比，上市当年短短的3个月内就创造了销量突破100万片的奇迹。为了表彰海尔集团的突出贡献，青岛市市委书记杜世成向以徐加全博士为首的技术团队颁发了100万元的特别大奖。

2004年，凭借雄厚的研发能力，海尔人再接再厉，又成功推出“爱国者Ⅳ号”芯片和QPSK解调芯片，并且在市场上再创佳绩，销量一举突破1000万片。成为中国唯一销量突破1000万片的超大规模自主芯片。

与此同时，“双动力”洗衣机、以3A高清为技术主导的数字流媒体播放系统、P7彩屏笔形照相手机、“防电墙”热水器、“臭氧消毒”洗碗机……是国内专利申请数量最多的家电企业。

中国梦

在中国家电业此起彼伏的价格大战和你争我夺的利润追逐战中，张瑞敏冷静地提出“不打价格战，要打价值战”的独到的观点。他所说的价值战，就是以自己独特的追求自主创新技术的方式，实现企业、产品和市场价值，实现自主技术的扩张。这是海尔能够成为世界级品牌和世界级公司的核心基础。

在国内科技研发投入普遍偏低的环境里，在家电企业利润与日俱减的氛围中，海尔以其远见卓识的战略眼光，超越单纯利润的视野，实现了自己的自主成果。如今，海尔每年的自主技术投入已经达到了年销售收入的6%。

1998年，海尔成立了海尔中央研究院，打造起一个跨国公司的大型研发机构，当时的投资就达到了令同行瞩目的5亿元人民币。此后，海尔在国际家电领域左右拼杀，牢牢抓住自主创新这一基本点不放，相继在国内外建立了48个科研开发机构，并拥有11个国家级实验室、15个信息中心、18个设计中心。在全国技术中心评价中，海尔集团连续5年获得第一。

“如果我们不搞自主创新，像我们这样快速发展的企业，谁会把尖端的技术卖给你？”张瑞敏如是说。

如今，海尔的自主技术成果已获得9项国家科技进步二等奖——获得该项奖励最多的企业；累计申请专利5469项（包括发明专利618项、海外专利251项），是申请专利最多的中国家电企业。在实现消费—流通—生产的全新变革的产业流程中，海尔对来自世界任何一个市场角落的产品需求，都会在最短的时间内以新的技术方式和产品方式反馈回市场，最短的研发时间有时仅有十几个小时。

目前，海尔仅承担国家“863”计划项目就达6项、国家重点新产品计划研制和开发47项。“863”计划中的机器人项目已实现产业化，形成了中国最大的工业机器人产业基地。

海尔凭着“走出去、走上去、走进去”战略，实现了自身国际化的夙愿。以堪称“世界级试验”的“流程再造”，颠覆了陈旧的企业根基，创立了属于海尔的新的企业理念、企业结构、企业模式，成为世界企业界关注的焦点。

作为一个中国自主品牌的家电企业，海尔圆了中国企业走向世界的梦想。让中国企业成为世界级企业，让中国名牌成为世界名牌，让中国的可持续发展引领世界的发展潮流，这是所有中国企业的梦想。

而海尔正将这个梦想一步一步变为现实。

（中国企业报，2005年10月21日）