公司内部财务决策权力分层安排怎样做

9．公司内部财务决策权力分层安排怎样做？

答：由于公司内部治理的权力系统是由股东大会、董事会、监事会和经理层组成，并依此形成了相应的决策分工形式和决策权分配格局，因而公司财务决策机制实际上是层级制决策。这种层级制决策是与公司内部决策者的职责分工与权力分立相联系的。层级制决策活动分工的产生与有限理性假设有关系，其表现有二：一方面，作为层级组织中最高层决策者的决策活动能力有限；另一方面，限于每个决策者的决策活动能力的有限性，应将不同决策能力的决策者有效地分配于不同的用途，以达到节约使用决策活动能力这种稀缺资源的目的。

财务层级制决策的产生在公司治理中还应被看成是权力的分立与制衡的结果。公司法人治理结构在股东会、董事会、经理层之间形成不同的权力边界，并使得每一权力主体被赋予不同的财务决策权。财务决策机制设计应满足三个主要特征：①存在一个核心决策者，无论公司存在多少层次，决策权如何分解，必须存在一个核心决策者；②权力边界清晰，每一决策层都应清楚其权力范围，知道有权对什么财务问题做出决策，无权对什么财务问题做出决策，权力边界清晰是层级组织决策机制运行的基础；③下级服从上级，下级决策者的行为是上级决策者行为的分解。

一个有效的决策机制一定是适度的授权和监控的层级制决策体系。在公司治理层面，第一层次的决策是股东大会的决策，这是公司最高权力机构的决策，属于出资者财务范畴；第二层次是董事会决策，是公司常设决策机构的决策；经理层是第三层次的决策主体，是公司决策的执行者，这两个层级都属于经营者财务范畴。在这三层决策主体之间又存在多个授权关系：首先是股东大会对董事会的授权，将企业的经营决策权授权给董事会；其次是董事会对董事长的授权，授权董事长在董事会闭会期间，执行一定金额内的决策事项；再次是董事会对专业委员会的授权，董事会根据决策事项的性质和专业素质要求不同，将不同的决策建议权和初审权或者决定权授权给专业委员会；最后是董事会对以总经理为代表的经理层的授权，主要是对公司营运业务的决策权。

在这三级决策主体中，董事会是核心决策主体。因为在实践经营中，股东大会不可能真正发挥决策主体的决策管理作用。首先，从股东大会这一组织形式和实现方式来看，由其来作为公司实际的决策机构有其局限性和非效率性。股东会的召集成本很高，表决程序复杂，而且召集次数有限，存在严重的时滞性。其次，公司的经营管理决策属于企业管理事项，需要有一定的专业知识和企业家才能，两权分离的本来目的就是为了把资本委托给专业人才进行管理，股东过多的干预会影响公司经营的效率，故将股东大会作为决策机构不合理。

此外，也有观点认为应该借鉴美国的CEO运作经验，将总经理作为公司的核心决策主体，将董事会的职能侧重于对总经理的监督，即关注公司的财务报告和经理人员的考核评价。但是依据我国《公司法》和在内部人控制现象严重、经理市场尚未成熟、激励机制不能尽快发挥作用的现实条件下，中国公司还不能实施美国那种将绝大部分决策权赋予CEO或总经理一人的制度。而通过董事会这样一个中间层来作为核心决策主体，可以有效地避免“一股独大”和内部人控制带来的问题，其前提是强化董事个人及整个董事会责任，增强董事会的独立性。因此，将董事会作为核心决策主体，是基于我国目前外部市场对公司治理制约作用不强条件下的一个现实选择。